Sự Gắn Kết Giữa Sứ Mệnh Và Quá Trình Thực Thi Chiến Lược Của Loiphat:

4.8.2.2 Khách hàng:

LOIPHAT cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu SP hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ SP, tuy nhiên LOIPHAT luôn dẫn đầu thị trường là một trong những thương hiệu thành công tại Việt Nam và thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai.

4.8.2.3 Nhà cung cấp:

Các nguyên liệu cơ bản như ống thép, inox, nhôm, kính, ........ được mua trong nước theo phương thức đấu thầu chọn giá. Một số loại nguyên liệu và các phụ liệu hầu hết được mua từ các DN trong nước. Bao bì được cung cấp bởi các DN lớn và có uy tín.

4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:

Mức độ cạnh tranh cùng ngành sẽ gia tăng khi rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm cùng theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các DN nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam ít nhiều sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh.

4.9. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

4.9.1 Môi trường sản xuất:

* Máy móc thiết bị: trang thiết bị hiện đại, chuyên dụng như: máy hàn hồ quang, máy cắt, khoan, máy đánh bóng SP, máy ép nhựa, dây chuyền mài kiếng.....

* Quản lý chất lượng SP:

LOIPHAT đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Việc kiểm tra chất lượng SP được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)

* Về phân phối - giao hàng: phân phối giao hàng nhanh chóng. mọi lúc, mọi nơi với đội ngũ xe vận chuyển giao hàng là trên 40 chiếc, là một trong những tiêu chí tăng sức cạnh tranh mạnh mẽ của SP LOIPHAT.

4.9.2 Nghiên cứu phát triển:

Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp LOIPHAT vươn lên chiếm lĩnh thị phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao. Định hướng này sẽ được áp dụng cho tất cả các ngành hàng TTNT của Công ty, đặc biệt đối với các dòng SP chủ lực TTNT bàn ghế các loại bằng sắt, thép, Inox, các loại két sắt chống trộm, ghế văn phòng, ghế xếp, ghế Sofa giường xếp đa năng....

4.9.3 Maketing (4P)

-Product – SP: LOIPHAT HOME FURNITURE Là thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong ngành TTNT, với đa chủng loại SP đạt độ nhận biết cao với chất lượng: " Hàng Việt Nam chất lượng cao" giá cả hợp lý, làm tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.

LOIPHAT thành công từ việc nắm bắt thời cơ phục vụ người tiêu dùng từ bình dân đến trung lưu được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng chấp nhận.

-Place – Phân phối: Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Showroom LOIPHAT và hệ thống siêu thị Metro và Bic C trên cả nước.

-Promotion – Chiêu thị: Để nắm bắt thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi, LOIPHAT thường xuyên triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng, thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị và các đại lý phân phối, thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường… Các chương trình quảng cáo thường theo các ngày lễ tết.

-Price – Giá cả: LOIPHAT luôn có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý nên việc duy trì, mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các Showroom rất tốt. Giá bán của từng loại SP luôn có tính cạnh tranh hợp lý, tính phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với mức thu nhập và nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội.

4.9.4 Nguồn nhân lực:

LOIPHAT có một lực lượng Ban lãnh đạo đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh, có tầm nhìn CL tốt, có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường.

Phần lớn đội ngũ nhân viên của LOIPHAT có trình độ chuyên môn, có tay nghề, lòng tin và tinh thần đoàn kết là một điểm mạnh để LOIPHAT tăng khả năng cạnh tranh.

CHƯƠNG 5

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của LOIPHAT:

Với định hướng CL phát triển của của LOIPHAT là luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT Việt Nam và định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của LOIPHAT, trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp SP tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. LOIPHAT luôn gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi CL trong quá trình phát triển KD.

Thành công về nhãn hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE sau khi tái định vị năm 2009, LOIPHAT đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 60%, doanh thu năm sau cao nhiều hơn năm trước, đạt hiệu quả khá cao trong bối cảnh thị trường khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua.

5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài của LOIPHAT:

Trong xu thế hội nhập, các DN Việt Nam nói chung và LOIPHAT nói riêng, còn bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng, mẫu mã, giá bán, tính năng công dụng của SP, so với DN các nước trong khu vực. Nếu không thường xuyên bám sát các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, thì sẽ tiếp tục gặp rủi ro trong kinh doanh.

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô tại chương 4, cho thấy LOIPHAT đã phản ứng khá với các cơ hội, và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động KD. Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện các CL LOIPHAT gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình thực thi CL. Để giải quyết vấn đề khó khăn này, thông qua sử dụng phương pháp ma trận SWOT làm cơ sở, nhằm khai thác triệt để mặt tích cực, và tối thiểu hóa nguy cơ, thông qua các chiến lược kết hợp, cụ thể như sau:

MA TRẬN SWOT

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng.

2. Tiềm năng thị trường TTNT trong nước còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn yếu.

3. Nhu cầu về hàng TTNT cao cấp ngày càng cao.

4. Thị trường xuất khẩu mở rộng do Việt Nam đã gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ.

1. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh mới ngày càng nhiều.

2. Khó khăn cho xuất khẩu do các nước đưa ra nhiều rào cản thương mại và các tiêu chuẩn chất lượng kiểu dáng bền đẹp, sang trọng.

3. Xuất hiện nhiều SP thay thế, như đồ gỗ.

4. Xuất hiện việc chảy máu chất xám khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên.

Mặt mạnh (S)

SO: Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội bên ngoài

ST: Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường

bên ngoài

1. Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, có sự nhận biết cao từ khách hàng.

2. Mạng lưới phân phối rộng khắp.

3. Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến và tiềm lực tài chính mạnh.

4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh.

5. SP đa dạng, giá cả cạnh tranh. Chất lượng đạt tiêu chuẩn " Hàng Việt Nam chất lượng cao", được người tiêu dùng bình chọn nhiều năm liền.

6. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm,

đội ngũ nhân viên lành nghề.

7. Hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu tốt.

- S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận

dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: Chiến lược phát triển thị trường.

- S3, S4, S5, S6, để tận dụng cơ hội O2, O3, O4: Chiến lược phát triển SP.

- S2, O4: Chiến lược hội nhập về phía trước.

- S2, S5, O1: Chiến lược hội nhập về phía sau

- S3, O1: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm.

- S3, O2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang.

- Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng cơ hội O1, O2. (Chiến lược phát triển công nghệ mới)

- Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4.(Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân

lực)

- S1, S2, S3,S5, T1: Chiến

lược phát triển thị trường (Chọn lọc các dòng SP có ưu thế để thâm nhập, phát triển thị trường mới).

- S1, S2, S4, S7,T1: Chiến

lược hội nhập về phía trước

- Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2. (Chiến lược khác biệt hoá SP)

Mặt yếu (W)

WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu

WT: Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh khỏi mối đe doạ

1. Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị.

2. Chưa xây dựng thương hiệu đồng đều cho các dòng SP.

- W1-6, O3: Chiến lược liên doanh, liên kết (để học hỏi kinh nghiệm)

- W6, O4: Chiến lược hội nhập

- W1, W2,W3, T1 Chiến

lược liên doanh, liên kết

- Tối thiểu hoá điểm yếu W3

để tránh đe dọa T3. (Chiến

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 43 trang tài liệu này.

3. Xuất khẩu hạn chế, chưa quảng bá

về phía sau	lược nhân sự)
mạnh thương hiệu ra nước ngoài.	- Hạn chế điểm yếu W1 để tận
4. Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại	dụng các cơ hội O1, O2, O4.
phong cách quản lý kiểu gia đình.	(Chiến lược nâng cao năng lực
5. Ý thức chung về cạnh tranh của đội	sản xuất)
ngũ nhân viên chưa cao.
6. Chưa thật sự chủ động về nguồn
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu.

5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh:

 Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường quốc tế dẫn đến tác động đến LOIPHAT trên hai phương diện ( tạo ra cơ hội và nguy cơ), thay đổi rất nhanh, điều này làm cho công tác dự báo của LOIPHAT gặp nhiều khó khăn, do các CL đưa ra có những khía cạnh bị lạc hậu theo sau sự biến đổi đó.Hệ quả là nhiều chính sách rồi sẽ phải điều chỉnh không ít thì nhiều.

 Mặc dù LOIPHAT đã nhiều cố gắng đưa các trang thiết bị và dây truyền máy móc vào SX nhưng còn chậm, cũng như việc huấn luyện đào tạo kỹ thuật nắm bắt các trang thiết bị mới chưa được quan tâm đúng mức. Do đó nếu không đẩy nhanh đổi mới công nghệ trang thiết bị kỹ thuật thì sẽ khó khăn trong việc nâng cao sức cạnh tranh SP hàng hóa trên thị trường.

 Lực lượng lao động chủ yếu là xuất thân từ lao động nông nghiệp, có độ tuổi trẻ, có sức khỏe tốt, có quyết tâm. Tuy nhiên trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ còn thấp, đào tạo không đồng bộ, thiếu thực tế, tính tự giác chấp hành kỷ luật chưa cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới và làm chủ vận hành thiết bị còn yếu, đây là yếu tố bất lợi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

 Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rong thời gian qua nói chung và Việt Nam nói riêng đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của LOIPHAT, như khả năng vay vốn lưu động và vay vốn dài hạn để đầu tư vào tài sản cố định máy móc thiết bị dây chuyền bị nhiều hạn chế, do cơ chế chính sách của các ngân hàng, các tổ chức tài chính thắt chặt tín dụng trong thời kỳ khủng khoảng kinh tế, điều này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển về qui mô sản xuất của LOIPHAT.

CHƯƠNG 6

ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CLKD CỦA LOIPHAT GIAI ĐOẠN 2011-2015

LOIPHAT đã xây dựng hoàn chỉnh sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn rất cụ thể cho giai đoạn từ 2010 đến 2015 năm tiếp theo được công bố trên trang web của LOIPHAT. Tuy nhiên trong khuôn khổ đồ án nghiên cứu này, trên cơ sở phân tích ma trận SWOT của LOIPHAT tại chương 5, dựa theo mô hình Delta và bản đồ CL, tôi xin được phép khuyến nghị bổ sung một số nội dung cho các CL đã có, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị, để đáp ứng tốt hơn định vị CL của LOIPHAT, trong sơ đồ DPM . Tìm ra giải pháp thực hiện bằng được SP, dịch vụ tối ưu và định vị hệ thống đồng bộ theo mô hình Delta trên cơ sở Phân tích ma trận SWOT cạnh tranh của LOIPHAT, như sau:

6.1. Hoàn thiện sứ mạng , mục tiêu , tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011- 2015

LOIPHAT luôn tự hào là nhà cung cấp các SP TTNT cao cấp nhất, tiện dụng nhất, phù hợp nhất, cho mọi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước khẳng định " một thương hiệu, triệu niềm tin". Hướng tới cộng đồng " Nội thất LOIPHAT - vì một Việt Nam hưng thịnh". Từ đó LOIPHAT tiếp tục công việc SXKD của mình " SP tiện lợi phát triển chuyên nghiệp", không rời xa gốc ban đầu trong quá trình phát triển KD và luôn tin vào triển vọng tăng trưởng lâu dài trong ngành công nghiệp TTNT. LOIPHAT tiếp tục đầu tư thời gian, máy móc thiết bị công nghệ, vốn và con người để tăng cường vị thế của mình trong môi trường SXKD SP TTNT.

Mục tiêu chính là : tăng thị phần của SP ở khu vực miền trung và miền bắc. Đánh bại các đối thủ về chất lượng SP, dịch vụ khách hàng. Hiệu quả hoạt động đạt chi phí thấp hơn đối thủ, tăng danh tiếng thương hiệu với khách hàng. Đạt được vị thế ưu việt, tính năng vượt trội về công nghệ cho từng loại SP. Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn. Gây dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước , và trở thành tập đoàn ngành TTNT hàng đầu Việt Nam.

6.2. Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nâng cao sức cạnh tranh

6.2.1 Giải pháp về công nghệ:

Có bộ phận kỹ thuật thường xuyên theo dõi, nghiên cứu các kỹ thuật mới tiên tiến của nước ngoài trong ngành TTNT, tham gia các hội chợ triển lãm kỹ thuật ngành TTNT hàng năm trên thế giới để cập nhập các công nghệ mới, để có thể đầu tư, cải tiến công nghệ, đi trước đón đầu tạo ra các SP mới lạ, chất lượng, phù hợp với nhu cầu trong nước và định hướng cho việc mở rộng xuất khẩu.

6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào:

Hiện tại nguyên liệu đầu vào của LOIPHAT chủ yếu là của các nhà cung cấp trong nước, có nhà máy tại địa bàn TP.HCM nên khá thuận lợi, phần lớn là nguyên liệu trong nước và một phần nhập khẩu, tất cả đều thông qua đấu thầu cung cấp nên cơ bản giá cả ổn định.

Đối với việc sử dụng nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, cần xây dựng quy trình, định lượng nguyên liệu hợp lý cho công nhân SX, cũng như khoán chi phí thu mua các nguyên vật liệu nhỏ lẻ để tạo sự chủ động cho các nguồn nguyên vật liệu.

6.2.3 Giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng SP:

Mở rộng ngành hàng, có kế hoạch SX dài hạn nhằm tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tăng cường đầu tư các loại máy có công nghệ hiện đại nhất từ nguồn khấu hao tài sản hiện có và nguồn đầu tư phát triển.

Nghiên cứu hợp lý hóa các công đoạn sản xuất, giảm thiểu hao hụt nguyên liệu đầu vào, cắt giảm các công đoạn không cần thiết… để giảm chi phí giá thành.

Có chính sách khen thưởng, khuyến khích các sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng năng suất máy móc thiết bị, thay thế linh kiện trong nước nhằm giảm chi phí giá thành.

6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt:

Như đã phân tích ở trên, định vị CL của LOIPHAT là khách hàng cho mọi hoạt động, hướng đến khách hàng với nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy, LOIPHAT liên tục nghiên cứu phát triển những SP mới có giá trị chất lượng cao, trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới cụ thể như sau:

- Cải tiến tính năng của SP.

- Cải tiến chất lượng nhằm tăng độ tin cậy, độ bền, hoặc các tính năng khác của

SP.

- Cải tiến kiểu dáng hình thức thẩm mỹ của SP, bằng cách thay đổi màu sắc, thiết

kế bao bì, kết cấu của SP.

- Liên tục phát triển các mẫu mã mới.

6.3. Mở rộng thị trường – khách hàng

6.3.1. Phát triển thị trường nội địa:

Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với SP hàng hóa dịch vụ hiện đang SXKD với phương thức sau:

- Tăng thị phần của DN.

- Tăng sức mua SP, dịch vụ của DN thông qua việc khách hàng sử dụng SP một cách thường xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.

- Lôi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thông qua cạnh tranh SP, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi.

Để thực hiện được chiến lược này hỏi bộ phận Marketing phải trả lời các câu hỏi

Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta?

Vì sao khách hàng lại mua SP của đối thủ cạnh tranh với chúng ta?

Điều gì làm cho khách hàng ư chuộng SP của chúng ta? Khách hàng không thích SP của chúng ta ở điểm nào?

Trên cơ sở xác định biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt tới mức thâm nhập thị

trường lơn hơn..

Tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ SP mà hiện thời LOIPHAT đang SX,

tức là tìm kiếm người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập để đẩy mạnh tiêu thụ SP hàng hóa, cụ thể có 9 cách tạo ra nhu cầu SP sau đây:

HIỆN THỜI

CẢI TIẾN	MỚI
Bán nhiều hơn số SP hiện có cho khách hàng hiện tại của LOIPHAT ( Xâm nhập thị trường).	Cải tiến SP hiện thời, và bán nhiều hơn số lượng hiện có cho khách hàng hiện tại (Cải tiến SP).	Tạo ra một SP mới có thể lôi cuốn khách hàng hiện tại (Phát triển SP mới ).
Thâm nhập và bán Sp ở các thị trường mới ( mở rộng về mặt địa lý).	Chào bán SP đã cải tiến ở các thị trường mới về mặt địa lý.	Tạo ra SP mới, trong tương lai bán ở các thị trường mới về mặt địa lý.
Bán các SP hiện có cho	Chào bán SP đã cải tiến cho	Tạo ra SP mới, và bán cho

khách hàng mới.

Để CL thâm nhập thị trường hiệu quả, LOIPHAT đã thông quan các đợt triển lãm, hội chợ, chương trình tài trợ, quảng cáo trên báo, đài, tivi, xe giao hàng lưu động, nhà phân phối, hệ thống các Showroom và cửa hàng bán lẻ… để quảng cáo SP và hình ảnh thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.

6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế:

CL tìm lợi thế so sánh tương đối SP của LOIPHAT so với SP đối thủ nước sở tại, để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn công thắng lợi khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Để làm được chiến lược này LOI PHAT cần phải:

- Giá thành SP phải tạo lợi thế cạnh tranh với SP khác tại thị trường đang KD.

- Chất lượng SP cao hơn đáng kể so với các nước khác.

- Tiết kiệm được nhờ SX, mua hàng, cung ứng, Marketing trên qui mô lớn.

- SP được SX theo cùng công nghệ mà LOIPHAT giữ bản quyền.

- Phải thâm nhập thị trường mới ở nước ngoài, cố gắng dành thị phần từ những đối thủ đã bám rễ.

- Đầu tư công nghệ mới để có SP mới.

- Xem xét các nguồn nhân lực có thể chọn để khai thác sử dụng.

- Thiết lập các cơ sở SX tại các khu vực có gia công rẻ của thế giới.

- Thiết lập hệ thống quản trị tốt, đảm bảo rằng các nhà quản trị tại thị trường ngoại quốc hiểu được sắc thái của nền văn hóa, và ngôn ngữ tại quốc gia nhận đầu tư.

- Ra quyết định toàn cầu về các vấn đề CL đối với SP, vốn và nghiên cứu, nhưng lại để cho các địa phương quyết định các vấn đề chiến thuật về các vấn đề bao bì đóng gói, tiếp thị, quảng cáo.

- Vượt khỏi thái độ hẹp hòi, đào tạo con người có tư duy quốc tế. Gởi họ đi thường xuyên chuyển giao những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất.

- Tại các thị trường mà ở đó khó có thể xâm nhập thì hãy tìm các đồng minh.

Hiện tại, LOIPHAT rất thành công ở phân khúc thị trường khu vực thành thị với các SP tầm trung là chính, và tùy theo từng ngành hàng mà LOIPHAT khai thác các tính năng ưu việt của dây chuyền sản xuất, hay đầu tư nâng cấp công nghệ, chất lượng SP để phục vụ cho các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng. Đồng thời LOIPHAT cần khảo sát và

nghiên cứu thị trường xuất khẩu để SX các SP phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng bản địa, đưa ra mức giá thích hợp, linh hoạt nhằm cạnh tranh với hàng nội địa khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau.

* Đặc biệt hơn, LOIPHAT nên có giải pháp để tiết giảm chi phí, giảm giá thành SP hợp lý để có thể khai thác được phần lớn khách hàng ở nông thôn chiếm gần 70% dân số cả nước có thu nhập trung bình thấp.

Để có CL mở rộng hơn thị phần, LOIPHAT nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn, bằng việc nghiên cứu phát triển thêm các dòng SP có chất lượng, nhưng giá thành phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình tại khu vực nông thôn. Để thực hiện CL định giá một số SP ở mức trung bình để khai thác thị phần khách hàng

có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận, LOIPHAT cần có các giải pháp cụ thể:

- Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị hiện chưa sử dụng hết, chủ động hơn trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định, giá thành hạ.

- Nâng cao tay nghề và trình độ của công nhân SX, tiết giảm tối đa tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu trong SX, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị.

6.4 CL hội nhập:

Thực tế các DN SX không thể tiệu thụ hết SP được, nên phụ thuộc đầu ra, thường bị các DN tìm cách ép giá, thông qua việc đòi hỏi chiết khấu cao, làm cho lợi nhuận cuối cùng của DN SX bị giảm sút, thậm chí thua các DN tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì DN cần phải sử dụng chiến lược hội nhập. Để tăng trưởng hoạt động SXKD thông qua chiến lược hội nhập theo 3 phương án sau đây:

6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều:

Tìm mọi cách nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: Nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho SXKD của DN.

Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm năng.

6.4.2 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều:

Chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ SP của DN như hệ thống bán lẻ và phân phối SP.

Thường nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, nên thường tạo sức ép đối với DN SX như: đòi hạ giá, đồng thời SP phải chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu thanh toán tiền chậm hơn.....Điều này làm cho DN bị động trong việc thu hồi công nợ, hơn nữa SP tiêu thụ chậm.

Để giải quyết vấn đề trên, đòi hỏi các DN SX phải liên kết hội nhập với các nhà tiêu thụ để đảm bảo chắc chắn rằng SP tiêu thụ tốt.

Chiến lược thuận chiều này, có sức hấp dẫn các nhà tiêu thụ SP tăng trưởng nhanh. Bên cạnh tạo khả năng thực hiện đa dạng hóa SP và tránh được sự cạnh tranh gay gắt của DN SX.

6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang:

Thông thường các SP đang cung ứng trên thị trường có nhiều DN SX. Điều này dẫn đến cạnh tranh nhau gay gắt, kể cả việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ SP đầu ra của đối phương về DN mình. Vì vậy gây khó khăn cho cho các DN trong việc đảm bảo SX và tiêu thụ SP. Để khắc phục khó khăn này các DN thực hiên kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép gia tăng hiệu quả.

6.5. Chiến lược phòng ngừa các rủi ro:

Trong hoạt động SXKD DN thường gặp một số rủi ro, những rủi ro này ảnh hưởng không nhỏ đến SXKD. Sau đây là một số rủi ro mà LOIPHAT cần có chiến lược phòng ngừa như:

6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác:

- Có hành vi lừa đảo.

- Không có khả năng thực hiện Hợp đồng.

- Đối tác không có tư cách pháp nhân, người đại diện không có thẩm quyền về

pháp lý.

- Thực hiện không đầy đủ và đúng trong hợp đồng.

- Không thực hiện hợp đồng do bất khả kháng.

-Giải pháp hạn chế:

Điều tra kỹ về tư cách pháp nhân của đối tác.

Thực hiện hợp đồng trả trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng.

Quy định cụ thể mức xử phạt do trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc có biện pháp xét xử.

Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi bên khi có trường hợp bất khả kháng.

6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng:

- Mất cơ hội với khách hàng mới.

- Không tìm được phương án có lợi cho đôi bên.

- Có thể bị thiệt hại về hiệu quả KD so với đối tác.

- Rủi ro do mất khách hàng làm phát sinh mâu thuẫn.

- Không có cơ sở để giải quyết tranh chấp.

-Giải pháp hạn chế:

Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng.

Cân nhắc kỹ chi phí và doanh thu để tránh thiệt thòi về kết qua KD. Hiểu rõ đối tác, vận dụng nguyên tắc thương lượng linh hoạt.

Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng. Có chính sách đãi ngộ thích hợp.

6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu:

- Người mua mất khả năng hoặc cố ý không thanh toán.

- Thanh toán không đúng qui định do người mua khó khăn về tài chính hoặc trì hoãn không thanh toán.

- Người mua từ chối nhận hàng.

-Biện pháp hạn chế: