Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

2.5.7.2. Thưởng theo thâm niên

Để khuyến khích và biểu dương những nhân sự gắn bó làm việc trong nhiều năm với công ty. Công ty cổ phần Vân Sơn có chính sách thưởng thâm niên cho người lao động. Thưởng thâm niên sẽ bằng tỷ lệ thưởng nhân với mức lương cơ bản mà nhân sự đang hưởng.

Tỷ lệ thưởng theo thâm niên được thiết lập dựa trên cơ sở mô hình hoạt động và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp nhưng tỷ lệ thưởng lớn nhất không vượt quá 5% (vì mức thưởng này chỉ mang tính chất khuyến khích, nếu mức thưởng này cao sẽ dẫn đến hình thức trả lương theo thâm niên, hình thức trả lương này sẽ không công bằng cho những người trẻ tuổi có năng lực và thậm chí làm việc hiệu quả, năng suất hơn những người có thâm niên). (xem bảng 2.31).

Bảng 2.31: Bảng thưởng thâm niên tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Cấp bậc

Tỷ lệ	Cấp bậc	Tỷ lệ
Giám đốc điều hành	0.040	Nhân viên kế toán	0.015
Trưởng phòng kinh doanh	0.030	Nhân viên phụ trách đội xe	0.015
Trưởng phòng nhân sự	0.025	Nhân viên văn thư lưu trữ	0.015
Trưởng phòng kế toán	0.025	Đàm thoại viên	0.015
Trưởng phòng đàm	0.002	Bảo vệ, lao công	0.015
Nhân viên kinh doanh	0.015

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 92 trang tài liệu này.

(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)

Khoản thưởng theo thâm niên được tính cho từng tháng và nhận một lần vào cuối năm.

2.5.7.3. Thưởng ngày lễ 30/4 và 1/5; Ngày quốc khánh; Tết dương lịch

Trong những ngày lễ này, mức thưởng nên là như nhau cho mọi vị trí để tạo sự gắn kết, hòa đồng trong toàn công ty.

Công ty cổ phần Văn Sơn áp dụng mức thưởng 300.000vnd cho tất cả các vị trí trong những ngày lễ trên.

2.5.7.4. Phụ cấp điện thoại

Bên cạnh khoản thu nhập chính, công ty cổ phần Vân Sơn còn hỗ trợ nhân sự các khoản phụ cấp khác cho những công việc đặc thù, một trong các khoản phụ cấp đó là phụ cấp điện thoại.

Hiện tại, khoản phụ cấp này chỉ dành cho các công việc đòi hỏi phải giao tiếp với khách hàng nhiều qua điện thoại và công việc của nhân sự hay phải di chuyển ra ngoài công ty. Các vị trí được hưởng khoản trợ cấp này gồm: Trưởng phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh.

Mức phụ cấp điện thoại dành cho nhân viên kinh doanh là 250.000vnd/tháng; Mức dành cho vị trí trưởng phòng kinh doanh là 400.000vnd/tháng;

Hàng tháng các nhân sự đặc thù này dùng điện thoại để trao đổi công việc với khách hàng, đối tác. Công ty cung cấp điện thoại, sim điện thoại có đăng ký dịch vụ trả sau, các tài sản này thường được bàn giao cho nhân sự khi họ ký kết hợp đồng chính thức với công ty. Cuối mỗi tháng, phòng nhân sự sẽ hạch toán theo hóa đơn thanh toán do nhà mạng cung cấp để làm cơ sở thanh toán phụ cấp với nhân sự tương ứng. Nếu khoản thanh toán điện thoại của nhân sự nhỏ hơn mức phụ cấp quy định thì nhân sự không phải trả thêm tiền sử dụng, tuy nhiên nếu mức sử dụng quá hạn mức phụ cấp quy định thì nhân sự sẽ phải bù thêm phần tiền chênh lệch đó.

2.5.7.5. Phụ cấp xăng xe

Khoản phụ cấp này cũng chỉ dành cho những vị trí thường xuyên phải di chuyển bên ngoài như vị trí nhân viên kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh, nhân viên giao hàng…

Tại công ty cổ phần Vân Sơn, khoản phụ cấp này chỉ áp dụng cho vị trí nhân viên kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh với mức phụ cấp là 300.000vnd/tháng/nhân sự;

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ QUY CHẾ LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P

3.1. Những khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

Trong quá trình triển khai quy chế trả lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn, bộ phận nhân sự gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những khó khăn mà phòng nhân sự phải đối mặt đó là:

Việc áp dụng quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu không có sự đồng thuận, góp sức từ ban lãnh đạo công ty và cả người lao động.

Việc đặt ra các chỉ số đo lường KPI đòi hỏi phải hợp lý, phù hợp với loại hình doanh nghiệp. Nếu không sẽ xa rời thực tế và sẽ cho kết quả đánh giá không chính xác, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến tâm lý người lao động.

Việc đánh giá năng lực, hiệu quả công việc đòi hỏi người đánh giá phải hết sức khách quan, trung thực. Nếu việc đánh giá không khách quan sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch, và sẽ làm quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P không phát huy được ý nghĩa to lớn của nó.

Khi chuyển từ quy chế trả lương, thưởng cũ sang quy chế mới, sẽ khiến người lao động có tâm lý bất an. Họ sẽ nghĩ rằng, mức lương của họ sẽ bị thay đổi ảnh hưởng đến thu nhập của họ và với quy chế trả lương, thưởng mới này, rất có thể họ sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Mức độ khó trong việc áp dụng quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P còn tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp.

Việc áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ làm phòng nhân sự nhiều việc hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn và số lượng nhân sự tại phòng nhân sự sẽ tăng lên.

Đối với nhân sự mới, việc áp dụng cách trả lương theo mô hình 3P không vấn đề. Tuy nhiên, với những nhân sự đã được hưởng mức lương từ trước khi áp dụng trả lương theo mô hình 3P thì việc giải quyết vấn đề này không khéo sẽ dẫn đến việc người lao động không thỏa mãn và mô hình 3P sẽ không có sức thuyết phục cao.

3.2. Đề xuất phương án triển khai hiệu quả quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

Qua quá trình áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P tại công ty cổ phần Vân Sơn, một số đề xuất được rút ra để giải quyết những khó khăn trên, cụ thể:

Phòng nhân sự cần làm việc với ban giám đốc và phân tích rõ lợi ích của việc áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P trong việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên trong công ty.

Phòng nhân sự cần phải hoàn thiện, tối ưu bộ tiêu chuẩn các chức danh công việc trong công ty, đồng thời cũng cần phải tối ưu các bản mô tả, bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh tại công ty. Đây sẽ là cơ sở để xây dựng các bộ chỉ số KPI phù hợp với các P để áp dụng vào việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty.

Việc xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI dùng để đánh giá năng lực, hiệu quả công việc của người lao động phải thực tế, rõ ràng, chính xác, đo lường được, và không viển vông. Phải phù hợp với loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp. Bộ chỉ số KPI nên được xây dựng theo đặc thù của các phòng ban. Cần dựa trên các yếu tố công việc mà người lao động tại các phòng ban thường xuyên chưa hoàn thành để làm tiêu chí xây dựng bộ chỉ số KPI phù hợp. Số lượng chỉ số KPI này không cần phải quá nhiều vì nó có thể dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và gây khó khăn cho quá trình đánh giá của bộ phận đánh giá.

Phòng nhân sự cần xây dựng kế hoạch, phương hướng triển khai phương pháp trả lương 3P cho người lao động. Khi có lộ trình rõ ràng thì việc triển khai sẽ thuận lợi, để triển khai trên diện rộng có hiệu quả, phòng nhân sự cần đề xuất triển khai

thí điểm tại một số phòng ban, ví dụ như phòng kinh doanh…Qua quá trình thí điểm, phòng nhân sự cần đánh giá, rút kinh nghiệm và tối ưu cách làm để quá trình thí điểm thành công.

Khi tiến hành đánh giá, phòng nhân sự phải lên kế hoạch và chọn lựa những người có đủ trình độ, phẩm chất tốt để tham gia vào quá trình đánh giá sao cho kết quả đánh giá phản ánh chính xác trình độ, năng lực, hiệu quả công việc của người được đánh giá.

Trước khi triển khai mô hình 3P vào thực tế, phòng nhân sự phải quán triệt, phân tích cho người lao động thấy rằng qua việc áp dụng mô hình này, người lao động sẽ được thể hiện chính mình và sẽ nhận được những giá trị đích thực từ những gì họ đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Cần triển khai thí điểm quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P từ những bộ phận dễ đo lường, đánh giá chính xác nhất như phòng kinh doanh. Trong quá trình thí điểm, cần theo dõi, đánh giá, rút kinh nghiệm và sửa đổi để quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P hoàn thiện hơn. Khi thành công sẽ áp dụng đại trà trong toàn công ty.

Phòng nhân sự cần có kế hoạch về nhân sự cho phòng ban của mình để đảm bảo việc triển khai mô hình 3P đạt hiểu quả cao, góp phần quan trọng vào việc năng cao năng suất lao động cho toàn công ty.

Với những nhân sự cũ, mức lương vẫn áp dụng trả theo mô hình 3P. Trong trường hợp này, lương thực tế của họ thấp hơn mức lương trả theo 3P thì điều chỉnh tăng lương. Ngược lại, nếu mức lương thực tế của họ lớn hơn thì áp dụng biện pháp tách thêm một phần phụ cấp để đảm bảo lương của họ không bị giảm.

3.3. Đề xuất bộ chỉ số KPI cho các phòng ban

3.3.1. KPI với phòng kinh doanh

 Tỷ lệ nhập hàng

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã lên đơn đặt hàng với tổng số khách hàng đã tiếp xúc.

 Tỷ lệ mở mới khách hàng

Là tỷ lệ giữa số khách hàng mới có khả năng mua hàng với tổng số khách hàng đã tiếp xúc.

 Chi phí để có được khách hàng mới

Là tổng các chi phí để khách hàng mới mua hàng trung thành.

 Số cuộc hẹn trung bình

Là tổng số cuộc hẹn trung bình của nhân viên bán hàng.

 Tỷ lệ chăm sóc khách hàng

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã đến chăm sóc so với tổng số khách hàng được lên lịch chăm sóc trong ngày, tháng của nhân viên bán hàng.

 Tỷ lệ doanh thu thực tế

Là tỷ lệ doanh thu thực tế so với doanh thu kỳ vọng ứng với mỗi nhân viên bán hàng.

 Tỷ lệ vượt doanh thu định mức

Là tỷ lệ giữa phần doanh thu vượt định mức so với doanh thu kỳ vọng.

 Tỷ lệ gắn bó với công ty

Là tỷ lệ giữa số nhân viên kinh doanh nghỉ việc so với tổng số nhân viên kinh doanh trong phòng.

 Sự thay thế nhân viên

Là tỷ lệ giữa số nhân viên tuyển được so với tổng số nhân viên nghỉ. Tỷ lệ này đo lường mức độ luân chuyển nhân sự ở phòng bán hàng.

 Thời gian tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng đạt tiêu chí công ty đề ra Là tổng thời gian để huấn luyện nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu doanh số công

ty đề ra.

3.3.2. KPI với phòng nhân sự

 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc

Là tỷ lệ giữa số nhân viên không hoàn thành công việc với tổng số nhân viên trong phòng nhân sự.

 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc

Là tỷ lệ giữa số nhân viên hoàn thành 100% công việc với tổng số nhân viên trong phòng nhân sự.

 Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty

Chỉ số này được dùng để theo dõi tổng thời gian đi muộn trong từng tháng nhằm có biện pháp cải thiện tình hình chuyên cần của nhân sự trong toàn công ty.

 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự

Là tỷ số giữa số ngày nghỉ của nhân sự (gồm cả nghỉ không lý do, nghỉ có lý do, nghỉ ốm) với tổng số ngày làm việc theo quy định.

Tỷ lệ này sẽ giúp phòng nhân sự đưa ra các biện pháp để khắc phục tình trạng nghỉ việc của nhân sự.

 Mức độ hiệu quả truyền thông trong tuyển dụng

Chỉ số này được xác định bằng số CV nhận được trong mỗi đợt tuyển dụng (ứng với từng chức danh).

Chỉ số này dùng để so sánh giữa các đợt từ đó giúp phòng nhân sự thay đổi cách làm để hoạt động truyền thông tuyển dụng đạt kết quả tốt.

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Là tỷ lệ giữa số CV đạt yêu cầu với tổng số CV nhận được.

 Hiệu quả tuyển dụng

Chỉ số này được xác định dựa trên tỷ lệ giữa chi phí tuyển dụng mà công ty bỏ ra với tổng số CV công ty nhận được.

 Thời gian tuyển nhân sự

Là khoảng thời gian trung bình kể từ khi quyết định tuyển dụng được đưa ra cho đến khi tuyển được nhân sự.

Chỉ số này sẽ đánh giá mức độ hiệu quả công việc của bộ phận tuyển dụng.

 Chỉ số trung thành của người lao động

Chỉ số này được xác định dự trên tỷ lệ giữa số nhân sự nghỉ việc với tổng số nhân sự ở mỗi giai đoạn đánh giá.

Chỉ số này giúp phòng nhân sự đánh giá mức độ trung thành của nhân sự với công ty, đồng thời cũng xem xét lại các điều kiện, yếu tố tác động đến độ trung thành của nhân sự từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp.

3.3.3. KPI với phòng kế toán

 Chỉ số thu hồi công nợ

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã thu hồi được công nợ với tổng số khách hàng cần thu hồi công nợ.

 Tỷ lệ nhập đơn hàng lỗi

Là tỷ lệ giữa số đơn hàng nhập thông tin vào phần mềm bán hàng lỗi so với tổng số đơn hàng mà nhân sự nhận được.

 Tỷ lệ hóa đơn bị hủy

Là tỷ số giữa số hóa đơn in ra bị lỗi so với tổng số hóa đơn xuất ra.

 Số hóa đơn bị bỏ xót

Là tỷ lệ giữa số hóa đơn đầu vào chưa xử lý so với tổng hóa đơn đầu vào nhận được.

 Chỉ số về thời gian lập báo cáo thuế quá hạn

Chỉ số này được đo lường bằng số ngày bình quân lập báo cáo thuế muộn so với quy định của cơ quan thuế.

 Chỉ số hợp thức hóa dữ liệu đầu vào

Là tỷ số giữa số hóa đơn đầu vào hợp thức hóa so với tổng số hóa đơn đầu ra (không có đầu vào hợp thức hóa).

 Trả lương không đúng hạn

Là khoảng thời gian trung bình kể từ ngày trả lương quy định đến ngày trả được lương cho nhân sự.

 Chỉ số lập báo cáo tổng hợp chậm chính xác cho giám đốc

Là số lần trung bình phải chỉnh sửa báo cáo để có được báo cáo chính xác, hợp với thực tế cho cấp quản lý.

3.3.4. KPI với phòng đàm

 Tỷ lệ xử lý cuộc gọi