Thiết Kế Nghiên Cứu Và Quy Trình Nghiên Cứu‌

giảng viên giảng dạy bộ môn văn hoá doanh nghiệp tại trường đại học Kinh tế - Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh.

Giao tiếp trong tổ chức

H1+

Đào tạo và phát triển

H2+

Phần thưởng và sự công

nhận

H3+

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

H4+

Làm việc nhóm H5+

Sự công bằng và nhất quán

trong chính sách quản trị

Sự gắn kết của nhân viên với khách sạn

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp,2017 Mô hình dự kiến được sử dụng để phân tích trong luận án là hồi quy đa biến biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố văn hoá tác động (biến độc lập) và sự gắn kết của nhân viên với khách sạn (thuộc các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí

Minh có dạng như sau:

Y = βo + β1X1 + β2X2 + β3X3 + ….+ βnXn Trong đó:

Y: Là mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với các khách sạn 4 sao tại TP.HCM. Y là biến phụ thuộc được định lượng bằng cách tính điểm trung bình của các biến quan sát nằm trong nhân tố này.

Xi (i=1-n): Là biến độc lập, chính là các nhân tố chung Fi, trong mô hình phân tích nhân tố trước đó. Xi được định lượng bằng cách tính điểm trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố này. Xi là các nhân tố sau:

+ x1: Giao tiếp trong tổ chức;

+ x2: Đào tạo và phát triển;

+ x3: Phần thưởng và sự công nhận;

+ x4: Làm việc nhóm;

+ x5: Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.

βo: Hệ số tự do hay hệ số chặn, cho biết giá trị trung bình của X, hệ số các biến Xi=0. βi: Hệ số riêng của biến, đo lường lượng thay đổi trong biến phụ thuộc Y. Khi Xi thay đổi 1 đơn vị, các biến còn lại không đổi.

Đề tài sử dụng các khái niệm của các nhà nghiên cứu để giải thích cho 5 khía cạnh văn hoá doanh nghiệp, cụ thể:

(1) Giao tiếp trong tổ chức:

Giao tiếp được định nghĩa là một quá trình hoạt động trao đổi thông tin giữa người nói và người nghe nhằm đạt được một mục đích nào đó thông thường giao tiếp trải qua 3 trạng thái: (1) Trao đổi thông tin, tiếp xúc tâm tư; (2) Hiểu biết lẫn nhau; (3) Tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.

Giao tiếp trong tổ chức được đề cập đến như một quá trình mà theo đó các cá nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong khu vực khác nhau với mục tiêu thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Smidts et al., 2001; Brunetto và FarrWharton, 2004). Robbins (2001) gợi ý rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của công tác quản trị với sự giao tiếp với nhân viên mang lại những hiệu quả ở các cấp độ trong việc khuyến khích sự cam kết của nhân viên. (Bùi Trần Tây, 2009).

Vậy giả thiết đầu tiên được đưa ra là (H1): Giao tiếp trong tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

(2) Đào tạo và phát triển

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. Tuy nhiên theo DeCenzo và Robbins (2002), đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng thực hành đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt

công việc của mình. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lại trong tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

Đào tạo và phát triển ngoài việc trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức… còn nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành tận tuỵ với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Vậy ta có được giả thiết thứ 2 (H2): Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến sự tác động của nhân viên đến tổ chức.

(3) Phần thưởng và sự công nhận:

Phần thưởng được định nghĩa là một cách rộng lớn là tất cả những gì, (vật chất và tâm tư) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Phần thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng nhân viên và tác động đáng kể đến động lực làm việc nhân viên (Danish & Usman, 2010), các nhà quản trị có thể sử dụng công cụ này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công việc (Oosthuizen, 2001). Nhìn chung, phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng đến tính gắn bó của nhân viên đến tổ chức (O’Driscoll và Randall, 1999; Zhang, 2000; Karia và Ashari, 2006; Zain, Ishak & Ghani, 2009).

Vậy giả thiết thứ 3 được đưa ra là (H3): Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến sự tác động của nhân viên với tổ chức.

(4) Làm việc nhóm:

Các khái niệm về nhóm và làm việc nhóm ngày càng quan trọng đối với năng suất làm việc và cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại nơi làm việc hiện tại (Adebanjo và Kehoe, 2001; Stough và cộng sự, 2000). Làm việc theo nhóm tạo điều kiện liên kết các nhu cầu tại nơi làm việc lại với nhau trong các cuộc họp và nó luôn gắn liền trực tiếp với sự cam kết gắn bó với tổ chức (Karia và Ahmad, 2000; Karia & Asaari, 2006).

Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục tiêu chung. Thông thường một nhóm bao gồm các đặc trưng sau đây: Nhiều người, có tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau, có mục đích chung. Các thành viên của nhóm phụ thuộc lẫn nhau, họ phụ thuộc vào nhau để hoàn thành mục đích chung của nhóm. Sự phụ thuộc này chỉ ra rằng, các thành viên phải tác động qua lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động. Trong tổ chức các nhóm chia làm 2 loại là nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm không chính thức hình thành dựa trên các nhu cầu về quan hệ xã hội. Nhóm chính thức được hình thành do quy chế chính thức của tổ chức tạo thành.

Vậy giả thiết thứ 4 được đưa ra (H4): Làm việc nhóm có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

(5) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.

Các chính sách quản trị được hiếu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng. Chính vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên (Bùi Trần Tây, 2009)

Giả thiết cuối cùng được đưa ra là (H5): Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU‌

Chương hai đã đề xuất được mô hình nghiên cứu. Chương ba sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu và thực hiện xây dựng thang đo, cách đánh giá và kiểm định thang đo cho các khái niệm trong mô hình, kiểm định sự phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết đề ra. Trình bày các giải pháp từ kết quả nghiên cứu, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

3.1 Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu‌

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu‌

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được tiến hành với mẫu là 10 chuyên gia hiện đang là quản lý điều hành tại các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hồ Chí Minh để thăm dò, khám phá về các biến quan sát dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn, từ đó xây dựng bảng hỏi phỏng vấn phù hợp với điều kiện khảo sát tại Thành phố Hồ Chí Minh .

Phương pháp lấy mẫu: phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện).

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: câu hỏi mở cho phỏng vấn dựa trên các nội dung đã chuẩn bị trước (Phụ lục A).

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này giúp bổ sung, điều chỉnh thang đo cho thống nhất và phù hợp hơn với đối tượng nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện là nhằm để giải thích vấn đề nghiên cứu đã được xác định bằng các số liệu đã thu thập được và đưa ra kết luận dựa trên việc phân tích số liệu của mẫu khảo sát.

Dữ liệu cho nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua bảng câu hỏi, mẫu được chọn để khảo sát khoảng 350 các quản lý, nhân viên làm việc lâu năm tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Theo Hair và ctg (2006) được dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ (2012) thì quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho phân tích hồi quy đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát. Mô hình nghiên cứu này ước lượng có 24 biến quan sát như vậy kích thước mẫu ước lượng tối thiểu sẽ là 120.

Đề tài nghiên cứu này tác giả sẽ gửi khảo sát các quản lý, điều hành và nhân viên đang làm việc tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với 350 bảng câu hỏi, và dự kiến sẽ thu về ít nhất là 200 bảng trả lời hợp lệ. Với quy trình thực hiện ở dưới đây (mục 3.1.2: Quy trình nghiên cứu) thì nghiên cứu này hoàn toàn đáp ứng yêu cầu về cỡ mẫu cho phân tích nhân tố.

Trong nghiên cứu này nhằm đảm bảo số liệu thực hiện tốt mô hình nghiên cứu đã đề ra tác giả phải chọn lựa phương pháp dự kiến số mẫu thích hợp, đồng thời hạn chế tối đa số lượng bảng khảo sát lỗi thông qua trao đổi kỹ với các bạn bè, anh chị đang làm việc trong các khách sạn 4 sao tại thành phố Hồ Chí Minh tham gia thực hiện khảo sát nhằm thu lại các thông tin đáng tin cậy nhất.

Xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SPSS.

Thang đo chính thức

Điều chỉnh thang đo

Nghiên cứu định lượng

Đánh giá sơ bộ thang đo Cronbach’s alpha

Cronbach’s alpha:

- Loại các biến có tương quan biến tổng < 0.3

3.1.2 Quy trình nghiên cứu‌

Thang đo nháp

Vấn đề nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn thử, khảo sát chuyên gia

Kiểm định độ thích hợp mô hình

Phân tích nhân tố khám phá EFA:

- Loại các biến có hệ số tải nhân tố < 0.5

- Kiểm tra các nhân tố trích được

- Kiểm tra phương sai trích

Đánh giá kết quả nghiên cứu, ứng dụng và hạn chế

Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.2 Xây dựng thang đo‌

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: tác giả tự tổng hợp năm 2017

Thang đo về cam kết gắn bó của nhân viên:

Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu. Các biến trong mô hình được đo lường bằng thang đo Likert với dãy giá trị 1- 5, mức độ đồng ý

tăng dần từ 1 đến 5 được sử dụng để đo lường cảm nhận của đối tượng khảo sát về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, cụ thể như sau:

(6) - Rất không đồng ý

(7) - Không đồng ý

(8) - Không ý kiến

(9) - Đồng ý

(10) - Rất đồng ý

Thang đo Likert này liên quan đến các yếu tố: Giao tiếp trong tổ chức (4 biến quan sát), Đào tạo và phát triển (4 biến quan sát), Phần thưởng và sự công nhận (4 biến quan sát), Làm việc nhóm (4 biến quan sát), Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị (4 biến quan sát), Sự cam kết kết với tổ chức (3 biến quan sát).

3.3 Xử lý dữ liệu nghiên cứu‌

3.1.3 Cách thức thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu‌

Phương pháp thu thập dữ liệu

Thông tin sữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn gửi trực tiếp, qua email, hoặc nhờ bạn bè, đồng nghiệp gửi đến các nhân viên đang làm việc tại một số khách sạn 4 sao trên địa bàn Tp.HCM (danh mục khách sạn khảo sát – phụ lục A).

Công cụ thu thập thông tin

Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của các đối tượng, trong đó:

Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc đóng, với các loại câu hỏi và câu trả lời đã liệt kê sẵn, người thực hiện khảo sát chỉ việc chọn một trong các đáp án mình thấy phù hợp nhất, có 2 loại câu hỏi: câu hỏi hai trả lời, chọn 1; câu hỏi nhiều trả lời, chọn một đánh theo thang điểm cho trước.

Bảng câu hỏi bao gồm ba phần chính ( phụ lục B)

Phần thứ nhất: thiết kế thu thập thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các yếu tố văn hoá doanh nghiệp.