Kinh Nghiệm Của Một Số Quốc Gia Trong Quản Trị Rủi Ro.

Đến nay thị trường tài chính của Việt Nam đã trở thành một phần của thị trường tài chính khu vực và quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại dịch vụ tài chính làm cho sân chơi của các NHTM thêm rộng và “luật chơi” mới công bằng hơn. Mở cửa thị trường tài chính khiến cho hoạt động của các NHTM phải tuân theo luật của thị trường và nguyên tắc, tập quán kinh tế quốc tế; đồng thời cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, đặt các NHTM nói riêng và thị trường tài chính Việt Nam nói chung trước những rủi ro ngoại sinh lớn hơn: tác động bất lợi của tỷ giá, lãi suất, chu chuyển vốn trên thị trường tài chính quốc tế, khủng hoảng tài chính, thị trường trong nước bị thao túng. Chấp nhận rủi ro và kiểm soát rủi ro là đòi hỏi khách quan của các NHTM muốn tồn tại và phát triển trong giai đoạn này. Trong bối cảnh đó, không một NH hay một tổ chức tín dụng nào có thể tồn tại lâu dài mà không có một hệ thống quản lý rủi ro hữu hiệu, Việc xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro có vai trò sống còn đối với hoạt động NH. Chủ tịch tập đoàn Citycorp Walter Wriston đã nói lên vai trò quan trọng của hoạt động quản lý rủi ro như sau: “toàn bộ cuộc sống trong hoạt động ngân hàng là quản lý rủi ro”.

Sự gia tăng dịch vụ ngân hàng ảo và các loại tội phạm mới xuất hiện

trong lĩnh vực ngân hàng.

Hoạt động NH diễn ra trong môi trường công nghệ hiện đại và sự phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử làm thay đổi phương thức hoạt động và cung cấp dịch vụ của hệ thống ngân hàng. Việc mở rộng tham gia của các tổ chức tài chính nước ngoài trên thị trường đã làm cho hoạt động NH mang tính cạnh tranh cao. Phạm vi kinh doanh được mở rộng, hoạt động NH ngày càng phức tạp, công nghệ ngân hàng tiên tiến và công nghệ thông tin, viễn thông phát triển đem lại nhiều rủi ro, xuất hiện nhiều loại tội phạm mới tinh vi hơn.

Quản trị rủi ro nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

Các NHTM không thể không tập trung vào vấn đề quản trị rủi ro khi muốn tối đa hóa lợi nhuận và đưa ra các biện pháp giảm thiểu thiệt hại cho ngân hàng. Trên thực tế, rủi ro NH có thể xuất hiện tại tất cả các nghiệp vụ của NH. Vì vậy,

vấn đề quản trị rủi ro ngân hàng được các NH tại các nước phát triển đặc biệt trú

trọng nghiên cứu, phân tích, thậm chí ngay cả khi nền kinh tế đang rất ổn định. Quản trị rủi ro tốt là điều kiện quan trọng để nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh

Có thể bạn quan tâm!

• Các Hoạt Động Kinh Doanh Của Ngân Hàng Thương Mại:
• Các Loại Rủi Ro Của Ngân Hàng Thương Mại
• Phân Loại Nguyên Nhân Dẫn Đến Rủi Ro Của Nhtm
• Duy Trì Một Qui Trình Đo Lường Và Giám Sát Tốt Hoạt Động Ngân Hàng.
• Phân Tích Thực Trạng Rủi Ro Trong Quá Trình Hoạt Động Của Gp.bank Vũng Tàu.
• Cơ Cấu Cho Vay Của Gp.bank Vũng Tàu Năm 2012 Và 4 Quý Năm

Xem toàn bộ 139 trang tài liệu này.

Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp kinh doanh-một doanh nghiệp đặc biệt tiềm ẩn nhiều rủi ro, như các DN kinh doanh khác, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng cao, tuy nhiên, chấp nhận rủi ro ở mức độ nào và mô hình hoạt động như thế nào để giảm thiểu rủi ro là điều cần được các NHTM quan tâm.

Như vậy có thể nói, quản lý rủi ro luôn là hoạt động trung tâm trong các tổ chức tài chính-ngân hàng, bởi kiểm soát và quản lý rủi ro chặt chẽ đồng nghĩa với việc sử dụng một cách có hiệu quả nguồn vốn hoạt động. Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường nếu không chấp nhận rủi ro thì không tạo ra các cơ hội đầu tư và kinh doanh mới. Do đó, quản lý rủi ro là một nhu cầu tất yếu đặt ra trong quá trình tồn tại và phát triển của NHTM. Tuy vậy, quản lý rủi ro trong các NHTM luôn là công việc khó khăn, phức tạp và mỗi NHTM phải lập cho mình một chương trình quản lý rủi ro thích hợp, duy trì và thực hiện nghiêm túc chiến lược đề ra.

1.5. NỘI DUNG QUẢN TRỊ RỦI RO.

Quản trị rủi ro phải thực hiện bao gồm những buớc sau: Xác định hạn mức rủi ro; Đánh giá rủi ro; Theo dõi tổng thể rủi ro; Đánh giá quản trị rủi ro. Dưới đây sẽ trình bày cụ thể các bước trên…..

1.5.1. Xác định hạn mức rủi ro.

Các bộ phận nghiệp vụ chịu rủi ro phải xác định hạn mức rủi roc ho bộ phận mình, là mức rủi ro nhất định mà NHNN có thể chấp nhận được trong nỗ lực có được lợi nhuận, trên cơ sở sự sẵng sang chịu đựng rủi ro và sức mạnh tài chính của NHTM. Hội đồng quản trị (HĐQT) theo định kỳ có trách nhiệm xem xét lại và thông qua hạn mức đó. Các hạn mức này sau đó được thông báo tới toàn bộ nhân viên các bộ phận nghiệp vụ và ban điều hành (BĐH), BĐH chịu trách nhiệm đảm bảo các bộ phận nghiệp vụ tuân thủ các hạn mức này.

1.5.2. Đánh giá rủi ro

Việc đánh giá rủi ro đòi hỏi phải xác định được những rủi ro lớn liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ hay hoạt động của NHTM, phải có các chốt kiểm tra nằm trong quy trình nghiệp vụ (hệ thống kiểm soát nội bộ) để kiềm chế rủ ro trong các hạn mức đã được đề ra cùng với các biện pháp để theo dõi các trường hợp ngoại lệ vượt hạn mức rủi ro.

Quy trình đánh giá rủi ro gồm 4 yếu tố: Nhận biết rủi ro; Định lượng rủi ro; Theo dõi rủi ro và Kiểm soát rủi ro.

a. Nhận biết rủi ro:Bước đầu tiên để có một chương trình quản trị rủi ro hiệu quả là phải nhận biết và xác định được các loại rủi ro mà NHTM có thể gặp phải thông qua phân tích đặc thù của các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình hoạt động. Với mỗi một NHTM thì các loại rủi ro có mức độ khác nhau; các NHTM khác nhau cũng có khả năng gặp phải các loại rủi ro khác nhau cả về mức độ và loại hình.

b. Định lượng rủi ro:Là việc đề ra và xem xét lại hạn mức rủi ro, giúp BĐH

xác định được rủi ro cần được ưu tiên theo dõi và kiểm soát.

Có 3 phương pháp định lượng cơ bản:

+ Phương pháp thống kê: Bản chất của phương pháp này là dựa trên việc tính

toán xác suất xảy ra thiệt hại đối với các nghiệp vụ được nghiên cứu.

+ Phương pháp kinh nghiệm: Phương pháp này được hình thành trên kinh nghiệm của các chuyên gia. Việc kết hợp phương pháp thống kê và phương pháp kinh nghiệm sẽ giúp định lượng rủi ro chính xác hơn.

+ Phương pháp tính toán – phân tích: Phương pháp này dựa trên việc xây dựng đường cong xác suất thiệt hại và đánh giá rủi ro của NHTM dựa trên động thái biến thiên của đồ thị toán ứng dụng. Tuy nhiên, trên thực tế phương pháp này chưa được ứng dụng.

c. Theo dõi rủi ro:

Là việc thực hiện đầy đủ các hệ thống, các thủ tục kiểm soát, nhờ đó BĐH có

thể theo dõi được mức độ rủi ro của từng lĩnh vực kinh doanh.

Công việc theo dõi rủi ro bao gồm cả việc thường xuyên đánh giá tính ổn định của các loại rủi ro, mức độ rủi ro thực tế, việc trao đổi thông tin trong nội bộ NHTM, xem xét lại các số liệu, điều tra việc đi chệch chính sách đã đề ra. Công việc bày đòi hỏi các NHTM phải có hệ thống thông tin hoàn hảo để BĐH và HĐQT nhận được thông tin và báo cáo một cách kịp thời.

d. Kiểm soát rủi ro:Rủi ro được kiểm soát bằng việc thực hiện các thủ tục nằm trong hệ thống kiểm soát nội bộ trong quy trình kinh doanh và hoạt động nhằm giảm thiểu rủi ro. Chi phí cho các thủ tục kiểm soát cao có thể giảm thiểu rủi ro tối đa nhưng hiệu quả lại thấp, ngược lại chi phí cho các thủ tục kiểm soát thấp có thể đem lại lợi nhuận cao nhưng rủi ro cũng có thể cao hơn. BĐH phải tìm ra sự cân bằng tối ưu giữa chi phí cho các thủ tục kiểm soát và lợi ích đem lại từ các thủ tục đó, từ đó lựa chọn các thủ tục kiểm soát phù hợp.

Mọi nhân viên liên quan phải được đào tạo và được phổ biến đầy đủ về các hướng dẫn thực hiện các biện pháp giảm thiểu rủi ro. BĐH có trách nhiệm phát hiện điểm yếu kém, thiếu sót của hệ thống các biện pháp kiểm soát một cách kịp thời để điều chỉnh bổ sung.

1.5.3. Theo dõi tổng thể rủi ro

Theo dõi tổng thể rủi ro là việc phối hợp cả quá trình quản trị rủi ro. Cần thiết lập một bộ phận đặc biệt, độc lập với các bộ phận chức năng chịu rủi ro, gọi là Phòng QLRR- Thực hiện chức năng theo dõi tổng thể rủi ro.

Phòng QLRR phải phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận chức năng liên quan để đảm bảo rằng tất cả rủi ro hiện tại và tương lai đều được nhận biết, các loại rủi ro đều được kiểm soát một cách hiệu quả trong hạn mức rủi ro.

Phòng QLRR có nhiệm vụ đào tạo cho tất cả các lĩnh vực trong NHTM về nguyên tắc quản trị rủi ro, hỗ trợ trưởng các bộ phận chức năng đánh giá rủi ro, phối hợp việc quản trị rủi ro giữa các bộ phận chức năng, xác định sự ưu tiên trong quản trị rủi ro, đảm bảo các biện pháp kiểm soát rủi ro hiệu quả, phù hợp được thực hiện. Phòng QLRR cần báo cáo trực tiếp kết quả công việc cho HĐQT hay một ban do HĐQT ủy nhiệm.

1.5.4. Đánh giá quản trị rủi ro

Là việc kiểm tra và đanh giá tính hiệu quả của chương trình quản trị rủi ro. Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm đánh giá công việc quản trị rủi ro bao gồm cả việc xem xét các bộ phận kinh doanh có quản trị rủi ro trong hạn mức rủi ro hay không, liệu phòng QLRR có thực hiện đúng , đầy đủ các chức năng củ họ hay không.

Mộ hình quản trị rủi ro kinh doanh ngân hàng. Tóm lại ta có thể phản ánh quá trình quản trị rủi ro trên hình 1.3

Hình 1.3: Sơ đồ quản trị rủi ro của NHTM

1.6. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ RỦI RO

Sau khi nghiên cứu kinh nghiệm của các nước ta có thể rút ra bài học về quản

trị rủi ro nói trên và tốt hơn cả là theo kinh nghiệm của Ủy ban Basel.

1.6.2. Kinh nghiệm của một số quốc gia trong quản trị rủi ro.

- Kinh nghiệm của Ngân hàng Tân Ban Nha:

Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ chức nhằm mục tiêu quản trị RRHĐ như: Thành lập một bộ phận riêng biệt chuyên về RRHĐ, đổi mới hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại. Một số ngân hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để quản trị RRHĐ, như ING Group thuê IBM để quản

trị RRHĐ. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt động để giảm thiểu RRHĐ được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và công bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng và cụ thể - và đấy là điều kiện để ING Group thực hiện quản trị RRHĐ.

- Kinh nghiệm của Ngân hàng DBS (Singapore): Họ đã sử dụng khung quản trị RRHĐ và được vận dụng một cách linh hoạt cho phù hợp với điều kiện của mình:

Các RRHĐ được phân tích trên hai giác độ: tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức và xây dựng các chương trình giảm thiểu các mức RRHĐ như: kiểm soát nội bộ, bảo hiểm quốc tế. Tại DBS, các công cụ và kĩ thuật quản trị RRHĐ được sử dụng như kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo.

- Kinh nghiệm của Nhật Bản

Hoạt động của ngân hàng và nền kinh tế Nhật có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khi nền kinh tế có vấn đề thì ngành kinh doanh ngân hàng cũng không thể hoạt động tốt được. Cho dù ngân hàng đóng vai trò hỗ trợ đối với các ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ, nhưng hệ thống ngân hàng cũng có thể làm tình hình xấu hơn và trì trệ sự ổn định của nền kinh tế nếu bản thân ngân hàng cũng gặp khó khăn. Nếu như phần lớn các khoản cho vay của ngân hàng cấp cho các doanh nghiệp không khỏe mạnh, thì không chỉ ngân hàng hoạt động không hiệu quả, mà nền kinh tế cũng sẽ bị ảnh hưởng.

Thực tế hoạt động của các ngân hàng thương mại Nhật Bản cho thấy việc cho vay không chặt chẽ cùng với chính sách mở rộng quá tham vọng càng được kích thích thêm do cạnh tranh trên thị trường là kết quả gây ra thua lỗ của ngân hàng. Mặt khác, do không có kinh nghiệm với những khoản vay bị thất thoát nghiêm trọng trước đây nên các ngân hàng Nhật không biết cách quản lý khi có phát sinh lãi lỗ tín dụng.

Các ngân hàng không hiểu rõ hậu quả nghiêm trọng của việc trì hoãn những biện pháp dứt khoát đối với các khách hàng vay có rủi ro, do đó mức lỗ lãi của ngân hàng không thể được giải quyết nhanh chóng và với phí tổn thấp hơn. Nói cách khác, ngân hàng nên chủ động trong việc đánh giá một khách hàng có tiềm năng rủi ro trong tương lai gần và xa, từ đó có biện pháp xử lý càng sớm càng tốt. Ngoài ra, thực tế ở Nhật cũng cho thấy, nếu mức lỗ của ngân hàng vượt quá khả năng của các ngân hàng thương mại, Nhà nước sẽ dùng các nguồn quỹ quốc gia để can thiệp và tất yếu Ban điều hành các ngân hàng cũng phải được thay thế.

Hiện nay các ngân hàng Nhật đã xử lý thành công các vấn đề liên quan đến tài sản không thu hồi được. Tổ chức dịch vụ tài chính (The Financial Service Agency) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc ép các ngân hàng thực hiện công tác dự phòng cần thiết cũng như xử lý những khoản nợ xấu mà trước đây đã từng gây ra các khoản lỗ lớn kéo dài trong nhiều năm đối với hầu hết các ngân hàng.

- Kinh nghiệm từ Thái Lan .

Mặc dù có bề dầy hoạt động hàng trăm năm nhưng vào năm 1997 - 1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính - tiền tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản trong hệ thống.

Thứ nhất, tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các nghiệp vụ chuyên môn. Có thể thấy điều này ở các ngân hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB).

Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong quản lý rủi ro. Như trong mảng tín dụng, rất nhiều ngân hàng của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp, không quan tâm đến dòng tiền của khách hàng vay. Vì thế, hậu quả tín dụng là nợ xấu có lúc lên tới 40% (1997 - 1998). Sở dĩ có điều này là do một số ngân hàng đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc quản lý rủi ro trong quá trình hoạt động. Nhưng giờ đây, nhiều ngân hàng không chỉ triệt để chấp hành nguyên tắc mà còn quan tâm rất nhiều đến thông tin của khách hàng như: tư cách/hiệu quả kinh doanh/ mục đích vay/dòng tiền và khả năng trả nợ/khả

năng kiểm soát vay/năng lực quản trị và điều hành/thực trạng tài chính...

Thứ ba, tiến hành cho điểm khách hàng (Credit Scoring) trong bảng để quyết định cho vay. Điển hình cho hình thức này là Siam City Bank hay Kasikorn Bank.

Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ quy định việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người, một nhóm người hay hội đồng quản trị. Ví dụ: >10 triệu Baht: 1 người chịu trách nhiệm; = 100 triệu Baht: phải qua 2 người chịu trách nhiệm; = 3 tỷ Baht phải do HĐQT quyết định.

Thứ năm, giám sát khoản vay. Sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng để có biện pháp xử lý kịp thời các tình huống rủi ro".

Uỷ ban Basel được thành lập bởi các Thống đốc Ngân hàng Trung ương của nhóm G10 vào năm 1975. Uỷ ban này bao gồm đại diện cao cấp của các cơ quan giám sát nghiệp vụ ngân hàng và bản thân ngân hàng trung ương của các nước Bỉ, Canada, Pháp, Đức, Ý, Nhật Bản, Hà Lan, Thuỵ điển, Vương quốc Anh và Hoa Kỳ. Uỷ ban tổ chức họp thường niên tại trụ sở Ngân hàng thanh toán quốc tế tại Washington hoặc tại Thành phố Basel – Thụy Sĩ. Ban thư ký thường trực của Uỷ ban này cũng có trụ sở làm việc tại Thủ đô Washington – Hoa Kỳ.

Các nguyên tắc quản trị rủi ro khuyến nghị bởi Ủy ban Basel tập trung vào các vấn đề sau :

1. Thiết lập môi trường quản trị rủi ro tốt

- Vai trò của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc ngân hàng trong việc hoạch định và thực thi các chiến lược rủi ro, các chính sách rủi ro quan trọng của ngân hàng.

- Nhận dạng và quản trị rủi ro trong các sản phẩm và hoạt động ngân hàng.

2. Điều hành một qui trình cấp phát đúng và chuẩn xác

- Thiết lập các tiêu quản lý rủi ro đúng đắn.

Xem tất cả 139 trang.