2/3 dựa vào đặc điểm thị trường du lịch, chiến lược chính sách của doanh nghiệp; việc xác định các lĩnh vực và cá nhân NLQT cần được đào tạo trong các doanh nghiệp thường dựa trên ý kiến đánh giá chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài ra, việc xác định và đánh giá nhu cầu đào tạo được thực hiện đều đặn hàng tháng nhưng chỉ ở những DNLHQT quy mô lớn; các công ty TNHH hầu như không có quỹ đào tạo vì e ngại đào tạo xong, nhân viên sẽ bỏ đi; các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài thực hiện nhiều chương trình đào tạo có chất lượng cao nhưng do yêu cầu công việc rất cao nên nhiều NQT vẫn chưa có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Chính vì vậy, công tác đào tạo được ghi nhận còn yếu trong tất cả các DNLHQT.
Về hình thức đào tạo, tại các DNLHQT của Hà Nội có 02 hình thức đào tạo được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tự học thông qua sách báo, tài liệu, trải nghiệm thực tế và huấn luyện. Trong đó, nhiều hình thức đào tạo được đánh giá ở mức tốt (tự học; kèm cặp, hướng dẫn; mời chuyên gia bên ngoài tư vấn;…). Nghiên cứu điển hình tại CTCP Lữ hành Nam Cường cho kết quả: Các phương pháp đào tạo nội bộ chưa mang lại hiệu quả cao do doanh nghiệp chưa có kế hoạch và phương pháp áp dụng khoa học, đào tạo chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, thiếu sự quan tâm, tin tưởng của quản trị cấp cao. Bên cạnh đó, doanh nghiệp đánh giá chưa cao trong việc phối hợp với tổ chức bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo trực tiếp. Tại Công ty Hanoi Toserco, NLQT cấp trung nhận được sự quan tâm hướng dẫn của lãnh đạo cấp trên kết hợp với việc tự học, tự hoàn thiện các kỹ năng còn thiếu. Ngoài ra, công ty cũng có mời các chuyên gia về đào tạo, tư vấn theo vị trí công việc; do chuyên gia có kiến thức chuyên môn tốt, có nhiều kinh nghiệm thực tế nên sau đào tạo có thể áp dụng nhiều vào công việc.
Hình thức hỗ trợ đào tạo NLQT thể hiện thông qua các hỗ trợ ngân sách tài chính như chính sách hỗ trợ kinh phí và thời gian đối với công tác đào tạo bồi dưỡng NLQT. Tùy thuộc vào hình thức đào tạo và đối tượng đào tạo mà doanh nghiệp sẽ có những chính sách hỗ trợ khác nhau, trong đó 39% NQT được hỗ trợ toàn bộ kinh phí khóa học; 5% không được doanh nghiệp hỗ trợ kinh phí và thời gian đào tạo. Nghiên cứu điển hình tại CTCP Lữ hành Nam Cường được biết, Công ty không muốn đầu tư kinh phí đào tạo nhân viên, vì họ e ngại khi công ty đào tạo xong, các nhân viên đó lại xin nghỉ việc và đôi khi lại trở thành chính đối thủ cạnh tranh của công ty trong tương lai.
3.2.2.5. Đánh giá nhân lực quản trị
Hoạt động đánh giá NLQT tại các DNLHQT của Hà Nội được nghiên cứu trên 06 nội dung (Xem hình 3.11). Trong đó, nội dung hệ thống đánh giá góp phần phát
triển năng lực của người lao động và hệ thống đánh giá tạo ra sự đoàn kết trong tổ chức được đánh giá ở mức tốt (3,95 và 3,91 điểm). Nội dung chế độ đãi ngộ lao động tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; các nguyên tắc và tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng và cụ thể chỉ được đánh giá ở mức trung bình (3,12 và 3,22 điểm).
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.65
3.91
3.95
3.22
3.41
3.12
Hệ thống đánh giá Hệ thống đánh giá Hệ thống đánh giá Các nguyên tắc và Hình thức và thời Chế độ đãi ngộ lao dựa trên những tạo ra sự đoàn kết góp phần phát tiêu chuẩn khen gian khen thưởng động tạo ra được tiêu chuẩn cụ thể trong tổ chức triển năng lực của thưởng rõ ràng và đáp ứng nhu cầu sự gắn bó giữa
người lao động cụ thể người lao động người lao động và
DN
Hình 3.11. Kết quả khảo sát hoạt động đánh giá nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả luận án
Nghiên cứu điển hình tại doanh nghiệp có quy mô lớn như Hanoi Toserco cho thấy doanh nghiệp đã xây dựng được bảng điểm đánh giá từ kém nhất đến xuất sắc nhất với các tiêu chí về yêu cầu số lượng, chất lượng công việc; và đã cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý xuống nhân viên về kết quả đánh giá. Đối với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ như CTCP Lữ hành Nam Cường cũng đã thực hiện đánh giá kết quả công việc so với mục tiêu để trả công lao động.
3.2.2.6. Đãi ngộ nhân lực quản trị
Hoạt động đãi ngộ NLQT được khảo sát trên 04 nội dung chủ yếu (Xem hình 3.12), trong đó: chính sách thưởng đặc biệt và cơ hội thăng tiến được đánh giá là 02 chính sách được triển khai rất tốt ở các DNLHQT của Hà Nội. Mức lương, phụ cấp và điều kiện làm việc là 02 chính sách được đánh giá yếu kém nhất.
Nghiên cứu điển hình tại CTCP Lữ hành Nam Cường, được biết nhiều năm qua Công ty thưởng cuối năm rất cao cho người lao động, có những cán bộ quản lý được thưởng tương ứng 12 tháng lương bình quân nhận được trong năm. Ngoài ra, Công ty còn thưởng cổ phần hoặc khuyến khích cán bộ quản lý góp bổ sung vốn sở hữu, biến họ từ làm thuê thành làm chủ cùng chung sức phát triển doanh nghiệp. Đây là nguồn
động viên rất lớn để công ty giữ được những người quản lý giỏi. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều này vì có rất nhiều DNLHQT qui mô nhỏ gặp khó khăn khi chi thưởng cuối năm hoặc thưởng khác cho NLQT.
Chính sách thưởng đặc biệt
55.85
27.5
16.65
Điều kiện làm việc 1.03
43.98
42.62
13.4
Cơ hội thăng tiến
58.38
27.84
13.78
Mức lương, phụ cấp
5.38
56.89
26.65
11.08 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt
Hình 3.12. Chính sách đãi ngộ nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả luận án
Trong khi đó, Công ty TNHH Go Vacation Việt Nam trả lương theo hệ số và mức lương được ấn định từ nước ngoài; đồng thời áp dụng chế độ thưởng theo tình hình kinh doanh của công ty; thưởng theo kết quả công việc; thưởng theo cấp số nhân của tháng lương cùng với các gói phúc lợi bao gồm việc kiểm tra sức khỏe, các hỗ trợ về công cụ làm việc và các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn về năng lực quản trị.
3.2.3. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy (Xem bảng 3.21), các tiêu chí đánh giá PTNLQT tại các DNLHQT của Hà Nội nhìn chung được đánh giá khá thấp. PTNLQT tại DNLHQT được thể hiện nổi bật ở tốc độ tăng trưởng NLQT phù hợp với tốc độc tăng trưởng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với điểm trung bình là 3,36. Tuy nhiên hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa được đánh giá cao với mức trung bình chỉ đạt 3,15 điểm.
Bảng 3.21. Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế
Nội dung | Điểm trung bình | |
1 | Số lượng NLQT hiện tại đang làm việc trong doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp | 3,25 |
2 | Tốc độ tăng trưởng NLQT phù hợp với tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp | 3,36 |
3 | Doanh nghiệp cơ cấu nguồn NLQT phù hợp, hiệu quả trong tổng số nhân lực của doanh nghiệp | 3,21 |
4 | Hiệu quả hoạt động đào tạo NLQT đáp ứng yêu cầu | 3,21 |
5 | Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp | 3,15 |
6 | Khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thu hút NNL chất lượng cao của doanh nghiệp | 3,38 |
7 | Chất lượng xây dựng chiến lược, quy hoạch PTNLQT đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp | 3,12 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đặc Điểm Hoạt Động Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế -
Cơ Cấu Nhân Lực Quản Trị Theo Kinh Nghiệm Quản Lý Tại Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế Của Hà Nội Năm 2019 -
Kết Quả Đánh Giá Về Kỹ Năng Của Nhân Lực Quản Trị Cấp Trung -
Kết Quả Efa Về Giá Trị Eigenvalue Và Tổng Phương Sai Trích Của Biến Độc Lập -
Bối Cảnh, Định Hướng Phát Triển Du Lịch Hà Nội Và Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế Của Hà Nội Thời Gian Tới -
Phân Tích Swot, Phương Hướng Và Quan Điểm Phát Triển Nhân Lực Quản Trị Tại Các Doanh Nghiệp Lữ Hành Quốc Tế Của Hà Nội
Xem toàn bộ 247 trang tài liệu này.
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả luận án
Các DNLHQT tại Hà Nội đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa, ít chú trọng đến công tác PTNLQT. Đa phần các chủ DNLHQT thường là các cử nhân kinh tế, hoặc người có kinh nghiệm lâu năm về lữ hành quốc tế tự đứng ra thành lập công ty. Hơn nữa, hiệu quả hoạt động đào tạo NLQT chỉ được đánh giá với điểm trung bình là 3,21 nên NLQT tại các doanh nghiệp chưa đáp ứng yêu cầu về năng lực, kỹ năng, nhất là kỹ năng quản lý nhân sự (kỹ năng yếu nhất), chuyên môn không cao và không được đào tạo bài bản.
Bảng 3.22. Phát triển nhân lực quản trị tại Công ty cổ phần Hà Nội Toserco
ĐVT | Năm 2016 | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 | |
1. Tổng số lao động | Người | 121 | 109 | 100 | 92 |
% tăng trưởng lao động | % | -9.92 | -8,26 | -8,00 | |
2. NLQT các cấp | Người | ||||
- Quản lý cấp cao | Người | 5 | 5 | 5 | 5 |
- Quản lý cấp trung | Người | 11 | 11 | 11 | 12 |
- Quản lý cấp cơ sở | Người | 1 | 1 | 1 | 1 |
3. % tăng trưởng NLQT | % | 0 | 0 | 0 | 5.9 |
- Trình độ Đại học và trên Đại học | % | 100 | 100 | 100 | 100 |
- Tỷ trọng NLQT có kinh nghiệm trên 10 năm | % | 93 | 94 | 95.7 | 94.2 |
4. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận | % | 132.89 | -4,85 | -10,83 |
Nguồn: Báo cáo thường niên của CTCP Hà Nội Toserco
Đơn cử trường hợp của Công ty Hà Nội Toserco (Xem bảng 3.22) cho thấy, toàn bộ NLQT đạt trình độ tối đa là tốt nghiệp đại học, với hơn 90% người có kinh nghiệm trên 10 năm và chỉ có 01 thành viên tốt nghiệp cử nhân kinh tế du lịch. Cơ cấu NLQT của Công ty qua các năm không có sự thay đổi nhiều, ổn định từ năm 2016 – 2017 và có tăng nhẹ 5.9% của năm 2019 so với năm 2018; trong khi đó tổng số lao động của công ty năm 2019 lại giảm 8% so với năm 2018, cho thấy khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thu hút NNL chất lượng cao của doanh nghiệp rất thấp, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của công ty giai đoạn 2016 – 2019 cho thấy, ngoại trừ năm 2017 với mức tăng trưởng đột phá lợi nhuận sau thuế tăng 132.89% so với năm 2016 sau khi thực hiện mô hình cổ phần hóa do kỳ tích tăng trưởng về tổng số khách quốc tế, Quốc hội đã thông qua Luật du lịch sửa đổi, bổ sung, điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành du lịch; thì từ năm 2018 trở lại đây lợi nhuận giảm nhiều là do ảnh hưởng dịch bệnh Covid -19 làm nguồn thu chủ yếu của Công ty đến từ hoạt động tour du lịch giảm mạnh. Ngoài ra, nguyên nhân sụt giảm lợi nhuận một phần cũng do công ty ít chú trọng đến tăng trưởng nguồn lực quản trị. Kết quả phỏng vấn Ban giám đốc của Công ty cho rằng, trong các năm qua công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng các vị trí quản lý hơn so với tuyển các vị trí lao động khác. Nguyên nhân có thể do cách thức thu hút và lựa chọn ứng viên trong tuyển dụng. Các kênh tìm kiếm ứng viên phổ biến nhất hiện nay được doanh nghiệp sử dụng là kênh nội bộ, kênh giới thiệu từ nhân viên và kênh từ các trang web tuyển dụng, là những kênh tìm kiếm đáng tin cậy. Tuy nhiên các kênh tuyển từ các trường đại học cao đẳng và kênh từ trang web công ty không được sử dụng cũng sẽ hạn chế hiệu quả của công tác tìm kiếm ứng viên. Xem xét trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của Công ty Hà Nội Toserco để hoạt động kinh doanh đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất trên cơ sở mục tiêu đã xác định cho thấy chỉ có dưới 40% các vị trí quản lý có hiệu quả làm việc đáp ứng kỳ vọng hoặc vượt mức kỳ vọng.
3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế của Hà Nội
3.3.1. Kiểm định cronbach’s alpha đối với các biến quan sát
Để kiểm định độ tin cậy và đánh giá thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng nhằm loại những biến quan sát không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Sau khi phân tích Cronbach's Alpha có 08 biến bị loại bỏ đó là: NQT2: “Sáng tạo, có đầy đủ kiến thức, kinh nghiệm để vận dụng trong công việc”, NQT6: “Xuất
thân từ gia đình có truyền thống giáo dục nề nếp, các thế hệ có truyền thống hiếu học, truyền thống kinh doanh ", NT5: “Lãnh đạo doanh nghiệp nhận thấy rất rõ hiệu quả đầu tư cho việc phát triển nguồn NLQT”, CS1: “Chính sách thu hút, bố trí sử dụng NLQT hợp lý”, CS2: “Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát triển năng lực của mỗi cá nhân NLQT”, CS3: “Lương thưởng kích thích sự nỗ lực của NLQT”, CS8: “Thời gian và điều kiện làm việc an toàn, thoải mái”, GDĐT4: “Hệ thống giáo dục ngành du lịch hiện nay rất tốt cung cấp các kỹ năng làm việc cốt lõi, kiến thức chung, năng lực chuyên môn và nền tảng công nghệ tạo thuận lợi cho quá trình chuyển đổi từ học tập sang làm việc”. Nguyên nhân là do các biến này có hệ số tương quan biến tổng <0,3 (Xem phụ lục 18).
Sau khi loại các biến nói trên, kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng được thể hiện qua bảng 3. Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát còn lại đều có giá trị trên 0,7. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng khá chặt chẽ (>0,3). Các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 là đạt yêu cầu.
Bảng 3.23. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng
Cronbach’s alpha | Hệ số tương quan biến tổng | |
Chính sách, pháp luật của Nhà nước (CSNN) | 0.862 | |
CSNN1 | .695 | |
CSNN2 | .693 | |
CSNN3 | .748 | |
CSNN4 | .700 | |
Nhu cầu của khách hàng (KH) | 0.769 | |
KH1 | .548 | |
KH2 | .605 | |
KH3 | .659 | |
Cơ sở giáo dục và đào tạo (GDDT) | 0.813 | |
GDDT3 | .712 | |
GDDT2 | .612 | |
GDDT1 | .683 | |
Tiến bộ của khoa học công nghệ (CN) | 0.765 | |
CN1 | .627 | |
CN2 | .576 | |
CN3 | .588 |
Cronbach’s alpha | Hệ số tương quan biến tổng | |
Nhận thức của doanh nghiệp về PTNLQT (NT) | 0.825 | |
NT1 | .626 | |
NT2 | .667 | |
NT3 | .617 | |
NT4 | .564 | |
NT6 | .627 | |
Chính sách PTNLQT của doanh nghiệp (CS) | 0.782 | |
CS4 | .572 | |
CS5 | .587 | |
CS6 | .619 | |
CS7 | .572 | |
Đào tạo tại doanh nghiệp (DTTDN) | 0.765 | |
DTTDN1 | .568 | |
DTTDN2 | .627 | |
DTTDN3 | .504 | |
DTTDN4 | .564 | |
Yếu tố thuộc về bản thân nhà quản trị (NQT) | 0.822 | |
NQT1 | .657 | |
NQT5 | .577 | |
NQT4 | .665 | |
NQT3 | .685 | |
Khả năng tài chính của doanh nghiệp (TC) | 0.724 | |
TC1 | .559 | |
TC2 | .545 | |
TC3 | .536 | |
Phát triển nhân lực quản trị tại DNLHQT (PTNLQT) | 0.752 | |
PTNLQT1 | .576 | |
PTNLQT2 | .616 | |
PTNLQT3 | .550 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
3.3.2.1. Thực hiện phân tích EFA cho biến độc lập
Bảng 3.24. Kết quả ma trận xoay của biến độc lập sau khi loại bỏ biến không có ý nghĩa
Yếu tố | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
NT1 | .791 | ||||||||
NT6 | .778 | ||||||||
NT2 | .775 | ||||||||
NT3 | .750 | ||||||||
NT4 | .701 | ||||||||
CSNN3 | .864 | ||||||||
CSNN1 | .836 | ||||||||
CSNN4 | .824 | ||||||||
CSNN2 | .819 | ||||||||
NQT3 | .843 | ||||||||
NQT4 | .776 | ||||||||
NQT1 | .744 | ||||||||
NQT5 | .708 | ||||||||
CS6 | .807 | ||||||||
CS5 | .772 | ||||||||
CS7 | .761 | ||||||||
CS4 | .750 | ||||||||
DTTDN2 | .810 | ||||||||
DTTDN1 | .751 | ||||||||
DTTDN4 | .741 | ||||||||
DTTDN3 | .717 | ||||||||
GDDT3 | .863 | ||||||||
GDDT1 | .841 | ||||||||
GDDT2 | .780 | ||||||||
KH2 | .813 | ||||||||
KH3 | .808 | ||||||||
KH1 | .693 | ||||||||
CN1 | .833 | ||||||||
CN3 | .812 | ||||||||
CN2 | .802 | ||||||||
TC3 | .770 | ||||||||
TC2 | .764 | ||||||||
TC1 | .678 |
Nguồn: Kết quả chạy mô hình bằng chương trình SPSS 20
Theo kết quả ma trận xoay lần 1 trong phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập cho thấy biến GDDT1 "Hệ thống giáo dục ngành du lịch hiện nay rất tốt cung cấp các kỹ năng làm việc cốt lõi, kiến thức chung, năng lực chuyên môn và nền tảng