Lợi Ích Của Việc Xây Dựng Và Duy Trì Lòng Trung Thành Của Nhân Viên.

The Loyatly Research Center (2004) cho rằng: Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này là sự lựa chọn tốt nhất của họ.

Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp và tin tưởng rằng làm việc tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họ không những có ý định tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp mà còn không tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm khác (Coughlan, 2005)

Theo Johnson (2005), ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”

Trong giai đoạn toàn cầu hoá và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Mặt khác, các công ty săn đầu người chuyên cung cấp nguồn nhân lực thì có những chiến lược nhất định để thu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo sẵn để cung cấp cho các công ty có nhu cầu. Vì thế, về mặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài toán khó cần có lời giải thích hợp nhất cho ban lãnh đạo. Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.

1.1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên.

Lợi ích từ lòng trung thành của nhân viên đem lại cho doanh nghiệp rất lớn, doanh nghiệp muốn thành công thì cần phải quan tâm đến vai trò của con người trong tổ chức, doanh nghiệp càng có nhiều nhân viên trung thành thì càng có nhiều lợi thế cạnh tranh cũng như giúp doanh nghiệp đứng vững hơn trên thị trường, nếu các nhà lãnh

đạo không biết cách duy trì lòng trung thành của nhân viên thì việc vận hành kinh doanh sẽ không đạt được kết quả như kì vọng, một khi nhân viên tin tưởng vào doanh nghiệp thì họ sẽ có động lực để hoàn thành nhiệm vụ, cống hiến cho tổ chức, hoặc thậm chí là hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, một số lợi ích như:

 Nhân viên trung thành với công ty thường có năng xuất làm việc tốt hơn những nhân viên khác, họ luôn có trách nhiệm trong công việc cũng như hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất, luôn làm cho khách hàng hài lòng và điều này giúp cho doanh nghiệp giữ chân được khách hàng và đem lại nguồn doanh thu cao.

 Giảm chi phí thay thế nhân sự là điều dễ thấy, khi một nhân viên rời đi, doanh nghiệp phải tuyển các nhân viên mới vào, tốn chi phí tuyển dụng cũng như chi phí để đào tạo lại các nhân viên mới, và phải mất thêm một khoảng thời gian để cho các nhân viên mới thích nghi với môi trường công việc, hoàn thiện các kỹ năng làm việc. Do đó, giữ chân được nhân viên trung thành giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được một lượng lớn chi phí thay thế nhân sự.

 Nhân viên trung thành là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi một nhân viên nghỉ việc thì hoạt động kinh doanh cũng có phần ảnh hưởng, trường hợp nếu đó là các cán bộ lãnh đạo cấp cao thì hoạt động kinh doanh có thể bị gián đoạn cũng như trì trệ do chưa tìm được người khác để thay thế. Vì thế, nếu được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.

 Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh: Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất đi một nhân viên có kinh nghiệm các kỹ năng cần thiết mà họ đã đào tạo trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất…chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn.

1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.

1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

 Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu đầu tiên của kim tự tháp, đây là những nhu cầu thiết yếu cần cho sự tồn tại của con người như: ăn, ngủ, nghỉ ngơi, không khí, quần áo... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, vì thế nó được xếp vào bậc thấp nhất của tháp nhu cầu Maslow. Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua việc người lao động nhận được tiền lương nhằm trang trải cuộc sống.

 Nhu cầu an toàn: Khi đã được thỏa mãn nhu cầu đầu tiên, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu được an toàn cho bản thân, an toàn gia đình, an toàn tài sản,… Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố về các chính sách bảo hiểm, điều kiện làm việc an toàn, công việc ổn định lâu dài,…

 Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu được hòa nhập, tham gia vào những hội, nhóm, cộng đồng. Thiết lập những mối quan hệ gắn kết như bạn bè, vợ chồng,... Con người luôn muốn có những mối quan hệ mà ở đó họ được hòa nhập, chia sẻ và tận hưởng. Đây là nhu cầu muốn yêu và muốn được yêu thương, họ không thể sống nếu rời xa các mối quan hệ trong xã hội. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các mối quan hệ với đồng nghiệp, hoạt động giao lưu thể thao, các hoạt động ăn trưa, du lịch cùng công ty, có mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên.

 Nhu cầu được đánh giá & tôn trọng: Khi đã được chấp nhận trong một tổ chức, cộng đồng con người có khuynh hướng muốn được khẳng định bản thân qua vị trí, chức vụ, thành tích làm việc. Vì vậy họ luôn mong muốn đi lên những vị trí cao hơn trong công việc, để nhận được sự đánh giá và tôn trọng từ đồng nghiệp và những người xung quanh. Đây cũng là yếu tố giúp thúc đẩy con người luôn

luôn nỗ lực. Trong tổ chức, yếu tố này thể hiện thông qua việc người lao động muốn được người khác tôn trọng và thừa nhận tài năng, năng lực của họ trong tổ chức, có phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được, công nhận sự đóng góp của thành viên đối với tổ chức.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: Đỉnh cao tháp là nhu cầu thể hiện bản thân cũng chính là nhu cầu cao nhất con người muốn đạt được. Con người muốn đạt được vị trí cao nhất, đứng đầu trong lĩnh vực của họ. luôn cố gắng và hoàn thiện chính bản thân mình. Trong công việc, người lao động mong muốn làm các công việc đòi hỏi tính thách thức, sáng tạo, nổ lực để đạt được mục tiêu, tự tin trong công việc.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được đánh giá, tôn trọng và tự thể hiện.

Abraham Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất

hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động, nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó cho phép nhà quản trị đưa ra các quyết định, giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.1: Nhóm các yếu tố duy trì và động viên.

Nhóm các yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố động viên
1. Chính sách và phương thức quản lý	1. Thành tích
2. Sự giám sát	2. Sự công nhận
3. Mối quan hệ với cấp trên	3. Bản thân công việc
4. Điều kiện làm việc	4. Trách nhiệm
5. Tiền lương	5. Thăng chức
6. Mối quan hệ cá nhân	6. Sự phát triển

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 141 trang tài liệu này.

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị như sau:

Những yếu tố duy trì nếu lãnh đạo và công ty làm tốt thì chỉ tạo ra sự " không bất mãn" cho nhân viên, và khi nhân viên "không bất mãn" thì năng suất chỉ dừng lại tại một giới hạn nào đó chứ không thể tăng lên được.

Nếu lãnh đạo và công ty muốn nhân viên phát huy hiệu quả cao trong công việc, nâng cao năng suất làm việc thì phải tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên và chỉ có tập trung vào nhóm các yếu tố động viên thì mới tạo ra được điều đó.

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom.

Khác với thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết mong đợi của Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong công

việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ

làm việc để đạt được ước vọng của bản thân.

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.

Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor V. Hroom.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)

Lý thuyết xoay quanh 3 mối quan hệ giữa: Nổ lực, hiệu quả công việc, và phần

thưởng.

 Quan hệ giữa nổ lực và hiệu quả công việc của cá nhân (Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại hiệu quả công việc ở mức độ nhất định nào đó.

 Quan hệ giữa hiệu quả công việc và phần thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về hiệu quả công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.

 Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hoặc nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên làm việc, thì nhà quản trị cần phải làm cho nhân viên của mình hiểu được về mối quan hệ giữa nổ lực, hiệu quả công việc, và phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải tương xứng với nổ lực của họ cũng như phù hợp với mong muốn của họ. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần phải hiểu rò những mong muốn, kỳ vọng của nhân viên và gắn những mong muốn, kỳ vọng này với mục tiêu của tổ chức nhằm tạo cho họ nhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổ chức cũng dồng nghĩa với việc đạt được những gì mà họ muốn, từ đó những nổ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng và kết quả như họ kỳ vọng.

1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams.

Lý thuyết này cho rằng người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi, phần thưởng họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

Trong quá trình so sánh các đóng góp, cống hiến với những phần thưởng và đã ngộ, nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau, tức là những công sức, cống hiến mà họ bỏ ra tương xứng với phần thưởng, đãi ngộ đúng đắn thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu người lao động nhận thấy rằng phần thưởng, thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, làm việc siêng năng, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu phần thưởng, thù lao họ nhận được thấp hơn so với công sức đóng góp, cống hiến của họ thì người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc, bất mãn hơn với công việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc nghỉ việc tại công ty.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Đặc điểm này buộc các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.