Khái Niệm Về Quy Chế Trả Lương, Thưởng Theo Mô Hình 3P

đảm bảo nhân viên luôn nỗ lực tiếp thu, phát triển các năng lực mới là điều kiện tiên quyết đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ giúp người lao động tích cực và tự hào về mức lương đạt được. Bên cạnh đó, nó cũng giúp doanh nghiệp tạo không khí cởi mở giữa những người lao động, tạo sự gắn kết lâu bền giữa người lao động và doanh nghiệp vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và vì chính lợi ích của người lao động.

Ngược lại, nếu tiền lương thiếu tính công bằng và hợp lý sẽ dẫn đến phát sinh những mâu thuẫn nội bộ, tạo nên sự đố kỵ giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với các cấp quản lý. Do vậy nhà quản trị phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng thỏa đáng và hợp lý cho người lao động. Có như vậy người lao động mới thỏa mãn, yên tâm cống hiến sức lực của mình vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.3. Nguyên tắc của tiền lương

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, để phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của tiền lương với sản xuất và đời sống, doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ chế tiền lương thỏa mãn các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, tiền lương phải thể hiện sự công bằng. Không có sự phân biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc trong việc xây dựng cơ chế trả lương, thưởng cho người lao động. Tiền lương, tiền thưởng cần phải trả cho người lao động tương ứng với kết quả công việc mà người lao động đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc trả lương thiếu công bằng sẽ dẫn đến việc người lao động cảm thấy khó chịu, bức xúc, ức chế, chán nản và sẽ rời bỏ doanh nghiệp.

Thứ hai, tiền lương cần phải đảm bảo tính cạnh tranh. Để thu hút người lao động, tiền lương của doanh nghiệp cần phải ngang bằng hoặc cao hơn so với các doanh nghiệp khác. Thực tế cho thấy, dù doanh nghiệp có rất nhiều biện pháp thu hút nhân sự hiệu quả thông qua các công cụ đãi ngộ phi vật chất thì người lao động vẫn rời bỏ doanh nghiệp khi mà mức lương đưa ra không cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành. Để đảm bảo tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu

tiền lương của các doanh nghiệp khác trong ngành, đồng thời cũng phải căn cứ vào khả năng thực tế của doanh nghiệp để phân loại nhân sự, đưa ra chính sách tiền lương hợp lý nhằm thu hút và tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ lao động chủ chốt.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 92 trang tài liệu này.

Thứ ba, tiền lương cần phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính. Do tiền lương là một trong các chi phí đầu vào của doanh nghiệp, do vậy khi xây dựng cơ chế tiền lương, doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo vấn đề tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thấp thường có mức chi trả thấp và ngược lại.

Tóm lại, khi doanh nghiệp thực hiện tốt các nguyên tắc trên thì người lao động sẽ càng có động lực để cống hiến triệt để công sức của mình vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.4. Các hình thức trả lương

Hiện tại, Việt nam tồn tại các hình thức trả lương chính sau:

Hình thức trả lương thứ nhất là trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng). Đối với hình thức trả lương này, người lao động được trả lương sau giờ, ngày, tuần làm việc ấy, hoặc được trả gộp do hai bên thỏa thuận, nhưng ít nhất 15 ngày phải trả gộp một lần. Với trường hợp trả lương theo tháng thì người lao động sẽ được nhận lương cả tháng một lần hoặc nửa tháng một lần.

Hình thức trả lương thứ hai là trả lương theo sản phẩm. Đây là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật được quy định trong doanh nghiệp. Thông thường, lương theo sản phẩm sẽ bằng tổng số sản phẩm do người lao động tạo ra (đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật được quy định) nhân với đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc có thể có những sản phẩm hỏng không theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra. Trong trường hợp này thì doanh nghiệp sẽ có cơ chế để đánh giá và người lao động sẽ phải chi trả khoản chi phí cho các sản phẩm lỗi đó tùy theo kết quả đánh giá và quy định của doanh nghiệp.

Hình thức trả lương chính thứ ba là trả lương khoán. Theo hình thức này, người sử dụng lao động sẽ trả công cho người lao động dựa trên khối lượng công việc mà người lao động hoàn thành theo đúng chất lượng được giao.

Hình thức thứ tư là trả lương theo doanh thu. Đây là hình thức trả lương, thưởng phụ thuộc vào doanh thu thực tế mà người lao động mang về cho doanh nghiệp với mức doanh thu kỳ vọng mà người sử dụng áp cho người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hình thức trả lương này thường được áp dụng cho các bộ phận có liên quan trực tiếp đến doanh thu, điển hình là bộ phận kinh doanh.

Trên đây là các hình thức trả lương chính được áp dụng tại Việt nam. Việc áp dụng hình thức trả lương nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào loại hình hoạt động đặc thù của doanh nghiệp đó.

1.2. Khái niệm về KPI

Để xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P đạt kết quả khả quan, doanh nghiệp cần phải sử dụng bộ chỉ số KPI như là một công cụ trong việc đánh giá năng lực, hiệu quả công việc của nhân sự. Vậy KPI là gì? Mô hình 3P là gì? Ta sẽ xem xét chúng thông qua các khái niệm dưới đây:

1.2.1. Khái niệm KPI

KPI là các ký tự đầu tiên của các từ tiếng Anh: Key Performance Indicators. KPI thực chất là bộ chỉ số đo lường (hay các tiêu chí đánh giá công việc) dùng để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong một doanh nghiệp.

David Parmenter_ người đã khám phá ra các chỉ số đo lường KPI và là tác giả cuốn sách “Key Performance Indicators – developing, implementing and using winning KPIs” được xuất bản vào tháng giêng năm 2007 [13], cuốn sách này đóng vai trò rất quan trọng giúp các doanh nghiệp có cơ sở để xây dựng các chỉ số KPI tương ứng với đặc thù của doanh nghiệp để áp dụng trong việc đánh giá nhân sự.

KPI đã được ứng dụng rất thành công trong tất cả các lĩnh vực tại các quốc gia trên thế giới. Thực tế cho thấy, nhờ việc áp dụng các chỉ số đo lường KPI trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân sự tại doanh nghiệp khiến kết quả lao động của nhân sự tiến bộ rõ rệt, hiệu quả công việc tăng lên nhanh chóng. Ở Việt

Nam có rất nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công KPI trong việc đánh giá năng lực, hiệu quả công việc của nhân sự như: tập đoàn GAMI, tập đoàn FPT… Tuy nhiên, việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp không hề đơn giản, để đưa ra được bộ chỉ số KPI thích hợp với mô hình doanh nghiệp đòi hỏi bộ phận nhân sự phải có trình độ và năng lực trong việc phân tích công việc, trong việc xác định được các yếu tố thật cần thiết của công việc từ đó đưa ra các chỉ số KPI hợp lý.

1.2.2. Phương pháp xây dựng các chỉ số KPI

Để xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI thông thường ta tiến hành theo 3 bước

- Bước 1: Xác định các hoạt động chính mà nhân viên phải thực hiện. Trong thực tế, khi xây dựng KPI doanh nghiệp thường tập trung vào 4 vấn đề trọng yếu:

i) Chất lượng;

ii) Hiệu quả;

iii) Chi phí;

iv) Tiến độ thực hiện công việc.

- Bước 2: Xác định quy trình thực hiện các hoạt động đó.

- Bước 3: Đặt ra các chỉ số đo lường KPI dựa trên nguyên tắc:

i) Đo cái gì?;

ii) Đo để làm gì?;

iii) Đo như thế nào?

1.3. Khái niệm về quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P

1.3.1. Khái niệm mô hình 3P

Mô hình 3P được tạo thành bởi 3 thành phần:

i) P1: Position_Vị trí công việc;

ii) P2: Person_Năng lực cá nhân;

iii) P3: Performance_Hiệu quả thực hiện công việc.

Kết hợp 3 thành phần này trong công tác đánh giá kết quả công việc của nhân sự trong doanh nghiệp, sẽ giúp nhân sự phát huy hết năng lực, trình độ, kiến

thức, kỹ năng của họ vào công việc. Giúp họ đạt được những thành tựu cao nhất trong công việc, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.

Trong thực tế, việc tạo động lực cho người lao động rất quan trọng. Doanh nghiệp nào để tâm nhiều vào việc tạo động lực thì người lao động của doanh nghiệp đó sẽ cảm thấy hưng phấn, được quan tâm, được thể hiện…có như vậy người lao động mới dành hết tâm trí của mình cho công việc, mới nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động có thể thực hiện thông qua kích thích về vật chất hoặc cũng có thể thông qua kích thích về mặt tinh thần. Trả lương, thưởng theo mô hình 3P là phương pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc kết hợp hai phương pháp tạo động lực trên. Mô hình 3P không những tạo sự công bằng về tiền lương cho người lao động mà còn là cơ sở để giúp họ nỗ lực phấn đấu học hỏi, nâng cao trình độ, tay nghề, giúp họ có động lực để phấn đấu, để hoàn thiện bản thân nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.

1.3.2. Nội dung

Theo mô hình 3P, thu nhập của mỗi cán bộ công nhân viên sẽ được tính theo công thức:

Thu nhập = Lương cơ bản[P1] + Lương theo năng lực cá nhân[P2] + Thưởng theo hiệu quả công việc[P3]

1.3.3. Các yếu tố chi phối mô hình 3P

Có rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên, việc chi phối mô hình 3P thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp giữa ban giám đốc, phòng nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.

Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau và theo xu hướng tích cực sẽ giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành công. Giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp, và giúp nhân sự nhận được những lợi ích thiết thực từ công sức mà họ đã bỏ ra.

Tuy nhiên, nếu chỉ một vài yếu tố trên thể hiện được tính tích cực thôi sẽ làm cho việc xây dựng và triển khai quy chế lương thưởng theo mô hình 3P gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí có thể làm cho việc xây dựng và thực thi phương án đó bị phá sản.

1.4. Mô hình hóa phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P

theo các bước sau:

Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp vụ của các phòng ban.

Bước 2:

Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong doanh nghiệp.

Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P nên tiến hành

Bước 1:

Bước 3:

Xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc [P1]; Năng lực cá nhân[P2]; Hiệu quả làm việc[P3] cho từng phòng ban, từng vị trí công việc.

Bước 4:

Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc [P1]

Bước 5:

Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên [P2]

Bước 6:

Xác định mức thưởng theo hiệu quả làm việc của nhân viên [P3]

Bước 7:

Thiết lập quy chế trả lương, thưởng.

Bước 8:

Giám sát và điều chỉnh.

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Vân Sơn

Công ty cổ phần Vân Sơn chính thức được thành lập vào tháng 7/2005. Loại hình kinh doanh của công ty gồm: Kinh doanh dịch vụ taxi, bình nước khoáng, dịch vụ sửa chữa xe taxi, mua bán taxi.

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Vân Sơn gồm: Giám đốc điều hành; Phòng kinh doanh; phòng hành chính nhân sự; Phòng kế toán; Gara; Phòng đàm. Với gần 50 nhân viên và 750 cổ đông là các lái xe taxi (Các lái xe tự mua xe theo tiêu chuẩn được quy định bởi Vân Sơn và họ tham gia mua thương hiệu của Vân Sơn dưới hình thức như một cổ đông).

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, Công ty cổ phần Vân Sơn sẽ tiếp tục phát triển sản xuất, kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp hóa để trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ taxi với phong cách phục vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp chuẩn, nơi mà nhân viên sẽ được phát huy hết sở trường của họ và đây cũng là nơi sẽ đem lại giá trị đích thực cho người lao động và cho cộng đồng xã hội.

2.2. Thực trạng chính sách lương, thưởng tại công ty cổ phần Vân Sơn

Căn cứ vào quy chế lương, thưởng mà trước đó công ty cổ phần Vân Sơn xây dựng, thực hiện và áp dụng đối với tất cả các cán bộ nhân viên trong công ty thì về cơ bản nội dung của nó được mô tả như sau:

2.2.1. Hình thức trả lương

Trả lương căn cứ vào ngày làm việc thực tế của cán bộ công nhân viên.

2.2.2. Cách tính lương

Tại công ty cổ phần Vân Sơn, lương được tính bằng mức lương cơ bản chia cho số ngày hành chính trong tháng nhân với số ngày làm việc (tăng ca bình thường

*1.5; tăng ca vào ngày chủ nhật*2; tăng ca vào ngày lễ, tết*3).

Việc tính lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc được theo dõi trên bảng chấm công do bộ phận nhân sự theo dõi. Việc tính lương dựa vào số liệu chấm công và đảm bảo tính toán chính xác, trả lương cho người lao động đúng theo quy định.

Người lao động được nhận phiếu thanh toán lương chi tiết hàng tháng, được quyền đối chiếu với bảng lương tổng do trưởng bộ phận nhân sự giữ.

Tiền lương được trả cho người lao động mỗi tháng một lần, chậm nhất vào ngày mồng 5 của tháng.

Tiền lương, thưởng mà công ty trả cho người lao động được trích từ quỹ tiền lương của công ty. Quỹ tiền lương này được hình thành dựa vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của công ty. Quỹ tiền lương này được xây dựng từ các nguồn sau: Quỹ tiền lương theo đơn giá được giao; Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của nhà nước; Quỹ tiên lương từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ khác ngoài đơn giá tiên lương được giao; Quỹ tiên lương dự phòng từ năm trước chuyển sang. Nguồn quỹ tiền lương nêu trên được gọi là tổng quỹ tiên lương.

Theo quy định của công ty cổ phần Vân Sơn, việc sử dụng tổng quỹ tiền lương được nêu ở trên để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng, dồn chi quỹ tiền lương vào tháng cuối năm hoặc để dự phòng quỹ tiền lương đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác (tối đa không quá 10% tổng quỹ lương). Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi (tối đa không vượt quá 2% tổng quỹ lương). Quỹ dự phòng cho năm sau (tối đa không vượt quá 12% tổng quỹ lương).

2.2.3. Điều kiện xét nâng lương

Mỗi năm ban lãnh đạo công ty xét nâng lương cho cán bộ công nhân viên một lần vào tháng 11 dương lịch.

Việc xét duyệt nâng lương dựa vào việc đánh giá kết quả làm việc trong năm của nhân viên thông qua các trưởng bộ phận và ban giám đốc công ty.