Phân tích đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh sản xuất trang trí nội thất lợi phát từ năm 2011 đến năm 2015

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về CL, quản trị CLKD:

2.1.1 Khái niệm về CL:

Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:

- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”

Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. (PGS.TS Đào Duy Huân).

2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:

Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý.

Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL.

2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:

Quản trị CL có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong KD nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất.

2.2 Các mô hình quản trị Chiến lược:

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L:

Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tốt nhất – Giải pháp khách hàng - Hệ thống cấu trúc nội bộ. Cụ thể:

* Về SP tốt nhất:

- Phạm vi: Cung cấp đặc điểm toàn diện của SP, xác định động cơ, chi phí của SP, cải thiện chi phí riêng của SP, đảm bảo các chi phí nguyên liệu đầu vào ổn định, chi phí phù hợp, bố trí phương tiện SX, quy hoạch và tận dụng công suất SX, nghiên cứu áp dụng công nghệ, sang kiến cải tiến kỹ thuật… để SX ra SP tốt nhất, có chi phí thấp so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, tạo tính khác biệt hóa trong SP để hướng đến khách hàng, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo của SP.

- Qui mô: Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần của SP trên thị trường.

- Liên kết: Thay đổi thiết kế SP, cải tiến SP mới có tính vượt trội hơn các SP trước đây và đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn kế thừa, giữ được mối liên hệ với các SP trước đây đã đưa ra thị trường mà khách hàng quen dùng.

* Về giải pháp khách hàng:

- Phạm vi: Giá trị khách hàng tốt nhất: Cải thiện các lợi ích tốt nhất cho khách hàng/Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể/Nhiều loại SP/ Chia nhóm/Liên doanh phát triển/Sử dụng nguồn lực ngoài.

- Qui mô: Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu - Chia nhóm khách hàng mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm .

- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng.

* Hệ thống cấu trúc nội bộ:

- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở.

- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa dạng của nhân tố.

- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc “khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.

Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.

( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:

Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề

sau đây:

- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thông .

- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes).

- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa.

- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm

được thực thi.

- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.

- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành giá trị cổ đông.

- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa cho các quy trình nội bộ.

Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, để có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai. Hay bản đồ CL có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động đến sự thành công CLKD của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới tìm được những SP, khách hàng và thị trường tối ưu cho DN trong từng thời gian nhất định.

( Phụ lục 04: Mô hình bản đồ chiến lược)

2.2.3. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:

Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho SP) và các họat động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng, biết được CL có tối ưu chưa và tạo được lợi nhuận tối đa chưa?

Bất kỳ CL nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả. Ngành KD nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

-Thứ nhất: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành. Khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.

- Thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động SX KD của ngành.

-Thứ ba: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành..

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...; Các nguồn lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), bằng cấp chuyên chuyên môn hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

-Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành.

-Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mô hình này sẽ cung cấp các CL cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. DN sử dụng mô hình này sẽ có thể phân tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không.

( Phụ lục 05: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình thực hiện đồ án, các phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu phân tích, đánh giá tình hình CLKD của LOIPHAT bao gồm: Phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu mô tả, bảng câu hỏi khảo sát, bảng tổng hợp kết quả khảo sát và tài liệu nghiên cứu để sử dụng nghiên cứu cho đồ án. Cụ thể như sau:

3.1. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:

Trong nghiên cứu khoa học, việc thu thập và sử dụng thông tin thứ cấp cho mục

đích nghiên cứu là quan trọng nhằm phục vụ cho các giả thuyết đựa đưa ra.

3.1.1 Phương pháp khảo sát:

Nghieân cöùu chính thöùc thoâng qua phöông phaùp đònh löôïng, söû duïng kyõ thuaät khảo sát tröïc tieáp 200 khaùch haøng hieän đang giao dòch với LOIPHAT, để có cơ sở đánh giá kết quả nghiên cứu của đồ án.

Kết quả của phương pháp này vừa sử dụng cho chương 4 và chương 5, vì phỏng vấn có mang tính dự báo, đề xuất theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các đại lý, các khách hàng thuộc lĩnh vực tiêu thụ và sử dụng hàng tiêu dùng TTNT .

3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:

Thực tế, có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/ thông tin đầy đủ sẽ hạn chế. Do đó, đề tài sử dụng kỹ thuật lựa chọn ngẫu nhiên để điều tra, nghiên cứu phục vụ cho đồ án.

3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác các như báo cáo tài chính thường niên. Do vậy, việc nghiên cứu sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn này cũng rất quan trọng trong việc phân tích, đánh giá, so sánh giữa các giai đoạn phát triển, với đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề khác phục vụ đề tài nghiên cứu chương 4, 5 và có thêm cở sở khoa học phục vụ cho việc thu thập số liệu sơ cấp để nghiên cứu trong đồ án.

Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng, nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới.

3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:

Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể còn nhiều hạn chế.

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA LOIPHAT

4.1. Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :

LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997. Đến tháng 6 năm 2005 LOIPHAT chính thức thành lập. Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của LOIPHAT.

Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công nghệ chuyên dụng của ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngoài nước. Cũng chính từ đây thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô, thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm …. Bên cạnh đó, LOIPHAT cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô nhà xưởng có diện tích 1.536m2…. SX hơn 3000 SP /tháng.

Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra mặt hàng Inox kết hợp với nhựa. Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu sang thi trường Châu á, Đông Nam Á. LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.

Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp. Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy thoái, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định.

4.2. Các nhóm SP chính của LOIPHAT:

Gh? sofa

15% két s?t 15%

K? d? ti vi 10%

Bàn gh? inox 50%

% " "c 10%

4.3 Những thành tựa và kết quả đạt được trong những năm qua: 4.3.1: Kết quả tài chính:

Bảng 4.3.1 Kết quả tài chính của LOIPHAT giai đoạn 2008 – 2010

Nguoàn: LOIPHAT Đơn vị tính: triệu đồng

Naêm

2007	2008	2009	2010
Toång thu	190.000	300.000	650.000	900.000
Toång chi	170.000	255.000	555.000	770.000
Lôïi nhuaän tröôùc thueá	20.000	45.000	95.000	150.000

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 43 trang tài liệu này.

- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%.

- Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 47%.

- Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 55.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 58%.

Qua baûng treân cho thaáy, cuøng vôùi toác đoä taêng tröôûng doanh thu thì keát quaû taøi chính lợi nhuận trước thuế qua caùc naêm coù toác đoä taêng tröôûng khá nhanh, đaûm baûo thu nhaäp cuûa người lao động ôû möùc cao vaø đoùng goùp noäp ngaân saùch cho địa phương moät khoaûn tieàn töông đoái lôùn.

4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi nhận những công lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương hiệu Việt.

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế ... trao tặng.

Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng

Việt Nam.

Năm 2009 : Nhận bằng khen của Hội Đồng giải thưởng quốc gia và vinh

dự được UVBCT Phó thủ tướng Trương Vĩnh Trọng trao tặng bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.

Năm 2010 Thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đạt Danh

hiệu

1. Danh hiệu " Hàng Việt Nam chất lượng cao".

2. Top TEN thương hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn.

3. Thương hiệu nổi tiếng quốc gia 2010.

4. Doanh nhân Đặng Hoàng Gia: Đạt danh hiệu doanh nhân tiêu biểu năm 2010.

5. LOIPHAT được Ban Tư Tưởng văn hoá TW. Văn phòng Chủ Tịch Nước, văn phòng chính Phủ , UBND TP Hà Nội bình chọn: là 01 trong 1000 DN xuất sắc trên cả nước được tham dự đại lễ 1000 năm Thăng Long Hà Nội.

4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:

" SP tiện LỢI PHÁT triển chuyên nghiệp". LOIPHAT sẽ là một đối thủ cạnh tranh đầy sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là một đối thủ thành công mang lại cho người tiêu dùng trong và ngoài nước SP TTNT cao cấp nhất, và LOIPHAT sẽ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, để mở rộng những lộ trình mới, vươn tới là tập đoàn ngành công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:

Sứ mệnh của đối với người tiêu dùng: Trân trọng lòng trung thành và tín nhiệm của khách hàng. Tạo ra những SP, tiện dụng, sang trọng, và độc đáo phù hợp cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT.

Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định.

Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi cho người lao động. Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, luôn được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên.

Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng đến cộng đồng và xã hội.

4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:

- Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.

- Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính, trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:

Tăng thị phần của LOIPHAT;

Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;

Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;

Cải thiện tính hiệu qủa trong quá trình SX của tất các các dòng SP; Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;

Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;

Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường; Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn.

Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội.

4.7 Mục tiêu tài chính: Cùng với việc gia tăng số lượng về nguồn nhân lực, máy móc thiết bị dây truyền sản xuất hiện đại, thì doanh thu cũng tăng lên một cách vượt bậc. Nếu như năm 2009 doanh số của LOIPHAT là 650.000 triệu đồng, năm 2010 là hơn

950.000 triệu đồng . Ước đến năm 2015 doanh số đạt 1.5000.000 triệu đồng. Lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước. Đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất người lao động, và góp phần nộp ngân sách cho địa phương.

4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:

4.8.1 Môi trường vĩ mô:

4.8.1.1 Môi trường kinh tế:

Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP theo các quý trong năm 2010. Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41%. Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng 6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%). Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng tương đối cao là một thành công.

Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD. (Trích dẫn từ: http://www.ktpt.edu.vn/website/249_tong-quan-kinh-te-viet-nam-nam-2010-va- khuyen-nghi-cho-nam-2011.aspx).

Với việc GDP bình quân đầu người tăng liên tục trong những năm qua đã làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam trong đó có cả việc gia tăng tiêu dùng các SP TTNT. Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và LOIPHAT nói riêng.

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:

Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế.

Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn.

4.8.2 Môi trường vi mô:

Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter

Áp lực gia nhập

Nhà đầu tư mới

Áp lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ngành

LOI PHAT

Khách hàng

Áp lực mặt cả

Áp lực cung cấp

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Áp lực thay thế

Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu năm tác động trong ngành: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về SP hay dịch vụ thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng của các khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

4.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Vị thế LOIPHAT trong ngành: Với doanh thu năm 2010 đạt hơn 950.000 triệu

đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ