Bài Học Kinh Nghiệm Cho Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Việt Nam

tranh rất lớn trên thị trường. Sự thiếu chính xác về thông tin chi phí do hệ thống kế toán truyền thống cung cấp đã cản trở nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Do đó, Xu Ji rất cần một hệ thống chi phí tốt hơn và phương pháp ABC đã được đưa vào áp dụng.

- Hệ thống ABC tại xưởng sản xuất chính của Xu Ji

Công ty đã thực hiện thí điểm mô hình ABC trong một bộ phận sản xuất chính vào tháng 12/2001. Hệ thống ABC được cho là đã triển khai thành công tại Xu Ji trong năm 2003 sau khi một số vấn đề nan giải được giải quyết, ví dụ như vấn đề về khả năng tương thích của hệ thống thông tin và việc hiểu sai về hệ thống ABC bởi các lập trình viên IT (Phụ lục 4).

Năm 2004, Xu Ji tiến hành tái cơ cấu bộ máy quản lý nội bộ. Sự thay đổi trong cơ cấu quản lý nội bộ đã dẫn đến việc loại bỏ một số tiêu thức phân bổ chi phí. Ví dụ, việc quản lý trung tâm chi phí “công tác thử nghiệm sản phẩm” và “thiết kế kỹ thuật” đã chuyển sang hình thức giám sát hiệu suất tiền tuyến thay vì sử dụng tương ứng số giờ lao động kiểm tra và giờ lao động thiết kế (Phụ lục 5).

Kể từ khi triển khai phương pháp ABC, đã có những thay đổi liên tục và nhanh chóng trong cấu trúc tổ chức và quản lý của Công ty. Ví dụ, thay đổi trong cơ cấu quản lý dẫn đến sự hợp nhất của trung tâm chi phí cài đặt bảng điều khiển, nối dây bảng điều khiển và dán nhãn dây trung tâm, trở thành một trung tâm lợi nhuận độc lập. Một khoản chi phí cố định đã được các giám đốc quyết định gán cho mỗi bảng điều khiển, khoản chi phí này được các nhà quản lý đưa ra sau khi đã tham khảo hệ thống ABC. Tuy nhiên một số tiêu thức phân bổ chi phí định lượng, ví dụ như số mối nối có nguy cơ không được ghi nhận hoặc ghi nhận không chính xác. Các nhà quản lý dần dần chuyển sang sử dụng các biện pháp đo lường lợi nhuận và/hoặc doanh thu để theo dõi hoạt động. Những thay đổi này đã hạn chế ảnh hưởng của hệ thống ABC và độ chính xác của thông tin mà hệ thống ABC cung cấp.

- Hệ thống ABC tại công ty con của Xu Ji

Công ty Xu Ji Relay sản xuất nhiều sản phẩm Rơ le khác nhau và bán cho các công ty con trong nội bộ Xu Ji cũng như bán cho khách hàng bên ngoài. Relay hoạt động trong một thị trường cạnh tranh cao và bão hòa, vì vậy mục đích chính của Công ty khi áp dụng ABC là để tồn tại và tránh phá sản. Nhu cầu cấp thiết của Công ty là có được thông tin chính xác về giá thành sản phẩm, như nhận xét của một người quản lý: "Giá

bán của chúng tôi rất lộn xộn. Chúng tôi không biết chính xác chi phí sản xuất cho một rơ le, loại nào tốn nhiều hay ít hơn, và vấn đề lớn nhất là, chúng tôi đang làm ăn thua lỗ với số lượng lớn cổ phiếu không bán được...".

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 262 trang tài liệu này.

Với những bài học kinh nghiệm từ việc thực hiện ABC, nhóm ABC Xu Ji, cùng với các kế toán Relay và các công ty phần mềm đã bắt tay vào nghiên cứu hệ thống ABC riêng cho Relay vào cuối năm 2004 (Phụ lục 6).

Đến năm 2009, hệ thống ABC bắt đầu được đưa vào áp dụng. Sau khi chạy thử nghiệm trong năm 2009, hệ thống ABC của Relay bắt đầu đưa ra được các báo cáo ABC hàng tháng. Hệ thống ABC phù hợp với cấu trúc và các tiêu thức phân bổ nhằm phân bổ chi phí duy trì, bảo dưỡng cơ sở vật chất (Phụ lục 7). Kết quả là trong năm 2010 Relay đạt được sự tăng trưởng doanh thu kỷ lục: tăng 50% so với năm 2009 và tỷ suất lợi nhuận ròng tăng 13%.

Nhận xét việc áp dụng phương pháp ABC tại Công ty Xu Ji

Mô hình ABC được áp dụng tại Xu Ji là mô hình ABC tiêu chuẩn. Việc triển khai ABC đã đem lại những cải tiến và cho phép Công ty có được thông tin chi phí sản phẩm chính xác hơn. Việc phân tích hoạt động bán hàng là một nỗ lực to lớn của Xu Ji khi hệ thống ABC cho phép các nhà quản lý cấp cao của Xu Ji thấu hiểu các hoạt động bán hàng tốt hơn. Nỗ lực này cũng đánh dấu sự khởi đầu của việc ABC được sử dụng với tư cách là một công cụ quản lý nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý kiểm soát tốt hơn các thông tin về chi phí bán hàng và các công ty bán hàng.

Ngoài ra, phương pháp ABC đã cung cấp kho dữ liệu phong phú về cách hệ thống ABC có thể thích ứng với những thay đổi trong tổ chức; việc áp dụng ABC đã gia tăng kiến thức cho cá nhân và tổ chức như thế nào; và các đặc thù quản lý của đất nước Trung Quốc đã thúc đẩy và/hoặc cản trở việc áp dụng ABC như thế nào.

Hơn nữa có thể thấy yếu tố tác động lớn đến việc triển khai áp dụng thành công hệ thống ABC là tư duy tiên tiến, dám thay đổi của ban quản lý công ty. Sự tham gia và hỗ trợ nhiệt tình của ban điều hành khi áp dụng ý tưởng quản lý mới và sự đồng ý đầu tư công nghệ mới là một đặc điểm nổi bật tại DN này. Mô hình ABC tại Xu Ji đã được sử dụng thành công để bao quát chi phí trực tiếp và chi phí SXC biến đổi, vốn không làm được trong hệ thống chi phí truyền thống của DN nhà nước. Phương pháp ABC giúp Công ty thành công trong việc chuẩn hóa quy trình làm việc cũng như cách thức thực hiện công việc, mang lại kết quả kinh doanh vượt trội và giúp nhà quản trị đưa ra các quyết

định chiến lược tốt hơn. Ngoài ra, hệ thống ABC hoạt động như một công cụ xúc tác để phát triển hệ thống công nghệ thông tin tại Xu Ji, đầu tiên là trong lĩnh vực kế toán, tiếp theo đến tin học văn phòng, và sau đó là việc áp dụng hệ thống ERP.

(3) Tại Công ty Kemps LLC

Robert S.Kaplan, cha đẻ của phương pháp ABC, trong một nghiên cứu của mình vào năm 2005 đã giới thiệu về mô hình ABC điều chỉnh theo thời gian (Time-driven ABC, viết tắt là TDABC), nghiên cứu về việc áp dụng mô hình TDABC tại Công ty Kemps LLC (viết tắt là Kemps). Kemps là một công ty sữa hàng đầu tại bang Upper Midwest của Mỹ, sản xuất và phân phối đầy đủ các dòng sản phẩm từ sữa, bao gồm sữa, kem, kem chua, phô mai và sữa chua. Trong suốt những năm 1990, Kemps chứng kiến sự hợp nhất rất lớn trong khách hàng của mình. Những nhà bán lẻ nhỏ bị mua lại hoặc bị loại bỏ bởi những người khổng lồ như Wal-mart, SuperValu, Nash Finch và Roundy’s. Quyền lực mua từ những nhà phân phối và bán lẻ lớn này đặt DN trước sức ép vô cùng lớn.

Tại Kemps, hệ thống kế toán chi phí chuẩn hiện tại đã được tính hợp các dữ liệu chính xác về chi phí NVL và vận hành nhà máy theo cấp độ phòng ban. Hệ thống phân bổ chi phí SXC theo phần trăm chi phí sản xuất trực tiếp (chi phí NVL trực tiếp và chi phí NC trực tiếp). Trước khi triển khai áp dụng ABC, Công ty đã tốn nhiều năm để hoàn thiện tiêu chuẩn về chi phí NVL và NC trực tiếp. Những tiêu chuẩn này hiện đã được tích hợp vào hệ thống ERP. Do Công ty đang cải tiến hệ thống ERP nên đã cân nhắc trì hoãn áp dụng hệ thống chi phí mới (phương pháp ABC) cho đến khi những sự điều chỉnh được thiết lập và hệ thống ERP trở nên hoạt động ổn định.

Thực trạng áp dụng phương pháp ABC tại Công ty Kemps LLC

Kemps LLC không áp dụng mô hình ABC tiêu chuẩn mà áp dụng phương pháp ABC điều chỉnh theo thời gian TDABC. Cụ thể:

Về phạm vi tính giá:

Công ty áp dụng mô hình TDABC để tính giá thành toàn bộ. Theo đó giá thành sản phẩm được cấu thành từ cả chi phí sản xuất và chi phí ngoài sản xuất.

Về nội dung phương pháp ABC:

- Đối với chi phí trực tiếp:

Chi phí trực tiếp được Công ty tập hợp và tính giá giống như phương pháp truyền thống, theo đó các chi phí sản xuất trực tiếp bao gồm chi phí NVL trực tiếp và chi phí NC trực tiếp được tập hợp trực tiếp cho các đối tượng tính giá là các sản phẩm của Công ty.

- Đối với các chi phí gián tiếp:

Đối với các chi phí gián tiếp (chi phí chung), Công ty áp dụng mô hình TDABC để phân bổ cho các đối tượng chi phí. Mô hình TDABC mà Kemps sử dụng được minh họa như sau:

Vào tháng 10/2001, Green và Thorpe quyết định triển khai nghiên cứu áp dụng mô hình TDABC thí điểm tại Chi nhánh miền Bắc của Kemps. Chi nhánh này bao gồm 3 nhà máy sữa, 1 nhà máy phô mai và 1 nhà máy kem, phân phối sản phẩm khắp bang Minnesota, phía đông bang Wisconsin và một phần bang Iowa. Để có được sự đảm bảo từ tổ chức trong quy trình và sản phẩm cuối cùng, Công ty thành lập nhóm dự án ABC đa chức năng.

Trong hướng tiếp cận điều khiển bởi thời gian mà Kemps áp dụng, đầu tiên, nhóm dự án ABC đo lường tổng chi phí của một bộ phận, ví dụ như dây chuyền đổ đầy hay quy trình đặt hàng và lựa chọn đơn hàng.

Đối với bộ phận sản xuất, tổng chi phí SXC bao gồm: (i) khấu hao thiết bị và chi phí vận hành; (ii) chí phí mặt bằng, bao gồm không gian, nhiệt và ánh sáng; và (iii) lương và phụ cấp cho công nhân và quản lí dây chuyền. Đối với bộ phận phân phối, chi phí chung bao gồm (i) lương và phụ cấp của lái xe tải, (ii) khấu hao xe tải hoặc chi phí thuê xe, (iii) chi phí cho dầu máy chạy và (4) chi phí cho những nguồn cung, sửa chữa và bảo trì khác.

Nhà quản trị tài chính và hệ thống thông tin của nhóm dự án thiết kế hệ thống sao cho chi phí được tính theo phòng ban và theo quy trình và có thể được thu thập từ hệ thống sổ cái của Công ty và cộng dồn mỗi tháng.

Nhóm sau đó thu thập những ước tính về những đơn vị thời gian cần thiết để thực hiện bất kì các hoạt động nào có liên quan tới sản xuất, lưu kho, giao nhận sản phẩm và xử lí đơn hàng của khách hàng lẻ. Biết rằng không phải tất cả thời gian chuyển đổi sang dòng sản phẩm khác đều tốn một lượng thời gian như nhau, nhóm đã thu thập những ước tính này dựa trên việc quan sát trực tiếp hay từ những báo cáo trước đó về thời gian chuyển đổi cho mỗi dòng sản phẩm.

Nhà quản trị cấp cao của Kemps muốn phân bổ chi phí hoạt động hàng tháng cho các sản phẩm và đơn hàng đã được xử lý cho các khách hàng. Mô hình TDABC phân bổ chi phí hàng tháng của mỗi bộ phận cho tất cả các hoạt động mà bộ phận này thực hiện trong tháng đó, dựa trên phần trăm thời gian của bộ phận mà mỗi hoạt động cần. Chi phí dây chuyền sản xuất sẽ được phân bổ cho mỗi mã hàng được sản xuất ra theo phần trăm thời gian của hoạt động vận hành và chuyển đổi dây chuyền mà mã hàng đó đã tiêu tốn trong tháng.

Nhận xét thực trạng áp dụng phương pháp ABC tại Công ty Kemps LLC

Dự án TDABC tại Kemps vốn được dự kiến sẽ kéo dài trong 6 tháng, tuy nhiên trên thực tế kéo dài 1 năm. Cho đến mùa xuân năm 2002, nhóm dự án đã có kết quả sơ bộ từ mô hình đơn giản, đủ để kích thích một số hành động trong ngắn hạn. Nhóm tiếp tục mở rộng và cải tiến mô hình và cuối cùng đã hoàn thành mô hình và sinh lời từ khách hàng vào năm sau đó.

Nhóm vận hành đã mất 4 tháng để thông qua các phương trình thời gian phục vụ hoạt động sản xuất. Một vài phương trình có hàng chục phép toán điều chỉnh lượng tiêu thụ tài nguyên cho mọi biến đổi trong giao dịch. Thứ hai, dữ liệu giao dịch dùng cho mô hình đã gặp khó khăn với nhiều lỗi. Lợi ích mà mô hình TDABC mang lại cho Kemps LLC vô cùng to lớn, ngoài việc cung cấp thông tin về chi phí và giá thành sản phẩm chính xác và kịp thời hơn phương pháp truyền thống thì TDABC còn đem lại một lợi ích điển hình cho Kemps như sau:

Cải tiến quy trình: TDABC đã giúp Kemps phân tích chi phí của từng công đoạn sản xuất và kinh doanh, thấu hiểu mối quan hệ giữa việc phát sinh chi phí và các hoạt động, từ đó có biện pháp cải tiến quy trình liên tục nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của từng quy trình.

Hợp lí hoá việc kết hợp sản phẩm: Kemps LLC đưa ra một sáng kiến quan trọng để sử dụng các thông tin từ mô hình TDABC nhằm giảm chi phí cơ bản tổng thể bằng cách tạo ra một đội ngũ hợp lý hoá mã sản phẩm, trong đó bao gồm các nhà quản lý cấp cao của các hoạt động vận hành, bán hàng, marketing, tài chính, và các dịch vụ kinh doanh. Nhóm nghiên cứu đã gặp nhau ba tuần một lần để xem xét các mã hàng không có lợi nhuận được báo cáo trong thời gian gần đây qua mô hình TDABC và quyết định những mã hàng nào nên được ngưng và mã hàng nào nên được giữ lại. Sự kết hợp của

quá trình cải tiến và hợp lý hóa mã hàng cho phép đội đóng cửa một nhà máy và gộp công năng của nó vào nhà máy Minneapolis lớn của Kemps.

Giảm chi phí, củng cố quan hệ với khách hàng: Kemps sử dụng mô hình TDABC chủ động để trở thành nhà cung cấp sữa hàng đầu cho khách hàng trong nước. Kemps chứng minh rằng công ty có thể xác định được chi phí cụ thể trong sản xuất, phân phối, và chi phí để xử lý đơn hàng liên quan đến việc phục vụ khách hàng trên cơ sở đặc tính của đơn hàng. Mô hình TDABC tạo điều kiện cho một mối quan hệ mở, tin tưởng giữa nhà cung cấp và khách hàng, giúp Kemps trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của công ty.

1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Tại Việt Nam, phương pháp ABC vẫn còn mới lạ với nhiều DN, cộng thêm những rào cản vốn có của phương pháp ABC nên nhiều DN chưa sẵn sàng áp dụng phương pháp này. Thực tế cho thấy, đa phần các kỹ thuật kế toán quản trị tiên tiến có nguồn gốc ở các nền kinh tế phát triển. Ví dụ, phương pháp ABC của Mỹ hay phương pháp Kaizen đến từ Nhật Bản, những kỹ thuật này đều chịu tác động không thể tránh khỏi từ các đặc tính văn hóa của các quốc gia này. Do đó, để có được lợi ích thực sự từ những kỹ thuật kế toán quản trị tiên tiến, các DN cần cân nhắc kỹ lưỡng đặc tính quản lý của DN mình, văn hóa tổ chức và văn hoá quốc gia. Tuỳ theo từng điều kiện của môi trường sản xuất kinh doanh và tiềm lực nội tại cụ thể mà DN có thể đưa ra quyết định có áp dụng phương pháp ABC hay không, và nếu áp dụng thì nên áp dụng mô hình nào. Nhằm giúp các DN có cái nhìn bao quát nhất và có thêm cơ sở ra quyết định lựa chọn áp dụng phương pháp ABC, thông qua thực tế áp dụng phương pháp ABC tại một số DNSX trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm trong việc tiến tới áp dụng phương pháp ABC tại các DNSX Việt Nam như sau:

Về phạm vi áp dụng phương pháp ABC

Kinh nghiệm thực tế áp dụng phương pháp ABC tại các DNSX trên thế giới cho thấy, việc áp dụng phương pháp ABC trước hết nên được áp dụng trong phạm vi hoạt động sản xuất của DN với phạm vi xác định chi phí là chi phí sản xuất và tính giá thành sản xuất sản phẩm. Sau khi triển khai thành công ở bộ phận sản xuất và xây dựng được mô hình ABC phù hợp với đặc thù của DN, DN sẽ tiến hành mở rộng áp dụng với các hoạt động khác trong chuỗi giá trị của DN (hoạt động bán hàng, hoạt động quản lý DN…).

Về mô hình áp dụng phương pháp ABC

Đối với mô hình ABC tiêu chuẩn

Nếu DN có thể đảm bảo một hoặc nhiều hơn trong các yếu tố sau thì mô hình ABC tiêu chuẩn sẽ là một hệ thống xác định chi phí chiếm ưu thế:

(i) DN có chi phí chung chiếm tỉ trọng tương đối trong tổng chi phí: Đây là điều kiện tiên quyết để DN xem xét áp dụng phương pháp ABC. Lý do thật đơn giản: Phương pháp ABC là phương pháp xác định chi phí tập trung vào việc phân bổ chi phí chung chính xác hơn, hợp lý hơn và khoa học hơn, trên cơ sở học thuyết mối quan hệ lợi ích – chi phí, khi triển khai phương pháp ABC DN cần phải xem xét lợi ích của phương pháp ABC đem lại với chi phí bỏ ra để triển khai. Do vậy, tỷ trọng của chi phí chung cần chiếm tỷ trọng đủ lớn trong tổng chi phí của DN để đảm bảo đáp ứng điều kiện lợi ích thu được lớn hơn chi phí bỏ ra để triển khai và duy trì hệ thống ABC;

(ii) Là DN có quy mô lớn, có nguồn lực dồi dào, quy trình sản xuất chuyên nghiệp, có hệ thống quản lý rõ ràng và đội ngũ chuyên gia về kế toán quản trị có trình độ chuyên môn cao. Phương pháp ABC có đặc điểm là phức tạp, chi phí triển khai lớn, hệ thống thông tin đòi hỏi phải đo lường được, khối lượng thông tin lớn, do đó thường thì DN có quy mô lớn và quy trình sản xuất hiện đại, chuyên nghiệp mới đáp ứng được yêu cầu về dữ liệu thông tin, chi phí triển khai. Ngoài ra, DN cũng cần có đội ngũ về kế toán quản trị có trình độ chuyên môn cao nhằm thiết kế, triển khai và duy trì hệ thống ABC;

(iii) Các dòng sản phẩm của DN nhiều, đa dạng. Trong DN có nhiều dòng sản phẩm, chi phí chung cần được phân bổ cho nhiều dòng sản phẩm, nếu sử dụng phương pháp xác định chi phí truyền thống sẽ dẫn đến sự sai lệch về chi phí và giá thành. Do vậy đối với những DN có sản phẩm đa dạng, việc áp dụng phương pháp ABC là rất cần thiết nhằm phân bổ chi phí chung một cách hợp lý, khoa học và chính xác hơn;

(iv) Công tác quản trị chi phí và quản trị hiệu quả hoạt động được nhà quản trị quan tâm hàng đầu và phương pháp xác định chi phí truyền thống hiện tại không đáp ứng được nhu cầu về thông tin chi phí và giá thành của nhà quản trị;

(v) Cần phải có sự liên kết dọc giữa các phòng ban: Do khối lượng dữ liệu phục phương pháp ABC là rất lớn, và việc thu thập dữ liệu theo phương pháp ABC liên quan đến nhiều phòng ban khác nhau, do đó cần phải có sự liên kết dọc giữa các phòng ban để có thể cung cấp thông tin một cách kịp thời, chính xác.

Căn cứ và các điều kiện trên, có thể thấy rằng các DN có thể áp dụng được mô hình ABC tiêu chuẩn tại Việt Nam sẽ thường là các DN đa quốc gia, DN nước ngoài hoặc DN FDI với nguồn lực dồi dào, nhân lực kế toán với trình độ cao và có cùng hoạt động hành vi cũng như môi trường văn hoá tại công ty mẹ hay các công ty cùng hệ thống ở nước ngoài.

Đối với mô hình ABC sử dụng ma trận EAD

Mô hình ABC sử dụng ma trận EAD có thể được coi như là một bước đệm trong quá trình dần chuyển đổi từ phương pháp xác định chi phí truyền thống đơn giản, ít tốn kém nhưng tuỳ tiện để tiến tới áp dụng phương pháp ABC chính xác hơn nhưng cũng phức tạp hơn rất nhiều. Hơn nữa, ma trận EAD và APD hỗ trợ một cách toàn diện trong việc cung cấp thông tin về chi phí và giá thành sản phẩm. Do vậy, tác giả đề xuất áp dụng mô hình ABC sử dụng ma trận EAD tại các DN có đặc điểm sau:

(i) DN có chi phí chung chiếm tỉ trọng tương đối trong tổng chi phí: đây là điều kiện tiên quyết để xem xét áp dụng phương pháp ABC trong DN nhằm đảm bảo nguyên tắc lợi ích thu được lớn hơn chi phí bỏ ra khi chuyển sang áp dụng phương pháp xác định chi phí mới;

(ii) Phương pháp xác định chi phí truyền thống không đáp ứng được yêu cầu thông tin về chi phí và giá thành, các DN muốn tận dụng lợi ích to lớn của phương pháp ABC đem lại nhưng không đủ khả năng triển khai và duy trì mô hình ABC tiêu chuẩn đồ sộ và phức tạp: không cung cấp dữ liệu đầy đủ và thường xuyên theo yêu cầu của mô hình ABC tiêu chuẩn, nguồn lực công nghệ và tài chính hạn chế, nhà quản trị và các nhân viên khó khăn trong việc tiếp cận và làm quen với quy trình ABC phức tạp;

(iii) Danh mục hoạt động có số lượng vừa phải và danh mục sản phẩm không quá đa dạng: Do đặc thù của mô hình ABC sử dụng ma trận EAD là sử dụng ma trận chi phí

– hoạt động (EAD) và ma trận hoạt động – sản phẩm (APD) để phân bổ chi phí nên nếu số lượng hoạt động cũng như danh mục sản phẩm quá nhiều thì việc xây dựng các ma trận sẽ rất phức tạp, khó triển khai;

(iv) Nhà quản trị có đủ trình độ và kinh nghiệm để đưa ra được những ước đoán chính xác: Do đặc thù của mô hình ABC sử dụng ma trận EAD là phân bổ chi phí chung chủ yếu dựa trên những ước đoán để tính toán tỷ lệ phân bổ chi phí trong ma trận EAD và ma trận APD. Những ước đoán này lại phụ thuộc phần lớn vào trình độ và kinh nghiệm của những người triển khai hoạt động và của nhà quản trị DN. Do vậy, nếu nhà