Giải Pháp Phát Triển Tín Dụng Tiêu Dùng Của Các Công Ty Tài Chính Trực Thuộc

4.1.2. Dự báo xu hướng phát triển CTTC trực thuộc NHTM ở Việt Nam giai đoạn 2020-2025 và định hướng phát triển TDTD của các CTTC trực thuộc

Cùng với cuộc cách mạng công nghệ 4.0, các NHTM đang dần chuyển dịch mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình kinh doanh nền tảng số với lộ trình triển khai trung hạn nhằm thích ứng và làm chủ công nghệ. Xu thế Fintech tham gia ngày càng sâu vào lĩnh vực ngân hàng trước sự thay đổi hành vi online của khách hàng ngày càng gia tăng, các NHTM có xu thế hợp tác với các công ty Fintech trong các lĩnh vực cho vay, phát triển tài chính cá nhân, dịch vụ internet banking, nghiên cứu về dữ liệu tài chính lớn (bao gồm dữ liệu lớn). Theo kết quả khảo sát các NHTM đang hoạt động tại Việt Nam của Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam tháng 6/2019, gần 3/4 số ngân hàng được hỏi cho biết sẽ ưu tiên cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới trong hệ thống quản lý, phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, các NHTM đang tích cực triển khai chuyển đổi hoạt động quản trị ngân hàng theo các nguyên tắc quản trị cao hơn (thông lệ quốc tế Basel II) theo yêu cầu của NHNN và bản thân các NHTM. Do các NHTM đều đang sở hữu 100% vốn hoặc kiểm soát chi phối các CTTC trực thuộc, xu hướng phát triển của CTTC trực thuộc ở Việt Nam không nằm ngoài xu thế phát triển của các NHTM mẹ trong giai đoạn 2020 -2025 đề cập ở trên.

Căn cứ vào kết quả phân tích SWOT và xu thế phát triển của CTTC trực thuộc trong giai đoạn 2020-2025, tác giả cho rằng định hướng về phát triển TDTD của CTTC trực thuộc được xác định dựa trên các cơ sở như sau:

- Định hướng mô hình kinh doanh truyền thống: các lợi thế hiện có của CTTC trực thuộc là nền tảng vững chắc để CTTC trực thuộc tiếp tục khai thác sâu thị trường truyền thống và tạo nguồn lực để chuyển đổi số thành công, là rào cản hữu hiệu đối với các CTTC tiêu dùng mới gia nhập thị trường tiêu dùng truyền thống. Một số lợi thế bao gồm: sản phẩm TDTD cơ bản đa dạng, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng; mạng lưới kênh phân phối truyền thống đa dạng, rộng khắp; thị trường địa lý đã được bao phủ.

- Định hướng chuyển dịch kinh doanh số: Kết hợp chiến lược chuyển đổi số của các NHTM hàng đầu với điểm mạnh và cơ hội của CTTC trực thuộc. Điểm mạnh: CTTC có nhiều lợi thế chuyển dịch sang mô hình kinh doanh số nhờ thừa hưởng kinh nghiệm chuyển đổi số của NHTM mẹ, nền tảng quản trị rủi ro với xuất phát điểm hiện tại đang từng bước hoàn thiện theo thông lệ quốc tế giúp CTTC trực thuộc phòng ngừa và quản trị chất lượng TDTD theo mô hình số. Cơ hội góp phần giúp chuyển đổi kinh doanh số thành công: môi trường chính trị, pháp lý ổn định, môi trường vĩ mô thuận

lợi, thu nhập của người dân ngày càng cao với cơ cấu dân số trẻ. Định hướng chyển dịch kinh doanh số cũng góp phần giải quyết được điểm yếu hiện tại của CTTC trực thuộc là nguồn nhân lực không đồng đều và ổn định. Việc triển khai mô hình số đồng nghĩa với việc sử dụng trí tuệ nhân tạo trong hoạt động cho vay, giảm bớt sự tham gia của yếu tố con người trong hoạt động cấp và triển khai TDTD tới khách hàng. Do vậy, nhu cầu nguồn lực chất lượng tăng tỷ lệ thuận theo quy mô TDTD hàng năm sẽ không còn là vấn đề cấp thiết của CTTC trực thuộc.

- Các yêu cầu về quản lý chất lượng TDTD ngày càng cấp thiết: CTTC gặp nhiều hạn chế từ hệ thống thông tin dữ liệu khách hàng, các thách thức đến từ nền tài chính điện tử dẫn tới CTTC phải đối mặt với nhiều rủi ro khi ứng dụng nền tảng số trong kinh doanh so với mô hình kinh doanh truyền thống. Do vậy, định hướng phát triển TDTD của CTTC trực thuộc phải đảm bảo yếu tố an toàn trong hoạt động TDTD.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 196 trang tài liệu này.

Trên cơ sở các phân tích trên, tác giả đề xuất định hướng phát triển TDTD chung của các CTTC trực thuộc như sau:

- Về chiến lược kinh doanh: mặc dù tăng trưởng TDTD vẫn là mục tiêu ưu tiên của các CTTC trực thuộc nhằm tạo động lực cho CTTC đạt được các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn, mục tiêu quan trọng nhất mà các CTTC trực thuộc nên nhắm tới là hiệu quả và bền vững.

- Về mô hình kinh doanh: tiếp tục khai thác mô hình kinh doanh truyền thống còn hiệu quả, chuyển dịch dần sang mô hình kinh doanh số khi đã làm chủ công nghệ và năng lực quản trị rủi ro.

- Về sản phẩm TDTD: tiếp tục khai thác sâu khách hàng bằng các sản phẩm TDTD cơ bản có lợi thế, nghiên cứu chuyển dịch sang sản phẩm TDTD số. Tỷ trọng chuyển dịch tùy thuộc mục tiêu chiến lược số của NHTM mẹ và mức độ đầu tư nền tảng số toàn hệ thống trong ngắn hạn và dài hạn.

- Về kênh phân phối: Kênh POS vẫn là kênh phân phối truyền thống giúp các CTTC trực thuộc duy trì thương hiệu trong giai đoạn mới nhưng cần giảm bớt sự phụ thuộc của POS đối với tăng trưởng tín dụng. Mở rộng và tăng trưởng các kênh phân phối hiện đại thông qua thúc đẩy nhanh việc liên kết với các công ty Fintech.

- Về thị trường: tập trung khai thác sâu tập KHCN tại các địa bàn mà các CTTC đang có thế mạnh khai thác, thu hút thêm các khách hàng trẻ yêu thích công nghệ qua ứng dụng trên mobile nhằm xóa bỏ khoảng cách địa lý.

- Phát triển TDTD an toàn bền vững dựa trên nền tảng quản trị rủi ro hiệu quả,

tăng cường công tác quản trị, kiểm tra, kiểm soát đảm bảo an toàn hoạt động TDTD. Tăng cường năng lực tài chính nhằm góp phần phát triển TDTD an toàn, bền vững. Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, thực hiện các giải pháp thu hồi và giảm tỷ lệ nợ xấu.

- Về văn hóa kinh doanh: tiếp tục phát huy vai trò tích cực trong công tác hạn chế tín dụng đen, triển khai mạnh mẽ văn hóa cho vay có trách nhiệm, góp phần bảo vệ vị thế và thương hiệu của NHTM mẹ, đem lại lợi ích cho khách hàng, chống tiêu cực trong xã hội. Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng tối đa.

Định hướng phát triển bổ sung cho nhóm CTTC có thị phần sản phẩm TDTD cơ bản lớn, tập trung vào sản phẩm cho vay tiền mặt, đã triển khai thành công một vài sản phẩm cho vay số, kênh phân phối đa dạng:

- Về sản phẩm TDTD: giữ vững thị phần bằng các sản phẩm TDTD tiêu dùng trong ngắn hạn và chuyển dịch nhanh sang các sản phẩm TDTD tiêu dùng số trên cơ sở lợi thế đang có về tập khách hàng, nguồn lực kinh doanh, kinh nghiệm triển khai sản phẩm TDTD số và nền tảng quản trị rủi ro vượt trội, giảm bớt hạn chế về nguồn lực nhân sự vận hành kênh truyền thống.

- Về kênh phân phối: quản trị kênh phân phối truyền thống theo mục tiêu hiệu quả thay vì số lượng, giữ vị trí tiên phong và dẫn đầu về nền tảng cho vay số, chiếm thị phần nhờ kênh phân phối online và nâng tỷ trọng ví tiền khách hàng từ kênh phân phối online.

- Về quản lý chất lượng tín dụng: tận dụng lợi thế về nguồn lực kinh doanh và năng lực quản trị rủi ro, tập trung nguồn lực để hoàn thiện nhanh mô hình quản trị rủi ro, sử dụng nền tảng CNTT trong công tác thu thập và xử lý dữ liệu khách hàng, quản trị cơ sở dữ liệu và tăng tính bảo mật. Việc triển khai nhanh và thành công các nội dung này giúp CTTC đảm bảo chất lượng TDTD khi chuyển đổi số.

Định hướng phát triển bổ sung cho nhóm CTTC trực thuộc có thế mạnh về sản phẩm cho vay mua hàng nhờ hệ thống POS lớn và hệ sinh thái khách hàng tiềm năng:

- Kênh phân phối: kênh phân phối truyền thống vẫn là kênh tạo ra lợi nhuận tốt nhất, chiến lược quản trị kênh phân phối truyền thống theo hướng tăng trưởng với điều kiện hiệu quả. Tích hợp kênh phân phối truyền thống và kênh bán hàng hiện đại dựa trên lợi thế cạnh tranh.

4.2. Giải pháp phát triển tín dụng tiêu dùng của các công ty tài chính trực thuộc ngân hàng thương mại ở Việt Nam

4.2.1. Nhóm giải pháp chuyển dịch kinh doanh số

4.2.1.1. Hoàn thiện năng lực phát triển sản phẩm TDTD số

Giải pháp về sản phẩm TDTD là một trong các giải pháp trọng tâm cần được các CTTC trực thuộc quan tâm trong quá trình phát triển. Sản phẩm là công cụ tạo lợi nhuận cho các CTTC và các chiến lược về sản phẩm hàng năm chính là công cụ cạnh tranh sắc bén với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, là một trong các cơ sở để khách hàng nhận biết sự khác biệt giữa các CTTC. Các CTTC có được chiến lược sản phẩm phù hợp và năng lực phát triển và quản lý sản phẩm là điều kiện tiên quyết để mở rộng và phát triển TDTD. Vì vậy, các CTTC cần tập trung xây dựng các giải pháp về sản phẩm TDTD như sau:

Giải pháp hoàn thiện năng lực phát triển tổ chức quản lý sản phẩm tín dụng tiêu dùng tại công ty tài chính

Công tác tổ chức phát triển sản phẩm tín dụng tại CTTC bao gồm nhiều khâu như mô hình tổ chức các đơn vị phát triển sản phẩm trong CTTC, quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm, công tác đào tạo và truyền thông sản phẩm mới, đánh giá hiệu quả sản phẩm từng thời kỳ. Công tác tổ chức phát triển sản phẩm càng mang tính chuyên môn hóa cao và vận hành nhịp nhàng sẽ góp phần rút ngắn thời gian đưa ra sản phẩm ra thị trường, giúp Ban điều hành của CTTC hiểu được mức độ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, giúp sản phẩm luôn bám sát nhất với nhu cầu của khách hàng. Các CTTC trực thuộc nên hoàn thiện công tác tổ chức phát triển sản phẩm theo hướng chuyên nghiệp hóa, cụ thể như sau:

a) Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý sản phẩm

- Hiện nay nhiều NHTM đang tổ chức mô hình phát triển sản phẩm theo các Khối kinh doanh trục dọc và thành lập các Phòng sản phẩm tại các Khối Kinh doanh trong đó Khối Kinh doanh là đơn vị trực tiếp xác định các sản phẩm cần phát triển trong năm để hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao. Do CTTC tiêu dùng chủ yếu tập trung vào nhóm KHCN với các sản phẩm TDTD đồng thời các sản phẩm này có vòng đời ngắn, cần điều chỉnh liên tục theo nhu cầu thị trường, phải có hiệu quả với mức độ rủi ro có thể chấp nhận được, Phòng sản phẩm cần được đặt độc lập với Khối kinh doanh và trực thuộc Tổng Giám đốc. Có được sự quan tâm sát sao vả chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc giúp sản phẩm ban hành sát với chính sách tín dụng, chiến lược kinh doanh và thực tế kinh doanh của CTTC trong kỳ kinh doanh, góp phần vào kết quả tăng trưởng TDTD của các CTTC trực thuộc.

- Thành lập Hội đồng sản phẩm giúp việc Tổng Giám đốc của CTTC nhằm giúp đẩy nhanh công tác và chất lượng phê duyệt sản phẩm nhờ tổ chức phê duyệt có năng lực và chuyên môn cao. Thành viên Hội đồng sản phẩm phải là lãnh đạo cao nhất tại các Đơn vị có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về việc phê duyệt các sản phẩm. Hội đồng sản phẩm cần có lịch họp định kỳ hàng tuần để đánh giá sản phẩm ban hành và rà soát hiệu quả các sản phẩm đã ban hành tối đa 3 tháng/lần nhằm đảm bảo sản phẩm có hiệu quả, phù hợp với thị trường và có tính cạnh tranh. Kết quả họp Hội đồng sản phẩm cần được báo cáo thường xuyên lên Tổng Giám đốc để ra các quyết định cần thiết về việc điều chỉnh sản phẩm hay dừng sản phẩm trong kỳ kinh doanh. Hội đồng sản phẩm càng thực sự cần thiết khi CTTC áp dụng “Tư duy tinh gọn” để phát triển sản phẩm, được trình bày ở phần tiếp theo của giải pháp.

- Triển khai công tác thiết kế sản phẩm theo nhóm chuyên môn. Thay vì Phòng sản phẩm là đơn vị duy nhất hoàn tất toàn bộ các công đoạn từ nghiên cứu thị trường, xây dựng dự thảo sản phẩm, xin ý kiến các đơn vị, hoàn thiện dự thảo sản phẩm rồi mới phối hợp với đơn vị CNTT thực hiện phát triển hệ thống, công tác thiết kế theo nhóm bao gồm các thành viên có chuyên môn về sản phẩm, kinh doanh, quản trị rủi ro, pháp chế, công nghệ thông tin để lên phương án thiết kế và ra được giải pháp thiết kế cuối cùng, giải pháp sẽ được gửi trực tiếp lên Hội đồng sản phẩm để tiến hành họp ngay và đánh giá sản phẩm với đề án kinh doanh rõ ràng và tính khả thi về mặt công nghệ cao, kết quả họp sẽ được báo cáo Tổng Giám đốc để phê duyệt ban hành. Như vậy, việc thiết kế sản phẩm theo nhóm giúp giảm bớt được thời gian đi xin ý kiến từng đơn vị chuyên môn, đảm bảo sản phẩm có tính khả thi cao về mặt công nghệ thông tin, góp phần thúc đẩy nhanh việc đưa sản phẩm ra thị trường. Giải pháp thiết kế sản phẩm theo nhóm càng hữu ích đối với các sản phẩm có hàm lượng công nghệ thông tin cao như các sản phẩm cho vay online đòi hỏi hạ tầng công nghệ phải có tính tương thích và đáp ứng được các tính năng riêng biệt của sản phẩm.

b) Nguyên tắc, tư duy xây dựng và triển khai sản phẩm

Cần xây dựng và triển khai các sản phẩm TDTD dựa trên các nguyên tắc “Cho vay có trách nhiệm” nhằm cung cấp cho khách hàng các sản phẩm phù hợp và đảm bảo lợi ích của khách hàng. Cho vay có trách nhiệm là việc CTTC cung cấp sản phẩm tín dụng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, đồng thời điều chỉnh phù hợp với khả năng trả nợ của khách hàng. Đây là nguyên tắc đã được các CTTC tại các nước phương tây áp dụng trong các công ty thuộc ngành tài chính và đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Nguyên tắc này được thực hiện thông qua các quy định, các khuôn khổ được thiết lập nhằm bảo đảm các bên cho vay hành xử công bằng, trung thực,

chuyên nghiệp trong toàn bộ quá trình trước, trong và sau giao dịch cho vay. Do vậy, việc thiết kế các sản phẩm TDTD của các CTTC trực thuộc nhằm đáp ứng các nhu cầu của KHCN cũng không nằm ngoài các nguyên tắc này. Điều này không chỉ giúp cho các CTTC trực thuộc tiếp cận thành công khách hàng mà còn giúp xây dựng được uy tín thương hiệu lâu dài của mình trên thị trường tài chính tiêu dùng Việt Nam. Các CTTC có thể lựa chọn một số hoặc toàn bộ các nguyên tắc cho vay có trách nhiệm đã khá phổ biến trên thế giới như: nguyên tắc quảng cáo và tiếp thị công bằng nguyên tắc kênh phân phối chuyên nghiệp, nguyên tắc cho vay khách hàng tiềm năng có đầy đủ thông tin, nguyên tắc bên cho vay tiếp cận thông tin hồ sơ tín dụng hợp lý và không có phân biệt đối xử giữa các người vay khác nhau đối với cùng một sản phẩm cho vay, nguyên tắc bảo mật thông tin về người vay vốn, nguyên tắc thủ tục khiếu nại đầy đủ…

CTTC trực thuộc cũng cần ứng dụng “Tư duy tinh gọn” vào công tác phát triển sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm cho vay số. Trọng tâm của “Tư duy tinh gọn” đối với công tác sản phẩm nhằm ở Đóng khung thời gian, Học được nhiều nhưng chi phí thấp hơn, Kiểm thử sớm và phản hồi. Đóng khung thời gian nghĩa là các sản phẩm TDTD được ấn định thời gian ra đời chỉ trong một khoảng thời gian ngắn nhất định ví dụ như 1 tuần - 2 tuần, đóng khung thường có tác dụng thúc đẩy nhịp làm việc và tăng động lực làm việc. Học được nhiều nhưng chi phí thấp hơn xuất phát từ nguyên lý phát triển sản phẩm tinh gọn, các chu trình phát triển ngắn, với những vòng phản hồi sớm từ khách hàng và thị trường, vòng lặp này sẽ giúp CTTC kiểm thử độ hấp thụ của thị trường và có chiến lược cải tiến liên tục. Chi phí thấp hơn do CTTC không phải tốn thời gian lên tới nhiều tháng để triển khai nghiên cứu thị trường bài bản ở nhiều khu vực địa lý, không cần thiết kế hệ thống hoàn chỉnh vốn phức tạp tốn kém nhưng lúc triển khai lại không đạt hiệu quả cao. Với tư duy này, CTTC sẽ chỉ phát triển các tính năng tối ưu trong thời gian ngắn đã đóng Khung, kiểm định thị trường rồi sau đó tiếp tục phát triển dần với lộ trình đã xác định trước như 3 tháng, 6 tháng. Tư duy tinh gọn được kết hợp với mô hình thiết kế sản phẩm đề cập ở trên sẽ đem lại hiệu quả cho CTTC khi chuyển đổi sang kinh doanh số.

Hoàn thiện các văn bản về tổ chức phát triển và quản lý sản phẩm trong CTTC

- Các CTTC trực thuộc cần xây dựng Quy định về hoạt động phát triển sản phẩm trong đó quy định các nguyên tắc trong hoạt động phát triển sản phẩm, đảm bảo chuẩn hóa và thống nhất cách thức thực hiện bao gồm từ nghiên cứu ý tưởng sản phẩm mới, nội dung thiết kế sản phẩm, triển khai bán sản phẩm và quản lý sản phẩm sau bán hàng. Trong quy định nên bao gồm các quy định về xây dựng kế hoạch và xây dựng sản phẩm cụ thể, quy định về nghiên cứu thị trường, quy định về triển khai bán hàng,

quy định về hiệu quả của CTTC gắn với lợi ích của khách hàng, quy định về tổ chức phê duyệt sản phẩm, ủy quyền phê duyệt sản phẩm, các quy định về tổ chức quản lý sản phẩm và báo cáo định kỳ, nguyên tắc phối hợp theo nhóm trongquá trình phát triển sản phẩm...nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh đồng thời đảm bảo quản lý rủi ro cho CTTC trực thuộc.

- Cần xây dựng và hoàn thiện Quy trình thiết kế sản phẩm nhằm chuẩn hóa các bước nghiên cứu, thiết kế sản phẩm theo nhóm, triển khai cung ứng sản phẩm cho khách hàng tại CTTC. Quy trình thiết kế sản phẩm cần bao trùm toàn bộ quá trình từ lúc nghiên cứu tới khi ban hành và đánh giá sản phẩm, gồm tiến trình thực hiện tại các giai đoạn: xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm hàng năm, phát triển sản phẩm theo kế hoạch đầu năm và có chỉnh sửa trong năm theo yêu cầu kinh doanh và triển khai thí điểm hoặc chính thức sản phẩm đã ban hành.

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm TDTD hỗn hợp là lựa chọn phù hợp với các CTTC trực thuộc trong giai đoạn 2020-2025, trong đó các sản phẩm triển khai bao gồm nhóm sản phẩm TDTD cơ bản và có sự chuyển dịch dần sang nhóm sản phẩm TDTD số. Ưu tiên triển khai các sản phẩm tín dụng xanh dành cho KHCN.

- Đối với nhóm sản phẩm tiêu dùng cơ bản: các CTTC trực thuộc cần tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm cơ bản theo các lớp đối tượng khách hàng sâu hơn, trong đó cần chú trọng các đặc điểm của khách hàng về nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính, khu vực sinh sống,… để thiết kế các sản phẩm tương thích. Việc tiếp tục duy trì các nhóm sản phẩm tiêu dùng cơ bản giúp CTTC trực thuộc giữ chân khách hàng, phát triển mới các khách hàng chưa có xu hướng sử dụng kênh số và tạo lập tập khách hàng tiềm năng khai thác trên kênh số.

- Đối với nhóm sản phẩm tiêu dùng số: việc chuyển dịch từ sản phẩm cơ bản sang các sản phẩm số đòi hỏi CTTC trực thuộc có sự đầu tư khá lớn để xây dựng hạ tầng nhưng lại tiết giảm chi phí vận hành sau đó. Đối với các CTTC trực thuộc đã xây dựng thành công nền tảng số, cần nhanh chóng triển khai và ban hành các sản phẩm số nhằm sớm thu hút các khách hàng ưa thích công nghệ và mua sắm/chi tiêu online, tập trung vào các sản phẩm cho vay tiền mặt giải ngân vào ví điện tử. Đối với các CTTC trực thuộc chưa triển khai được ngay các sản phẩm cho vay online, cần tận dụng nền tảng cho vay số của NHTM mẹ, từng bước đưa công nghệ vào các sản phẩm cho vay cơ bản làm giảm bước tiếp xúc ban đầu giữa khách hàng và nhân viên tư vấn tín dụng như tiếp nhận hồ sơ online. Việc liên kết sớm với các công ty Fintech cho phép các

CTTC trực thuộc sớm gia nhập thị trường tiêu dùng số và ghi dấu ấn trên thị trường này. Ngoài ra, các CTTC trực thuộc có năng lực về công nghệ hoàn toàn có thể nghiên cứu việc sáp nhập và trở thành Fintech để có được kho dữ liệu khách hàng riêng, từ đó triển khai các sản phẩm số trực tiếp tới người tiêu dùng.

4.2.1.2. Phát triển kênh phân phối theo định hướng chuyển dịch kinh doanh số

Giải pháp chung đối với các CTTC trực thuộc trong giai đoạn 2020-2025

Các CTTC trực thuộc cần chú trọng triển khai đầy đủ và đa dạng 3 kênh phân phối cơ bản quan trọng đã được các CTTC trực thuộc triển khai thành công trong giai đoạn 2014-2019 bao gồm POS, DSA, Telesales (bán hàng qua điện thoại), triển khai mạnh kênh phân phối qua NHTM mẹ, nghiên cứu triển khai các kênh phân phối hiện đại theo chiến lược kinh doanh và năng lực của từng CTTC trực thuộc.

- Đối với phát triển POS: Xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng truyền thống của người dân Việt Nam là xem tận mắt sản phẩm tại các trung tâm thương mại/điện máy hoặc các đại lý bán xe máy… rồi mới quyết định mua, và tiến hành tìm hiểu sản phẩm cho vay từ đại diện bán hàng tại POS hoặc gặp mặt đàm phán trực tiếp với cán bộ của CTTC khi vay tiền mặt/thẻ tín dụng/mua bảo hiểm… Do vậy, hình thức phân phối trực tiếp tại các POS rất hiệu quả trong giai đoạn 2014-2019 và sẽ vẫn còn hiệu quả trong giai đoạn 2020-2025/30. Điển hình cho việc xây dựng mạng lưới phân phối bao phủ rộng khắp là FE Credit với 13.000 POS và HD Saison với 16.000 POS và đây cũng chính là một trong những yếu tố quyết định thành công của các CTTC này trong giai đoạn 2014-2019 và sẽ vẫn là kênh đem lại nguồn thu nhập trọng yếu cho các CTTC này. Do vậy, các CTTC trực thuộc cần phải thiết lập sớm mạng lưới các điểm bán ngay từ đầu, nhanh chóng mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối trực tiếp. Tuy nhiên, trên thực tế các CTTC mới thành lập rất khó có thể đàm phán với các trung tâm thương mại, hệ thống cửa hàng bán lẻ đã được các CTTC đi trước đặt điểm bán, cần dựa vào thế mạnh của NHTM mẹ để tập trung phát triển quan hệ với đối tác có liên kết chặt chẽ với NHTM mẹ như các tập đoàn viễn thông, các tập đoàn điện máy để tăng sức mạnh đàm phán và đạt mục tiêu phát triển điểm bán từng thời kỳ. Các CTTC nên cân nhắc dựa trên nguồn lực tài chính và sự hỗ trợ của NHTM mẹ để có sự phân bố hợp lý trong việc xây dựng mạng lưới phân phối của mình trong từng giai đoạn phát triển, tránh sự phát triển quá nóng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của công ty.

+ Đối với kênh phân phối qua NHTM mẹ: các NHTM mẹ sở hữu CTTC đa phần đã có mạng lưới rộng lớn các chi nhánh và phòng giao dịch dịch trên toàn quốc và danh mục KHCN đang có quan hệ giao dịch với NHTM lớn, các CTTC có thể tận dụng tối đa hệ thống mạng lưới điểm giao dịch sẵn có của NHTM mẹ để quảng bá và