không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mứcđộ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụđộng trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
Tóm lại, tiền lương là yếu tố cơ bản để quyết định thu nhập tăng hay giảm của người lao động, quyết định mức sống vật chất của người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản trị phải trả lương một cách công bằng chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đồng nghiệp.
Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong tổ chức, cùng chia sẽ và hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc, người lao động muốn làm việc trong một môi trường có những người đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng, luôn giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn trong công việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thì nhân viên sẽ không cảm thấy chán nãn khi đến nơi làm việc, mối quan hệ càng tốt đẹp thì sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong việc giúp các cá nhân học hỏi lẫn nhau, tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên và động viên tinh thần làm việc. Tuy nhiên, khi mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp không tốt sẽ dẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ doanh nghiệp, gặp khó khăn trong việc trao đổi công việc cũng như giao tiếp, nhân viên sẽ cảm thấy chán nãn và khó chịu khi đến nơi làm việc, khiến cho năng xuất làm việc sẽ giảm đồng thời làm giảm sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.
Người lao động luôn muốn làm việc trong một môi trường thân thiện với các mối quan hệ đồng nghiệp tốt, do đó, nhà lãnh đạo cũng cần phải quan tâm tới điều này, cần phải xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, gắn kết tập thể, xây dựng các hoạt động làm việc theo nhóm để các cá nhân có cơ hội làm việc với nhau, khiến họ xem công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình.
Cấp trên.
Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt thì sẽ tác động đến hiệu quả làm việc của người lao động, nhân viên luôn muốn cấp trên của mình tôn trọng cũng như lắng nghe những ý kiến, quan điểm của mình.
Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, có sự ghi nhận và khen thưởng kịp thời và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Khen thưởng.
Khen thưởng là việc ghi nhận, tôn vinh và biểu dương, khuyến khích những cá nhân và tập thể có thành tích tốt trong quá trình làm việc, xây dựng tổ chức, khuyến khích bằng lợi ích, tuyên dương những tập thể có thành tích trong việc xây dựng và phát triển đơn vị, tổ chức của mình.Nếu một tổ chức thường xuyên khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt trong quá trình làm việc sẽ tạo được động lực để nhân viên phấn đấu và tích cực làm việc hơn nữa, nó tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, những người có thành tích tốt sẽ được tuyên dương khen thưởng.
Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao. Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bật những
tấm gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó. Nếu không làm được như vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức.
Có thể nói việc khen thưởng đúng người, khen thưởng đúng lúc sẽ mang lại rất nhiều lợi ích doanh nghiệp và tổ chức, nhưng nếu khen thưởng không đúng người thì việc khen thưởng khiến cho tổ chức trở nên lộn xộn, đấu đá lẫn nhau, khen thưởng sai người sẽ làm mất đoàn kết trong nội bộ. Do đó, khi đánh giá nhân viên để quyết định khen thưởng, nhà quản trị phải có những nhìn nhận đúng đắn, dựa trên những đóng góp, cống hiến của nhân viên đó để khen thưởng đúng người và công bằng. Nhân viên được khen thưởng sẽ có động lực làm việc tốt hơn và nâng cao sự hài lòng và gắn bó với tổ chức.
Phúc lợi.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như các loại bảo hiểm, tiền hưu trí, học bổng, các chương trình có liên quan đến sức khỏe cũng như sự an toàn, các lợi ích khác của người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp, bao gồm cả những khoản thù lao tài chính nhất định mà người lao động sẽ nhận được ngoài các khoản thù lao chính. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định thòa mãn công việc. Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của tổ chức đồng thời có tác dụng kích thích nhân viên trong công việc, thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao.
Đào tạo & thăng tiến.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn.
Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí.
Thăng tiến là việc di chuyển lên lên một vị trí cao hơn hoặc một công việc khác quan trọng hơn trong tổ chức, thăng tiến cũng là yếu tổ có sức động viên lớn đối với người lao động, động viên nhân viên không ngừng nổ lực để phấn đấu lên vị trí tốt hơn, có chỗ đứng cao hơn trong công việc của mình.
Đào tạo và thăng tiến là yếu tố có sức động viên lớn, do đó để nhân viên có động lực hoàn thành công việc một cách tốt nhất, thì tổ chức cần phải có chính sách đào tạo và thăng tiến rò ràng vạch ra một lộ trình thăng tiến cho nhân viên của mình, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong công việc.
1.3. Xây dựng thang đo và mã hóa các biến quan sát.
Thang đo được xây dựng chủ yếu dựa trên các nghiên cứu về lòng trung thành đã thực hiện trước đó vì chúng đã được kiểm chứng làm tăng độ chính xác của thang đo, đồng thời có điều chỉnh lại cho phù hợp về từ ngữ cũng như phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam.
Bảng 1.2: Xây dựng thang đo & mã hóa các biến quan sát.
MÃ HÓA | THAM KHẢO | |
Tiền Lương | ||
Khách sạn trả lương tương xứng với kết quả làm việc | TL1 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Có thể bạn quan tâm!
-
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế - 2 -
Lợi Ích Của Việc Xây Dựng Và Duy Trì Lòng Trung Thành Của Nhân Viên. -
Một Số Nghiên Cứu Liên Quan Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Trên Thế Giới. -
Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của Khách Sạn. -
Tình Hình Về Cơ Cấu Lao Động Của Khách Sạn Century Riverside Huế. -
Tình Hình Doanh Thu Tại Khách Sạn Century Riverside Huế.
Xem toàn bộ 141 trang tài liệu này.
TL2 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) | |
Khách sạn trả lương đầy đủ và đúng hạn | TL3 | Đề xuất mới |
Tiền lương được trả công bằng giữa các cá nhân. | TL4 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) cảm thấy mức thu nhập của mình cao hơn so với khách sạn khác | TL5 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Đồng nghiệp | ||
Đồng nghiệp thân thiện và đáng tin cậy | DN1 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ nhau trong công việc | DN2 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Anh (Chị) có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp của mình | DN3 | Đề xuất mới |
Anh(Chị) cảm thấy vui vẻ khi làm việc với đồng nghiệp của mình | DN4 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Cấp trên | ||
Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới | CT1 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Cấp trên là người có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt | CT2 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới | CT3 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Cấp trên đối xử công bằng giữa các nhân viên | CT4 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) thấy thoải mái khi được làm việc với cấp trên | CT5 | Đề xuất mới |
Khen thưởng | ||
Khách sạn có chính sách khen thưởng rò ràng | KT1 | Spector (1997) |
Các đóng góp, cống hiến của Anh/chị được | KT2 | Spector (1997) |
Anh(Chị) có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền
Anh(Chị) được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc. | KT3 | Spector (1997) |
Thành tích của Anh(Chị) được cấp trên công nhận và đánh giá kịp thời. | KT4 | Spector (1997) |
Phúc lợi | ||
Khách sạn có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp cho Anh(Chị) | PL1 | Trần Kim Dung (2005) |
Khách sạn luôn quan tâm đến các chế độ bảo hiểm cho nhân viên | PL2 | Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) hài lòng về chế độ trợ cấp của khách sạn | PL3 | Đề xuất mới |
Đào tạo và thăng tiến | ||
Có nhiều cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc | DTTT1 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Chính sách về thăng tiến rò ràng | DTTT2 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Anh(chị) được đào tạo để phát triển nghề nghiệp | DTTT3 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) luôn được khuyến khích để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ | DTTT4 | Smith và cộng sự (1969); Trần Kim Dung (2005) |
Lòng trung thành | ||
Anh(Chị) sẽ đồng hành cùng khách sạn trong những thời điểm khó khăn | LTT1 | Đề xuất mới |
Anh(Chị) vẫn ở lại làm việc tại khách sạn cho dù nơi khác trả lương cao hơn | LTT2 | Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) mong muốn làm việc lâu dài với khách sạn | LTT3 | Trần Kim Dung (2005) |
Anh(Chị) tự hào khi là nhân viên của khách sạn | LTT4 | Trần Kim Dung (2005) |
tưởng thưởng thòa đáng
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương I đã đề cập đến các vấn đề lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu, đưa ra các định nghĩa về lòng trung thành, các học thuyết liên quan và các mô hình nghiên cứu liên quan của các tác giả trước đó. Từ đó đề xuất ra mô hình nghiên cứu gồm có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế là: Tiền lương, đồng nghiệp, cấp trên, khen thưởng, phúc lợi, đào tạo & thăng tiến. Lấy cơ sở đó để xây dựng thang đo và hướng nghiên cứu chính thức làm cơ sở cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ.
Giới thiệu chung về khách sạn Century Riverside Huế.
Tên đơn vị: Khách sạn Century Riverside Huế
2.1. Tổng quan về khách sạn Century Riverside Huế. 2.1.1.
Địa chỉ: 49 Lê Lợi, Phú Hội, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế
Điện thoại: (84) 234 3956 688
Fax: (054) 3823394
Email: res@centuryriversidehue.com
Website: http://brghospitality.vn/century/
Xếp hạng: 4 sao
Khách sạn Century Riverside Huế là khách sạn quốc tế 4 sao có vị trí thuận tiện và đẹp nhất trên địa bàn thành phố Huế. Century Riverside Huế giống như một resort tọa lạc giữa một khu vườn xanh mát, xung quanh là những vườn cây trái, tràn đầy hoa và thảm cỏ xanh bên dòng sông Hương thơ mộng. Nằm trong khu vực trung tâm nhìn ra khu Phố Tây, chỉ mất 25 phút lái xe từ sân bay Phú Bài và 5 phút để đến ga Huế, khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố và ngay bên dòng sông Hương thơ mộng và nổi tiếng trên thế