Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Chất Lượng Hệ Thống Thông Tin Kế Toán

nhận sự đổi mới; (4) Thực hiện: tham gia vào quá trình thực hiện những ý tưởng, kế hoạch mới; (5) Xác nhận: thể hiện sự cam kết. Từ đó sẫn đến sự phát triển của đường cong áp dụng hình chữ S (trong đó nhóm sáng tạo chiếm 2.5%, nhóm sớm chấp nhận chiếm 13.5%, nhóm đa số chiếm 34%, nhóm đa số muộn chiếm 34% và nhóm lạc hậu chiếm 16%) (Hình 2.2)

Hình 2.2. Đường cong khuếch tán đổi mới

Nguồn: Roger (1995)

Theo hình 2.2 có ba nhóm chính: (1) Nhóm nhân tố thuộc về lãnh đạo: lãnh đạo có tác động rất lớn đến việc chấp nhận sự đổi mới trong tổ chức thông qua thái độ mạnh mẽ, khả năng chỉ đạo, hướng dẫn và tổ chức triển khai thực hiện. Nhóm này bao gồm thái độ của nhà quản lý với sự thay đổi. (2) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: đặc điểm của tổ chức có ý nghĩa quan trọng đến việc lan truyền, triển khai những ý tưởng, kế hoạch mới. Nhóm này bao gồm: sự tập trung hóa, sự chuyên nghiệp, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ, tổ chức “lỏng”, quy mô DN. (3) Nhóm nhân tố thuộc về bên ngoài: Môi trường sáng tạo và cạnh tranh có thể thúc đẩy việc áp dụng các sáng kiến hoặc những áp lực từ các bên liên quan sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho sự đổi mới mạnh mẽ. Nhóm này bao gồm tính mở của tổ chức.

Qua nội dung lý thuyết khuếch tán đổi mới của Rogers, việc vận dụng các loại quyết định của đổi mới để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận hoặc từ chối đổi mới trong phạm vi tổ chức. Lý thuyết khuếch tán đổi mới là nền tảng để tác giả chọn nhân tố Huấn luyện và đào tạo nhân viên DN, Công nghệ thông tin làm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng HTTTKT tại các DN XDCTGT của Việt Nam. Mục tiêu

của HTTTKT có chất lượng giúp doanh nghiệp duy trì hoặc tăng cường lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động và mục tiêu đó được thực hiện thông qua đổi mới tổ chức.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 219 trang tài liệu này.

2.2.4.4. Lý thuyết sự hỗ trợ tổ chức

Sự hỗ trợ tổ chức được các tác giả Lee và cộng sự (2006) giải thích là một yếu tố thành công quan trọng để cải thiện thành quả của bất kỳ tổ chức nào cũng như thành công cho áp dụng hệ thống mới. Lý thuyết sự hỗ trợ tổ chức xác định sự sẵn sàng của tổ chức để thưởng cho những nỗ lực gia tăng công việc và đáp ứng nhu cầu xã hội, nhân viên sẽ nâng cao niềm tin liên quan đến giá trị tổ chức, tổ chức đánh giá thông qua những đóng góp của nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên (Eisenhardt, 1989). Nhận thức sự hỗ trợ tổ chức bảo đảm hỗ trợ sẽ có sẵn từ tổ chức khi cần thiết để thực hiện công việc và để đối phó với tình huống căng thẳng. Hỗ trợ tổ chức xem xét các yếu tố làm tăng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá HQHĐ của việc gia tăng nỗ lực làm việc thông qua sự đóng góp của họ. Hỗ trợ tổ chức được công nhận là một giá trị quan trọng để nâng cao chất lượng nhân viên, sức mạnh tinh thần và sự hài lòng công việc của nhân viên cũng như hiệu quả kinh doanh (Lee và cộng sự, 2006).

Hỗ trợ tổ chức có thể được chia thành các hệ thống hỗ trợ chính thức và phi chính thức. Hỗ trợ chính thức có thể bao gồm huấn luyện và đào tạo nhân viên cho hệ thống mới, hỗ trợ không chính thức liên quan đến các phương pháp để cung cấp sự giao tiếp tốt hơn với đồng nghiệp hoặc môi trường làm việc tốt hơn để có thể học hỏi từ các đồng nghiệp và nhân viên trong tổ chức. Đối với bất kỳ môi trường HTTTKT, nếu tổ chức cung cấp, hỗ trợ đầy đủ cho nhân viên, cho nhiệm vụ làm việc của họ, nhân viên có nhiều khả năng yêu thích công việc của họ và cải thiện hiệu quả công việc thông qua việc sử dụng HTTT. Ngoài ra, nhân viên trong doanh nghiệp cảm thấy sự hỗ trợ nhận được từ tổ chức như đào tạo và sự giao tiếp giúp họ có niềm tin đối với hệ thống mà họ đang sử dụng, đồng thời giảm căng thẳng khi sử dụng hệ thống. Do đó, sự hỗ trợ tổ chức dưới hình thức cam kết và giao tiếp liên quan đến sử dụng hệ thống là rất quan trọng đối với tính hợp pháp của quá trình thực hiện và tinh thần nhân viên sau khi thực hiện (Venkatesh và Bala, 2008).

Qua nội dung lý thuyết sự hỗ trợ của tổ chức được sử dụng trong nghiên cứu này vì điều đó có thể dẫn đến phản ứng cảm xúc của nhân viên, và do đó làm giảm căng thẳng về việc sử dụng hệ thống và sẽ giúp cho nhân viên dễ dàng hơn trong tiếp cận và sử dụng HTTT, điều đó có nghĩa là nhân viên sẽ có niềm tin trong sử dụng hệ thống. Lý thuyết sự hỗ trợ của tổ chức là nền tảng để tác giả chọn nhân tố Văn hóa

doanh nghiệp, Huấn luyện và đào tạo nhân viên DN làm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng HTTTKT tại các DN XDCTGT của Việt Nam.

2.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống thông tin kế toán

2.2.5.1. Công nghệ thông tin

Từ thập niên 90, Huber (1990) cho rằng nâng cao sử dụng CNTT dẫn đến thông tin được cung cấp nhanh chóng hơn. Các công ty có nguồn lực lớn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách triển khai CNTT để hỗ trợ hoặc tăng cường kinh doanh của họ. Chan và cộng sự (1997), Hussin và cộng sự (2002) nhận thấy mức độ phù hợp của CNTT có liên quan đến khả năng điều chỉnh chiến lược CNTT và chiến lược kinh doanh. CNTT là một công cụ bất kỳ dựa trên máy tính mà mọi người sử dụng để làm việc nhằm cung cấp thông tin và hỗ trợ nhu cầu xử lý thông tin của tổ chức (Hagg và cộng sự, 2008).

O’Brien và George (2005) cho rằng CNTT bao gồm các thành phần sau:

- Phần mềm là một thuật ngữ chung cho các loại chương trình khác nhau được sử dụng để vận hành máy tính và thiết bị ngoại vi.

- Phần mềm là một thiết bị máy tính phục vụ để thực hiện chức năng của đầu vào, xử lý và đầu ra của thiết bị.

- Phần mềm trong hệ thống chứa các chương trình quản lý, hỗ trợ các chương trình máy tính và các hoạt động xử lý thông tin.

Stair và Reynold (2010) cho rằng CNTT bao gồm phần cứng, phần mềm, cơ sở dữ liệu, viễn thông, con người và đảm bảo quy trình từ thu thập, vận dụng, lưu trữ và xử lý dữ liệu thành thông tin hữu ích. Các thành phần của HTTT bao gồm:

- Phần cứng: bao gồm các thành phần của hoạt động đầu vào, xử lý, lưu trữ và

đầu ra của máy tính.

- Phần mềm: bao gồm các hoạt động bên trong của chương trình máy tính. Ví dụ chức năng của phần mềm có thể xử lý bảng lương, gửi hóa đơn cho khách hàng, cung cấp thông tin cho các nhà quản lý để tăng lợi nhuận, giảm chi phí và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

- Cơ sở dữ liệu: thường xuyên cập nhật các sự kiện và thông tin bao gồm hai hoặc nhiều dữ liệu tệp liên quan.

- Viễn thông, mạng và internet: Viễn thông là một hình thức truyền tín hiệu điện tử để liên lạc thông qua Internet. Sử dụng viễn thông hiệu quả bằng cách thực hiện thông qua truyền dẫn cáp, đường truyền không dây và vệ tinh.

Theo Luthans (2008) CNTT bao gồm tất cả các hình thức công nghệ được áp dụng để xử lý, lưu trữ và truyền thông tin ở dạng điện tử. Cùng quan điểm, Nancy và cộng sự (2010) cho rằng CNTT là công cụ mà bất kỳ công ty nào cũng cần áp dụng để phát triển các hướng kinh doanh mới. Mặt khác, Turban và Linda (2012) cho rằng một hệ thống thông tin bao gồm thu thập, xử lý, lưu trữ và phân tích thông tin cho một mục đích hoặc mục tiêu cụ thể. Dựa trên định nghĩa của các chuyên gia ở trên có thể nói rằng CNTT là một bộ công cụ được sử dụng để lưu trữ, xử lý dữ liệu với tốc độ cao và có thể truyền thông tin như dữ liệu, ghi âm và hình ảnh. CNTT là một trong nhiều công cụ mà các nhà quản lý sử dụng để thích ứng với sự thay đổi (Laudon và Jane, 2015). Khi tổ chức và vận hành HTTTKT rất cần sự hỗ trợ của thiết bị, phần mềm để truyền tải thông tin.

2.2.5.2. Văn hóa doanh nghiệp

Khái niệm Văn hóa dường như quá rộng và khó thống nhất do có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo các nghiên cứu trước, Văn hóa DN là tập hợp các giá trị được chia sẻ, được thừa nhận giúp cho mọi người trong DN hiểu được những hành động nào chấp nhận được và những hành động nào không thể chấp nhận được (Griffin và Gregory, 2014). Theo George và Jones (2012), Văn hóa DN là đặc trưng riêng của mỗi DN nhằm phân biệt giữa DN này với DN khác. Văn hóa giải thích các hiện tượng của một tổ chức như phong cách quản lý, tính quan liêu trong tổ chức, sự khác biệt về cấp bậc trong tổ chức, cách thức quản trị nguồn nhân lực, cách thức hình thành chiến lược (Nguyễn Văn Thắng, 2015).

Cho đến thời điểm này văn hóa DN vẫn là vấn đề phức tạp và được thể hiện ở nhiều mặt. Iivari (2005) cho rằng: “Văn hóa DN thường được dùng mô tả những vấn đề liên quan đến niềm tin được chia sẻ giữa các thành viên, những giá trị, chuẩn mực hướng dẫn cách hành xử trong một cộng đồng cụ thể, nó được hình thành qua quá trình học hỏi và định hình từ những thói quen, cách ứng xử được các nhà nghiên cứu trước đây đã sử dụng”. Shein (2010) cho rằng: Văn hóa DN là một mô hình giả định về những giả thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện hay được phát triển bởi một nhóm người nhất định khi xử lý các vấn đề liên quan đến môi trường bên trong và bên ngoài DN, đã phát huy tác dụng sau đó truyền đạt cho các thành viên mới noi theo.

Văn hóa DN cũng thể hiện kiến thức xã hội giữa các thành viên trong DN, vì thế các thành viên cần biết tầm quan trọng đó.

Như vậy Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng, là tập hợp các giá trị quy tắc được các cá nhân và các nhóm trong một tổ chức chia sẻ với nhau. Văn hóa DN góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống riêng, tài sản riêng của DN và là công cụ quản lý, mang lại lợi thế cạnh tranh cho DN.

2.2.5.3. Huấn luyện và đào tạo nhân viên doanh nghiệp

Huấn luyện và đào tạo cho người sử dụng HTTTKT được định nghĩa là một hình thức đầu tư chuyển giao kiến thức của HTTT, bao gồm các khái niệm HTTT, kỹ năng, các kỹ thuật, khả năng tổ chức và kiến thức về các sản phẩm hệ thống thông tin cụ thể (Choe, 1996). Gibb (1997) cho rằng huấn luyện là việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức, thói quen và thái độ cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau liên quan đến việc điều hành một doanh nghiệp. Chương trình huấn luyện của HTTTKT được sử dụng trong một tổ chức có thể cải thiện hệ thống đang sử dụng hay phát triển hệ thống hoặc ra quyết định chính xác hơn (Rivaningrum, 2015). Hơn nữa, người sử dụng khi được đào tạo một cách có hệ thống sẽ tạo ra một HTTTKT có chất lượng bởi họ đã có nền tảng tốt (Koeswoyo, 2006). Theo Komara (2005), một tổ chức muốn phát triển HTTTKT cần huấn luyện và đào tạo cho những người sử dụng HTTTKT. Soegiharto (2001) chỉ ra mục đích của huấn luyện và đào tạo là cải thiện khả năng và hiểu biết của ngưởi sử dụng hệ thống. Mặt khác, Almilia và Brilliantien (2007) cho rằng huấn luyện và đào tạo cho người sử dụng HTTTKT sẽ cải thiện chất lượng của HTTTKT.

2.2.5.4. Cam kết của nhân viên gắn bó với doanh nghiệp

Cam kết thể hiện sức mạnh của một cá nhân khi tham gia vào một tổ chức, các nhà quản lý cấp trên và cấp dưới tham gia cùng nhau trong việc xác định các mục đích trong công việc, xác định mức độ trách nhiệm và thực hiện các hoạt động đã cam kết (Chalk, 2008). Cam kết của nhân viên gắn bó với DN là mức độ tin tưởng và chấp nhận của nhân viên đối với các mục tiêu và mong muốn của tổ chức được duy trì trong tổ chức (Mathis và Jackson, 2004). Cam kết của nhân viên gắn bó với DN là sự tham gia và nỗ lực duy trì các hành vi để giúp người khác đạt được mục tiêu của mình (Cooper, 2006). McShane và Glinow (2005) cho rằng cam kết của nhân viên gắn bó với DN là cảm xúc của một nhân viên trong tổ chức xác định và tham gia với tổ chức. Mathis và Jackson (2004), Greenberg và Baron (2008) giải thích rằng cam kết của nhân viên gắn bó với doanh nghiệp là mức độ mà một cá nhân xác định và có liên

quan đến DN của mình và/hoặc không muốn rời bỏ nó, là mức độ mà nhân viên tin tưởng và chấp nhận các mục tiêu của DN, mong muốn ở lại với tổ chức. Dựa vào các quan điểm trên có thể kết luận rằng Cam kết của nhân viên gắn bó với DN là một sự gắn bó cảm xúc nhân viên của DN bằng cách tin tưởng, chấp nhận các mục tiêu của tổ chức và mong muốn ở lại tổ chức.

Cam kết của nhân viên gắn bó với DN là một nhân tố quan trọng nhằm xác định hành vi làm việc của người lao động trong các tổ chức và là ý thức về nghĩa vụ của mỗi nhân viên trong tổ chức. Mô hình cam kết dựa trên đề xuất bởi Meyer và Allen (1997) có tên gọi mô hình cam kết ba thành phần chỉ ra thang đo Cam kết của nhân viên gắn bó với DN bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên sự tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực. Cam kết dựa trên cảm xúc đề cập đến sức mạnh của một người mong muốn làm việc cho một tổ chức vì tự nguyện và mong muốn làm như vậy (sự gắn bó tình cảm của nhân viên). Cam kết dựa trên sự tính toán liên quan đến những phân tích chi phí-lợi nhuận. Cam kết dựa trên chuẩn mực đề cập đến cảm giác của nhân viên về nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức. Ba thành phần trên đồng quan điểm với các nghiên cứu của Greenberg và Baron (2008), Jex và Britt (2014). Mô hình cam kết ba thành phần trong tổ chức cũng được nghiên cứu bởi George và Jones (2012): cam kết dựa trên cảm xúc liên quan đến sự gắn bó cảm xúc với tổ chức và niềm tin vào các giá trị của nó, cam kết dựa trên sự tính toán đề cập đến giá trị kinh tế và cam kết dựa trên chuẩn mực đề cập đến nghĩa vụ ở lại tổ chức vì lý do đạo đức.

Nghiên cứu của George và Jones (2012) chỉ đưa ra hai thành phần của cam kết của nhân viên gắn bó với DN bao gồm cam kết dựa trên cảm xúc và cam kết gắn bó. Cam kết dựa trên cảm xúc chỉ tồn tại khi nhân viên trong tổ chức cảm thấy hạnh phúc khi được là một thành viên trong tổ chức, họ tin tưởng và cảm thấy thật tốt khi ở lại tổ chức. Cam kết gắn bó tồn tại khi nhân viên không có quá nhiều sự lựa chọn bởi vì họ phải như vậy. Nghiên cứu của Syaifullah (2014), Carolina (2014) và Nurhayati (2014) chứng minh rằng cam kết của nhân viên gắn bó với DN ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của HTTTKT.

2.2.5.5. Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao

Theo Jen (2002), để HTTTKT có chất lượng không thể tách rời Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao. Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao sẽ cải thiện chất lượng của HTTTKT trong quá trình phát triển và vận hành HTTTKT. Hơn nữa, Soegiharto (2001) đã sử dụng nhân tố Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao trong việc lập kế hoạch và kiểm soát HTTTKT làm chỉ số để đo lường chất lượng hệ thống. McLeod và Schell

(2007) cho rằng ban quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng trong: (1) thiết lập các chính sách đảm bảo các mục tiêu của HTTT phù hợp với các mục tiêu của tổ chức; (2) cung cấp tiền vốn cho nhu cầu hệ thống thông tin; (3) giải quyết các xung đột trong việc thực hiện hệ thống thông tin. Theo Young và Jordan (2008) Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao nghĩa là làm thế nào để nhà quản lý cấp cao tích cực và có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình thực hiện HTTT. Ban quản lý cấp cao trong tổ chức quyết định những thông tin rất quan trọng và đó là nhân tố xác định sự thành công của tất cả các hoạt động liên quan đến hệ thống thông tin (Komara, 2005). Sự hỗ trợ nhà quản lý cấp cao là sự sẵn lòng cung cấp các nguồn lực cần thiết và thẩm quyền hoặc quyền lực tới các nhà quản lý cấp cao để thành công dự án (Verhage, 2009). Theo Bodnar và Hopwood (2004) sự phát triển quan trọng của các hệ thống trong các doanh nghiệp đó là có sự hỗ trợ của nhà quản lý cấp cao.

Các nhà quản lý cấp cao có vai trò quan trọng trong mọi giai đoạn của chu trình phát triển hệ thống, bao gồm lập kế hoạch và thực hiện. Ragu – Nathan và cộng sự (2004), Štemberger và cộng sự (2011) cho rằng hỗ trợ của ban quản lý cấp cao đề cập đến mức độ mà nhà quản lý cấp cao hiểu về tầm quan trọng của chức năng và liên quan đến việc triển khai HTTT. Đồng thời tác giả chỉ ra rằng hỗ trợ của ban quản lý cấp cao được đề cập trong bốn chỉ số như: ban quản lý cấp cao nhận thức được tầm quan trọng của chức năng hệ thống thông tin, quản lý cấp cao tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch hệ thống thông tin, các sáng kiến góp ý cho ban quản lý cấp cao được thực hiện bởi nhân viên HTTT và nhà quản lý cấp cao có đủ kiến thức về HTTT. Ifinedo (2008), Mir và cộng sự (2014) nêu rõ vai trò của công ty trong việc làm thế nào để người quản lý cấp cao cung cấp các nguồn lực, chỉ đạo và quyền hạn của họ trong việc triển khai hệ thống thông tin. Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao là sự hiểu biết của các nhà quản lý hàng đầu về hệ thống máy tính và mức độ quan tâm, hỗ trợ kiến thức về hệ thống thông tin hoặc tin học hóa (Halimatusadiah và cộng sự, 2015). Các nhà quản lý cấp cao là tâm điểm HTTT, nơi các nhà quản lý sử dụng các HTTT trong việc đưa ra các quyết định để đạt được các mục tiêu nhất định (Rivaningrum, 2015).

2.2.5.6. Kiến thức của người quản lý

Trong bối cảnh các DN hiện nay, kiến thức của chủ sở hữu/người quản lý có thể xác định sự thành công hay thất bại của các dự án về công nghệ thông tin vì chúng đóng vai trò chi phối các lựa chọn kinh doanh của các DN (Seyal và cộng sự, 2000; Thong, 1999; Hussin và cộng sự, 2002). Thông thường, chủ sở hữu/người quản lý của công ty là người duy nhất hiểu đầy đủ các mục tiêu và phương hướng của công ty (Thong, 1999). Do đó, chủ sở hữu/người quản lý nhận thức được các công nghệ hiện

có và công nghệ mới để có thể áp dụng phần mềm phù hợp cho công ty của mình (Hussin và cộng sự, 2002). Để nâng cao kiến thức của người quản lý trong HTTTKT và hiểu biết rõ về HTTTKT thì cần phải thông qua giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm. Sabherwal và cộng sự (2006), kinh nghiệm của một người nằm trong lĩnh vực HTTTKT và đào tạo trong lĩnh vực HTTTKT, chính là khối xây dựng về kiến thức trong lĩnh vực HTTTKT. Trước đó, Choe (1996) thông qua việc đào tạo và giáo dục sẽ giúp hình thành nên các kiến thức của một người trong lĩnh vực HTTTKT. Trong khi đó, kiến thức trong lĩnh vực quản lý HTTTKT giống hệt với năng lực quản lý trong lĩnh vực HTTTKT. Theo Polanyi (1966) trong Ambrosini và Bowman (2001), kiến thức của người quản lý được đo bằng hai chiều, đó là: (1) Kiến thức bên trong gồm: lưu trữ trong tâm trí con người, chuyên môn của một cá nhân, sự sáng tạo và đổi mới, tác động bên ngoài giúp hình thành nên kiến thức; (2) Kiến thức bên ngoài gồm: có thể mã hóa/áp dụng máy móc, có thể được chuyển đổi trở nên dễ hiểu hơn. Trong nghiên cứu của Ismail và Malcolm (2007), đo lường kiến thức của chủ sở hữu/người quản lý bằng cách dử dụng thang điểm năm (1 = không có kiến thức; 5 = kiến thức rộng), những người được hỏi yêu cầu chỉ ra mức độ quen thuộc các công việc hàng ngày của người quản lý về các mặt như xử lý văn bản, bảng tính, cơ sở dữ liệu, trình xử lý dữ liệu kế toán, email, internet, kiến thức về kế toán. Chủ sở hữu/người quản lý nếu có được kiến thức cả về CNTT và kế toán sẽ có vị trí tốt hơn so với những người không có kiến thức trong bối cảnh của HTTTKT vì họ có thể hiểu các yêu cầu HTTTKT của công ty và sau đó sử dụng kiến thức CNTT của mình để xác định, triển khai CNTT trong công ty. Do đó, dự kiến trong các tổ chức trong đó có chủ sở hữu/người quản lý có đủ kiến thức về kế toán và CNTT thì HTTTKT sẽ có chất lượng hơn.