Phân tích đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh sản xuất trang trí nội thất lợi phát từ năm 2011 đến năm 2015

Điều tra kỹ khả năng tài chính và uy tín của người mua. Chỉ áp dụng giao dịch cho các giá trị nhỏ.

Chấp nhận giao dịch lớn nếu hai bên có độ tin cậy cao.

Qui định rõ ràng các điều khoản áp dụng trong hợp đồng, trọng tài, và giải quyết tranh chấp.

6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thông và chất lượng nguồn nhân lực:

Đây là hướng nội bộ công ty, quản lý điều hành hệ thống để hỗ trợ định vị giá trị khách hàng là tối ưu, LOIPHAT đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực

6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc:

Trên cơ sở phân tích hệ thống cấu trúc hiện có với nhân viên của LOIPHAT, với nhân viên: sứ mệnh là luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.

Tuy nhiên, đội ngũ lao động của LOIPHAT chưa thật đồng đều, tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của LOIPHAT còn thấp, vì vậy cần phải có CL đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên, đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của LOIPHAT. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của LOIPHAT, có thể gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài, ưu tiên tuyển lao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.

Chính sách về tiền lương, thưởng và các phụ cấp, phúc lợi khác cho người lao động cần được cải thiện thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của LOIPHAT, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, như vậy mới có thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của LOIPHAT trong những năm tiếp theo, hạn chế chảy máu chất xám.

6.8 Giải pháp tài chính:

Mục tiêu tài chính của LOIPHATT là tối đa hóa giá trị cho các thành viên trong Công ty, giữ vững thị phần và tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên những CL sau:

- Tăng nhanh tốc tốc độ tăng trưởng kinh doanh trong năm giai đoạn 2010-2015

đạt doanh thu 1.500.000 triệu đồng.

- Củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào các kênh bán hàng mới.

6.9 Một số đề xuất:

6.9.1 Đối với LOIPHAT:

- Trong giai đoạn 2010-2015, tập trung nguồn lực hoạt động chính vào mảng SXKD TTNT để hoàn thành mục tiêu trở thành Tập đoàn công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

- Tận dụng cơ hội hội nhập để có thể liên kết, liên doanh với các hãng nước ngoài để có thể học hỏi kinh nghiệm về SXKD, kỹ thuật tiên tiến của các Tập đoàn TTNT lớn trên thế giới. Liên kết hay đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong ngành để phối hợp nghiên cứu, phát triển SP mới.

- Tiếp tục áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự, quản trị công ty tiên tiến, liên tục tuyển dụng, thu hút các nhân sự cấp cao, có trình độ chuyên môn cao để bổ sung đội ngũ cán bộ nòng cốt, mời các chuyên gia cấp cao đến đào tạo nguồn nhân lực cho LOIPHAT, sử dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân tài..

- Lựa chọn các CL KD tốt ở các lĩnh vực ngoài SXKD TTNT để không bị ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình KD của cả LOIPHAT.

- Tăng cường khai thác hết công suất máy móc thiết bị, chủ động tìm kiếm nguyên liệu đầu vào trong nước và nhập khẩu ổn định và mở rộng liên kết về phía sau bằng cách góp vốn đầu tư hay mua lại nhà máy của các nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng để chủ động các nguyên vật liệu đầu vào khép kín đảm bảo sản xuất ổn định lâu dài.

- Ưu tiên thực hiện tích tụ nguồn vốn, dữ lại lợi nhuận hàng năm để tiếp tục tái đầu tư và tiếp tục mở rộng qui mô SX.

- Tiến hành cổ phần hóa để tạo cơ hội huy động vốn trên thị trường tài chính, đồng thời quáng bá thương hiệu.

6.9.2 Đối với nhà nước:

Việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình WTO là không tránh khỏi, tuy nhiên để bảo hộ ngành TTNT chưa mạnh trong nước, Nhà nước cần sử dụng các chính sách thương mại khác để hạn chế sự xâm lấn thị trường của các hãng TTNT lớn của nước ngoài bằng cách sử dụng các công cụ hành chính khác như các quy định ràng buộc về nhà xưởng SX, tiêu chuẩn về an toàn trong SX…, hỗ trợ các DN trong ngành TTNT tham dự các hội chợ, triển lãm máy móc thiết bị, công nghệ ngành TTNT ở trong và ngoài nước để các DN có thể tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.

- Nhà nước cần có các quy định, chế tài nghiêm khắc hơn trong xử lý nạn hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả các thương hiệu nổi tiếng trong nước và các hình thức cạnh tranh không lành mạnh, trốn thuế khác trong nước.

- Tiếp tục duy trì sự ổn định về chính trị, có các giải pháp tích cực để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, tăng cao thu nhập cho người dân, giảm dần sự chênh lệch về thu nhập và mức sống giữa thành thị và nông thôn trong những năm tiếp theo và lâu dài, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành thực phẩm

6.9.3 Đối với ngành:

Cần thành lập Hiệp hội các nhà SX TTNT để hỗ trợ cùng nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới.

Hiệp hội cần có các chính sách hỗ trợ các thành viên cùng phát triển, tham mưu giúp nhà nước ban hành các quy chế, quy định bảo hộ ngành, chống hàng lậu, hàng nhái, tổ chức hội thảo, hội nghị, hội chợ chuyên ngành để các DN có điều kiện quảng bá thương hiệu, học hỏi nâng cao năng lực SX, thực hiện CL phát triển chung của ngành.

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhanh chóng hơn đối với tất cả các doanh nghiệp, qua nghiên cứu lý thuyết DPM, DM và phân tích đánh giá tại LOIPHAT, tôi nhận thấy rằng:

Quản trị CL là trung tâm hoạt động kinh doanh hiện nay của DN, vì hiện nay thị trường quốc tế, khu vực luôn biến động mạnh chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế. Để chủ động trong việc đối phó, thích nghi với các biến đổi đó, tránh rủi ro trong SXKD thì DN phải xây dựng, phân tích cũng như đánh giá CL, quản trị CL thông qua việc tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh CL phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.

Trong quản trị CL thì mô hình Delta là một mô hình có giá trị cho việc phân tích giá trị hiện tại của DN dựa trên tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tối ưu - Khách hàng tối ưu - Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu để giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.

Sau qua trình sử dụng các lý thuyết DPM, DM nêu trên để áp dụng vào phân tích thực tế tại LOIPHAT, tôi đã đánh giá được các vấn đề chính về ảnh hưởng của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của LOIPHAT thông qua ma trận SWOT, đồng thời phân tích, đánh giá các khả năng của công ty để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro thông qua việc bổ sung mới và điều chỉnh các CLKD, thông qua đó, tôi đã bổ sung và khuyến nghị một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số đề xuất và giải pháp CL mới cho LOIPHAT gồm:

- Giải pháp chia nhóm khác hàng mục tiêu và sản xuất các SP theo nhu cầu từng nhóm khách hàng, mở rộng mạng lưới phân phối phục vụ khách hàng.

- Giải pháp SX SP tối ưu gồm các giải pháp về công nghệ.

- Về nguyên liệu đầu vào.

- Về sản xuất và quản lý chất lượng SP.

- Về Giải pháp marketing.

- Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc.

- Giải pháp tài chính.

Dựa vào DPM và DM để phân tích, đánh giá có phê phán CLKD của LOIPHAT và đưa ra các kiến nghị, CL mới là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp. Đây là một đồ án tốt nghiệp hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và số từ trình bày trong đồ án nên việc thu thập số liệu, phân tích đánh giá còn hạn chế, chưa đầy đủ và hoàn thiện nên sẽ còn thiếu sót và đây chỉ là cơ sở để tôi tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm đề tài nếu có điều kiện.

Rất mong được sự giúp đỡ, quan tâm, góp ý của quý thầy, cô giáo, các nhà chuyên môn và các bạn đồng nghiệp, để đồ án tốt nghiệp này hoàn thiện hơn. Đồng thời giúp tôi có thể nghiên cứu phát triển tốt hơn đề tài này trong tương lai.

Phụ lục 04 : Bản đồ chiến lược

Phụ lụcc:: 05

Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Đầu vào tiềm năng

Đe doạ của những nguồn vào mới

Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter

Sức mạnh thoả thuận

của các nhà cung cấp

Sức mạnh thoả thuận

của người mua

Đe doạ của nguồn vào mới

Những đối thủ của ngành công nghiệp

Nhà Pcung cấp

Người mua

Cạnh tranh giữa các hang đang hoạt động

Thay thế

Đe doạ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đầu vào tiềm năng

Hoạt động hỗ trợ

Vận chuyển

đi

Dịch vụ

Chuỗi giá trị

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Tìm kiếm

Vận chuyển về

Hoạt động

Marketing và bán hàng

Hoạt động ban đầu

Quản trị nguồn nhân lực

Sự phát triển của Khoa học kỹ thuật

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 43 trang tài liệu này.

(1986, 1991)

(có giá trị)

(Hiếm)

(Có thể mô phỏng không

hoàn hảo)

(Khả năng (không) thể thay

thế)

Bốn chỉ số tiềm năng theo kinh nghiệm của các nguồn lực của công ty để

chống đỡ được những lợi thế cạnh tranh (Barney)

hỗ trợ Định vị chiến lược:

Sản phẩm tốt nhất

Giải pháp khách hàng

Khoá vào hệ thống

Tín hiệu trong quản lý

Chi phí sản phẩm tốt nhất:

- Xác định động cơ chi phí sản phẩm;

- Cải thiện chi phí riêng (stand-alone) của sản phẩm.

Giá trị khách hàng tốt nhất.

Cải thiện kinh tế của khách. hàng

Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể.

Thực thi hệ thống tốt nhất.

Cải thiện thực thi hệ thống.

Hợp nhất thành phần bổ sung.

Xác định khách hàng mục tiêu

Kênh phân phối mục tiêu:

- Tối đa hoá độ bao phủ thông qua nhiều kênh;

- Đạt được phân phối chi phí thấp;

- Đánh giá lạc quan hỗn hợp kênh (channel mix) và lợi nhuận kênh (channel profitability).

Gói khách hàng mục tiêu

- Nâng cao bề mặt khách hàng;

- Liên kết những giải pháp gói;

- Chọn thị trường dọc;

- Khảo sát lựa chọn sở hữu kênh;

Kiến trúc hệ thống mục tiêu:

- Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống;

- Nâng cao bề mặt nhân tố;

- Điều hoà kiến trúc hệ thống;

- Mở rộng số lượng và

độ đa dạng của nhân tố;

Cải tiến,

đổi mới

Cải tiến sản phẩm

- Phát triển nhóm sản phẩm dựa trên nền chung;

- Đầu tiên trên thị trường, hoặc theo đuổi lặp lại – dòng sản phẩm.

Cải tiến khách hàng theo nguồn:

- Xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng;

- Mở rộng đề nghị của bạn trong chuỗi giá trị khách hàng để cải thiện kinh tế của khách hàng;

- Áp dụng và cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng;

- Tăng cương “khoá khách hàng” thôn;g qua cá nhân hoá và học hỏi.

Cải tiến hệ thống

- Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộ cho việc “khoá” (lock-in);

- Tăng cường các nhân tố;

- Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.

Sơ đồ 5: Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược

Kinh tế học sản phẩm

Quá trình thích ứng

Định vị chiến lược.

Chi phí sản phẩm

tốt nhất

Các lợi ích tốt nhất cho khách hàng

Các kênh phân phối mục tiêu

Chia nhóm khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm

Cải tiển, đổi mới

Cải tiến dịch vụ khách hàng

Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất

Bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu

Cải tiến kiến trúc hệ thống

Sản phẩm tốt nhất

Các giải pháp khách hàng

Kinh tế học Khách hàng

Nội bộ hệ thống

Kinh tế học hệ thống

Hiệu quả hoạt động

Chọn khách hàng mục tiêu

Sơ đồ 6: Bảng so sánh các mô hình chiến lược

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net

Lợi thế cạnh tranh, Tầm nhìn dựa trên nguồn lực, Mô hình delta

Tiêu chí

Cơ cấu Porter	Cơ cấu tầm nhìn dựa trên nguồn lực	Cơ cấu mô hình Delta
Tiêu điểm của chú ý về chiến lược	Ngành nghề/kinh doanh	Doanh nghiệp	Hãng mở rộng (Hãng, khách hàng, nhà cung cấp)
Kiểu lợi thế cạnh tranh	Chi phí thấp hoặc sự khác biệt	Nguồn lực, khả năng, năng lực tài chính	Sản phẩm tốt nhất, Những giải pháp khách hàng tổng thể, Hệ thống “khoá)
Đơn vị lợi thế cạnh tranh cơ bản	Hoạt động	Sản phẩm lõi, kiến trúc chiến lược	Quá trình thích nghi: Tính hiệu quả của hoạt động, xác định khách hàng mục tiêu, cải tiến.
Chiến lược	Cạnh tranh	Bất động sản	Cho vay trái phiếu