Một Số Nghiên Cứu Liên Quan Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Trên Thế Giới.

Do đó các nhà quản trị cần phải có những đánh giá khách quan, chính xác đối với các cống hiến, đóng góp của nhân viên, đồng thời khi đề ra một chính sách hay quyết định nào đó, nhà quản trị cũng cần phải lắng nghe các ý kiến, đóng góp của họ nhằm tạo ra sự công bằng, công nhận các ý kiến, đóng góp của họ với những lợi ích tương xứng mà họ nhận được.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

1.2. Cơ sở thực tiễn.

1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới.

1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969)

JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc

ở 5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lương; (3) Thăng tiến;

(4) Giám sát; (5) Đồng nghiệp. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc. Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).

Tại Việt Nam, TS. Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, TS. Trần Kim Dung bổ sung thêm 2 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết. Đề tài nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam.

1.2.1.2. Nghiên cứu của Spector (1985)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 141 trang tài liệu này.

Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

1.2.1.3. Nghiên cứu của Cheng và Chew (2004)

Nghiên cứu của Cheng và Chew đã chỉ ra rằng lòng trung thành với tổ chức bao gồm 9 yếu tố tác động: (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; (2) Lương, thưởng và công nhận; (3) Huấn luyện, phát triển nghề nghiệp; (4) Cơ hội thách thức; (5) Hành vi lãnh đạo; (6) Quan hệ nơi làm việc; (7) Văn hóa và cấu trúc công ty; (8) Môi trường làm việc và (9) Truyền thông. Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức, đó là (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; (2) Lương, thưởng và sự công nhận; (3) Huấn luyện và sự phát triển nghề nghiệp; (4) Quan hệ nơi làm việc và (5) Môi trường làm việc. Trong đó, lòng trung thành là nhân tố trung gian giữa mối quan hệ này, có nghĩa lòng trung thành của nhân viên trong một tổ chức cũng bị tác động bởi năm nhân tố trên.

1.2.1.4. Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu (2006)

Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu đã nghiên cứu về "Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các khách sạn ở Hefei, Trung Quốc". Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định các yếu tố quyết định lòng trung thành của các nhân viên ở khách sạn 4 và 5 sao tại Heifei. Tác giả đã dùng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính và xác định nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là sự hợp tác làm việc tập thể, đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân của nhân viên cũng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với khách sạn. Trong đó, ảnh hưởng đến lòng trung thành nhiều nhất là tuổi tác, kế đến là trình độ học vấn, vị trí công việc, và cuối cùng là tình trạng hôn nhân. Nghiên cứu cũng kiến nghị các nhà quản trị nên chú ý ba vấn đề bao gồm lương và phúc lợi, huấn luyện và cơ hội phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, làm việc tập thể trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

1.2.1.5. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012)

Nghiên cứu của Kumar và Skekhar với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron, Ấn Độ thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên. Kết quả cho thấy, có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

viên trong tổ chức, (1) Lương; (2) Sự trao quyền cho nhân viên; (3) Sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển; (4) Việc hoạch định mục tiêu; (5) Phần thưởng và (6) Cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Nghiên cứu cũng đo lường được biến nào có tác động mạnh, đóng góp nhiều nhất vào thực tế xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu cũng cho thấy, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu còn cho thấy mối quan hệ hai chiều của lòng trung thành, đó là mối quan hệ giữa nhân viên và chủ công ty. Mối quan hệ này chính là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức.

1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam.

1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2007)

Nghiên cứu về lòng trung thành của Trần Kim Dung tại các doanh nghiệp ở Việt Nam đã chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1) Phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, (2) Sự hỗ trợ của tổ chức, (3) Thương hiệu tổ chức, (4) Sự trao quyền, (5) Đào tạo và phát triển. Ngoài các yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên.

1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Trong nghiên cứu của mình về lòng trung thành của nhân viên trong văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines, Vũ Khắc Đạt đề xuất 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo & phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ (gồm Tiền lương và Phúc lợi); (5) Môi trường tác nghiệp (gồm Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) và (6) Lãnh đạo. Trong đó, yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân liên là môi trường tác nghiệp. Ngoài ra, yếu tố lãnh đạo và bản chất công việc cũng có tác động đến sự thòa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành đối với công ty.

Bản chất công việc

Đào tạo & phát triển

Đặc điểm cá nhân:

- Giới tính

- Tuổi

- Học vấn

- Chức vụ

Đánh giá

- Đi làm thêm

Đãi ngộ (Lương & Phúc lợi)

Lòng trung thành của nhân viên

Môi trường tác nghiệp

Lãnh đạo

(Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines)

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

1.2.2.3. Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016).

Nghiên cứu được tiến hành tại tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 197 thu hồi được từ 200 nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ. Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên các thang đo của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 6 thành phần có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Chế độ đãi ngộ, phối hợp, sự trao quyền, văn hóa doanh nghiệp, sự hỗ trợ

của tổ chức, thương hiệu tổ chức. Trong đó, chế độ đãi ngộ và văn hóa doanh

nghiệp là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung thành của nhân viên.

Chế độ đãi ngộ

Phối hợp

Sự trao quyền

Lòng trung thành

Văn hóa doanh nghiệp

Sự hỗ trợ của tổ chức

Thương hiệu tổ chức

(Nguồn: Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại tổng công ty lắp máy Việt Nam Lilama)

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016)

1.2.2.4. Nghiên cứu của Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên khảo sát 600 người được lựa chọn và thu về 451 người trả lời. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả sau khi đã loại bỏ đi các biến không phù hợp còn lại các yếu tố tác động trực tiếp đến nổ lực và lòng trung thành của nhân viên đó là: (1) Công việc - Thăng tiến; (2) Lãnh đạo; (3) Tiền lương – Phúc lợi; (4) Đào tạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Môi trường làm việc; (7) Điều kiện làm việc.

Công việc thăng

tiến

Đặc điểm cá nhân:

- Giới tính

Lãnh đạo

- Tuổi

- Học vấn

Tiền lương, Phúc lợi

Đồng nghiệp

Đào tạo

Nổ lực

Trung thành

Điều kiện làm việc

Môi trường làm việc

(Nguồn: Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành và nỗ lực làm việc của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin trong bối cảnh hội nhập)

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)

1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Thông qua mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt cũng như các kết quả nghiên cứu của các tác giả trên, kết hợp với lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên và tìm hiểu về tình hình thực tiễn tại khách sạn, tôi xin được đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Tiền lương

Đồng nghiệp

Cấp trên

Lòng trung thành

Khen thưởng

Phúc lợi

Đào tạo & thăng tiến

Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất:

H1: Tiền lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H2: Đồng nghiệp tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H3: Cấp trên tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H6: Đào tạo và thăng tiến tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn

hơn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Tiền lương.

Tiền lương là số tiền người mà sử dụng lao động có nghĩa vụ phải trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương

được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Trên thực tế, khái niệm tiền lương còn có thể hiểu theo nghĩa rộng là thu nhập của người lao động, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền phụ cấp lương và tiền thưởng.

Theo Willis, tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường trả lương cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright: 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn.

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ