Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Quản Trị Điều Hành

Vietcombank chủ động rà soát lại danh mục nợ có vấn đề. Trên cơ sở đánh giá các nguồn thu, thái độ hợp tác của khách hàng đưa ra biện pháp xử lý phù hợp:

Nhóm 1: Khách hàng khó khăn, tình hình tài chính có khả năng cải thiện và có thiện chí trả nợ: đôn đốc thu hồi nợ; hỗ trợ vốn, cơ cấu nợ, miễn giảm lãi cho khách hàng để khắc phục khó khăn và phát triển sản xuất kinh doanh; tiến hành thỏa thuận với khách hàng về việc xử lý thu hồi nợ và tiến độ thu nợ.

Nhóm 2: Khách hàng không hợp tác, sử dụng vốn vay đúng mục đích nhưng có nguồn trả nợ: tiến hành ngay các thủ tục khởi kiện.

Nhóm 3: Khách hàng sử dụng vốn vay sai mục đích, có dấu hiệu lừa đảo, có nguồn trả nợ nhưng thiếu hợp tác: phối hợp với cơ quan công an để có các chế tài phù hợp.

4.4.2. Thay đổi định hướng kinh doanh và sản phẩm

Về định hướng kinh doanh:

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh từ khía cạnh chiều sâu thay vì độ lớn của quy mô là hướng đi của nhiều NHTM đang áp dụng. Bán nhiều hơn cho một khách hàng hiện hữu thay vì bán cho nhiều khách hàng mới là một trong các biện pháp tiết kiệm chi phí, tăng biên độ lợi nhuận của sản phẩm trên mỗi khách hàng. Từ đó, nâng cao tình hình tài chính của Vietcombank, mở rộng quy mô lợi nhuận. Năng lực tài chính tốt là tiền đề ngược lại của việc thu hút khách hàng bằng sự cạnh tranh về giá vốn của các sản phẩm dịch vụ

- Phân tán rủi ro, giảm thiểu các khoản tín dụng lớn tập trung vào một hoặc một số khách hàng. Thay vào đó là hướng đến hoạt động bán lẻ cho khách hàng cá nhân hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đẩy mạnh các hoạt động phi tín dụng để chuyển dịch cơ cấu lợi nhuận theo hướng ít phụ thuộc vào tín dụng

Về sản phẩm dịch vụ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 198 trang tài liệu này.

-Trong thời gian gần đây, sự trỗi dạy và phát triển mạnh mẽ của các

NHTM cổ phần tư nhân đã cho thấy sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày một khốc liệt và năng lực cạnh. Một số ngân hàng như TCB, VPB đã có mức lợi nhuận bằng, thậm chí cao hơn một số NHTM có vốn Nhà nước như BIDV, Vietinbank và Agribank. Tuy mức lợi nhuận của Vietcombank hiện tại đang đứng đầu và cách xa các NHTM còn lại, tuy nhiên Vietcombank không thể chủ quan và phải không ngừng tăng trưởng. Một trong những yếu tố làm nên sự tăng trưởng mạnh mẽ của các NHTM cổ phần tư nhân là sản phẩm có tính đột phá và cạnh tranh. Họ phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao tối đa tiện tích cho khách hàng như: thời gian xử lý nhanh, thủ tục đơn giản, sản phẩm đẹp, dễ sử dụng, mọi đối tượng khách hàng đều có các sản phẩm phù hợp với phân khúc của mình, ….. Vietcombank cần nắm được xu hướng này để thiết kế các sản phẩm có các đặc tính và tiện ích như trên để thu hút khách hàng. Tác giả đánh giá đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietcombank.

Ứng dụng công nghệ thông tin vào thiết kế và triển khai sản phẩm cũng là một yếu tố góp phần thu thút khách hàng. Một số ngân hàng tiên phong đi đầu trong lĩnh vực này phải kể đến như TPB, MBB, Nam Á Bank. Áp dụng công nghệ còn giúp Vietcombank nâng cao tính an toàn và bảo mật cho khách hàng, nâng cao tính cạnh tranh giữa các TCTD, đặc biệt là phân

- Vietcombank không ngừng cài tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đấp ứng nhu cầu tiện ích đối với người tiêu dụng , đặc biệt sản phẩm lợi thế Vietcombank đó là phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại:

+ Phát triển quan hệ đại lý với các tổ chức tín dụng trong nước và quốc tế theo hướng xác định và lựa chọn một số đối tác chiến lược ở các thị trường tiềm năng như Mỹ, châu âu và một số nước châu Á, để tạo ra sự hợp tác toàn diện trong việc trao đổi công nghệ, đẩy mạnh đầu tư và thanh toán. Mở rộng quan hệ đại lý với các nước trong và ngoài khu vực.

+ Mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại một số nước có quan hệ ngoại thương nhiều với Việt Nam như Lào, Úc, Mỹ..vv để tạo điều kiện, hỗ trợ cho dịch vụ thanh toán quốc tế phát triển.

+ Tham gia các hiệp định thanh toán chuyển tiền song và hoặc đa biên đối với các đối tác ở thị trường có quan hệ trao đổi thương mại và đầu tư lớn với Việt Nam.

+ Đặc biệt, dầu tư công nghệ lý thuật số đáp ứng nhu cầu chất lượng trong và ngoài nước đảm bảo uy tín, an toàn , hiệu quả.

4.4.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành

* Mô hình tổ chức và mô thức quản trị

Mô hình tổ chức: Theo dạng Công ty mẹ - con hoạt động đa năng (khi khuôn khổ pháp lý cho phép, sẽ nghiên cứu để chuyển dịch theo mô hình tập đoàn tài chính đa năng - Holding) với mảng kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại; tiếp tục mở rộng sang các lĩnh vực khác: ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác. Theo đó, hoạt động ngân hàng thương mại sẽ được thực hiện ở ngân hàng mẹ, các hoạt động khác sẽ do các công ty con thực hiện. Đây là mô hình với cơ cấu tổ chức quản trị theo thông lệ quốc tế tốt nhất đã và đang được các nhà Tư vấn quốc tế hàng đầu khuyến nghị đối với Vietcombank . Mô hình này cũng kế thừa và phát huy những ưu điểm của mô hình tổ chức hiện hành của Vietcombank.

Mô thức quản trị: sẽ tiếp tục dịch chuyển từ tập trung theo sản phẩm (product centric) sang tập trung theo khách hàng (customer centric). Trong thời gian tới, Vietcombank tiếp tục hoàn thiện mô hình hoạt động khối theo thông lệ tốt nhất, tạo sự thống nhất trong cơ cấu tổ chức trên toàn ngân hàng, tại trụ sở chính và tại các chi nhánh, nâng cao hiệu quả công tác quản lý và kiểm soát cũng như đánh giá kết quả công việc theo khối, tăng cường hiệu quả hoạt động. Hoàn thiện chức năng của trụ sở chính và chi nhánh theo hướng: trụ sở chính xây dựng và ban hành chính sách và quản trị rủi ro, thực hiện tác nghiệp tập trung, hỗ trợ chi nhánh; chi nhánh tập trung bán hàng và chăm sóc khách hàng. Phương thức quản lí dựa trên nguyên tắc quản lí tập trung, lấy khách hàng là trung tâm. Thực hiện sắp xếp lại các phòng, ban, trung tâm tại trụ sở chính theo hướng chuẩn hóa, tinh gọn bộ máy, giảm các phòng, ban có tính chất công việc tương đồng.

* Mạng lưới

Tối ưu hóa kênh phân phối hữu hình

Quy hoạch các kênh phân phối vật lý (Chi nhánh, phòng giao dịch, ATM, POS) bao gồm xem xét nhu cầu và khả năng mở rộng quy mô mạng lưới trong tương lai và xem xét điều chỉnh hệ thống hiện có theo hiệu quả hoạt động của từng điểm giao dịch tương ứng với quy mô giao dịch, số lượng khách hàng theo từng địa bàn nhằm tối ưu hóa kênh phân phối.

Tối ưu hóa chi phí đầu tư, mở rộng và đổi mới mạng lưới bao gồm đánh giá lợi ích - chi phí đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng/đổi mới hệ thống mạng lưới và phân phối.

Tối ưu hóa hiệu suất của kênh phân phối vật lý bằng việc chào bán, cung ứng dịch vụ tổng thể cho khách hàng, bao gồm dịch vụ ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư và các dịch vụ khác (của các công ty con).

Gộp các giao dịch đem lại ít giá trị thành các kênh tự phục vụ và duy trì các chức năng đem lại giá trị cao như tư vấn tài chính, mở rộng quan hệ, cho vay… tại chi nhánh nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động.

Xây dựng lộ trình cụ thể để chuyển dịch các giao dịch cơ bản (song song với việc xử lý tại quầy) lên kênh điện tử nhằm tối ưu hóa chi phí hoạt động do cắt giảm được nguồn lao động trực tiếp tại quầy phục vụ khách hàng. Tăng cường vai trò của contact centre trong việc hỗ trợ các yêu cầu,

giải đáp vướng mắc của khách hàng, phát triển contact centre thành một kênh hiệu quả quảng bá các sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Đảm bảo tính chặt chẽ, liên kết và hợp nhất giữa tất cả các kênh phân phối. Phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của các chi nhánh/PGD Tăng cường hiệu quả công tác lập, giao kế hoạch và đo lường, giám sát

kết quả hoạt động của các chi nhánh. Theo dõi, rà soát, phân loại các CN/PGD để kịp thời sắp xếp, củng cố, chấn chỉnh thậm chí là chấm dứt hoạt động của các đơn vị mạng lưới kém hiệu quả.

Tối ưu hóa vai trò của hệ thống phòng giao dịch cho hoạt động bán lẻ thông qua các hoạt động (i) khai thác hoạt động phòng giao dịch đóng góp

cho bán lẻ, đặc biệt tại 2 khu vực trọng điểm.Nâng cao hiệu suất bán hàng của kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch) bằng cách tăng cường đầu tư công nghệ, hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý.

Hoàn thiện dự án branch concept: Xây dựng các mô hình chi nhánh ngân hàng hiện đại, lựa chọn mô hình phù hợp với từng vùng:

Rà soát, đánh giá và cải tiến chất lượng của các chính sách, sản phẩm, công cụ của trụ sở chính áp dụng tại chi nhánh/ phòng giao dịch.

Quy hoạch chi nhánh đa năng và chi nhánh bán lẻ theo địa bàn, rà soát hàng năm và đưa ra các tiêu chí phù hợp về chi nhánh đa năng và chi nhánhbán lẻ.

Tối đa hóa vai trò của cấp quản lý bán hàng cấp vùng để hỗ trợ, thúc đẩy các chi nhánh bán hàng đồng thời trợ giúp giảm tải cho các bộ phận tại trụ sở chính.Đo lường hiệu suất của cán bộ bán hàng và cán bộ hỗ trợ, từ đó có định biên lao động phù hợp, định hướng tăng nhân sự cho bộ phận bán hàng và tăng tỷ lệ cán bộ bán hàng chủ động (RM) toàn hệ thống.

Thực hiện cách thức tuyển dụng mới (thời vụ) đối với vị trí bán hàng trực tiếp tại chi nhánh nhằm (i) nhanh chóng mở rộng được lực lượng cán bộ bán hàng chủ động hiện nay tại chi nhánh, (ii) giảm áp lực đối với chi nhánh về chỉ tiêu lợi nhuận bình quân/người, (iii) tận dụng tối đa mạng lưới khách hàng có nhu cầu mua các sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank từ các nhân viên bán hàng thời vụ này, (iv) xác định được một cách tốt hơn về năng lực của cán bộ bán hàng trước khi tuyển dụng chính thức.

Phát triển mạng lưới trong nước

Thành lập khoảng 5 chi nhánh và 15-20 PGD mỗi năm cho giai đoạn 2020- 2025.

Phát triển hiệu quả mạng lưới ở nước ngoài

Thành lập ngân hàng con tại Lào, nghiên cứu mở chi nhánh tại một số quốc gia lân cận: Myanmar, Campuchia, nghiên cứu mở văn phòng đại diện tại Mỹ, Chi nhánh/Ngân hàng con tại Úc.

4.4.4. Quản trị nguồn nhân lực và đào tạo

Quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ tốt nhất

Xây dựng khối nhân sự với vai trò là một cộng sự chiến lược về quản lý nguồn nhân lực (HR Business partner). Hoàn thiện mô hình cộng sự chiến lược khối kinh doanh: Cơ cấu, tổ chức lại khối quản trị nguồn nhân lực; Xây dựng bộ phận HRBP: Là đối tác nhân sự hỗ trợ hoạt động kinh doanh với vai trò tư vấn chính sách, đánh giá hiệu quả công việc, quản lý nhân tài…; Kiện toàn và chuyên nghiệp hóa đội ngũ chuyên trách đào tạo và quản lý nguồn nhân lực.

Phát triển hạ tầng công nghệ quản trị nguồn nhân lực (HRM): Hoàn thiện hệ thống quản trị thông tin nhân sự toàn hàng tập trung tạitrụ sở chính; Xây dựng hệ thống theo dõi, quản lý định biên nhân sự; Quản lý ngân sách chi phí nhân sự.

Xây dựng mức độ cam kết về cung cấp chất lượng dịch vụ (SLAs) cho khách hàng nội bộ.

Tối ưu hóa giá trị và hiệu quả nguồn nhân lực

Xây dựng khung năng lực (Competency) để đo lường và đánh giá cán bộ qua các tiêu chí: Trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, sức khỏe, ý thức trách nhiệm,chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc đối với từng vị trí,xây dựng chính sách thu hút, đãi ngộ và quản lý nhân tài, xây dựng tiêu chí lựa chọn cán bộ tài năng, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, gắn bó lâu dài với Vietcombank.

Triển khai các khóa đào tạo bài bản về năng lực quản lý cho cấp lãnh đạo trung gian, xây dựng chính sách phát triển đội ngũ nhân sự kế cận, nâng cao mức độ gắn bó của cán bộ qua khảo sát hàng năm.

Lựa chọn, bố trí cán bộ hợp lý dựa trên năng lực, phẩm chất và đạo đức nghề nghiệp; tập trung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và kinh doanh có trình độ cao, ý thức tuân thủ pháp luật, có đạo đức và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt.

Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp đối với nguồn nhân lực của ngân hàng, đưa ra các định hướng, kế hoạch cụ thể về phát triển, thăng tiến

phù hợp với năng lực của các cán bộ, nhằm thúc đẩy môi trường phát triển nghề nghiệp một cách tối ưu, xây dựng kế hoạch luân chuyển cán bộ giữa trụ sở chính với chi nhánh và ngược lại, xây dựng quy trình tuyển chọn bổ nhiệm cấp trưởng và cấp phó phòng, ban, trung tâm tại trụ sở chính vàchi nhánh.

* Hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực

Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (PMS) nhằm ghi nhận chính xác đóng góp của từng cán bộ, xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc (Job evaluation), xây dựng và quản trị hiệu suất lao động,xây dựng chế độ, lương, thưởng cạnh tranh với hiệu quả lao động,xây dựng các chính sách đãi ngộ ngoài lương, các chính sách đãi ngộ phi vật chất, ây dựng lộ trình nghề nghiệp/công danh cụ thể cho từng chức danh, an hành và quản lý chính sách về lộ trình nghề nghiệp/công danh.

Đẩy mạnh công tác đào tạo

Tái cấu trúc hoạt động đào tạo, nâng cấp trung tâm đào tạo thành trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bổ sung nhân lực có chuyên môn và trình độ nghiệp vụ cao cho công tác đào tạo.

Đầu tư mua sắm hệ thống E-learning và triển khai đào tạo trực tuyến, số hóa bài giảng và tăng cường tỷ lệ đào tạo qua E-learning,xây dựng quy trình phát triển bài giảng, nâng cấp bài giảng trên cơ sở khung đào tạo và theo yêu cầu của khung năng lực,xây dựng khung đào tạo, bản đồ đào tạo gắn với khung năng lực, lộ trình phát triển nghề nghiệp, quản trị nhân tài… Xây dựng quy trình quy chế khảo thí và ngân hàng đề thi, triển khai công tác thi sát hạch tay nghề cho cán bộ nghiệp vụ định kỳ hàng năm,xây dựng quy chế giảng viên nội bộ và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ của ngân hàng, xây dựng cơ sở đào tạo tại Ecopark, thành lập thư viện điện tử, tăng số lượng lượt đào tạo hàng năm, nâng cao chất lượng đào tạo.

Sắp xếp, kiện toàn, gia tăng nhân sự bán hàng theo hướng tăng tỷ trọng nhân sự bán hàng: tăng tỷ trọng lao động bán hàng trực tiếp, rà soát và điều chỉnh các vị trí kinh doanh, áp dụng cơ chế tuyển dụng lao động bán hàng theo hình thức hợp đồng dịch vụ/cộng tác viên.

4.4.5. Công nghệ thông tin

Xây dựng lộ trình triển khai các sáng kiến chiến lược về - công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu của các khối kinh doanh, đảm bảo tiến độ các dự án chuyển đổi, nâng cao năng lực cạnh tranh và các yêu cầu mới bổ sung về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.

Hoàn thiện hệ thống hạ tầng, mạng truyền thông, máy chủ, trung tâm dự phòng cho hệ thống - công nghệ thông tin toàn hàng: nhằm đảm bảo tính sẵn sàng, ổn định của hệ thống, duy trì hoạt động kinh doanh được liên tục, an toàn và hiệu quả.

Chuyển đổi ngân hàng số và phát triển nền tảng công nghệ hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản trị và quản lý rủi ro của Ngân hàng:

Khối công nghệ thông tin kết hợp với khối kinh doanh, tác nghiệp và khối hỗ trợ để xây dựng kế hoạch và thực hiện chuyển đổi, phát triển hệ thống - công nghệ thông tin phù hợp, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu thay đổi hệ thống - công nghệ thông tin của các khối kinh doanh, tác nghiệp và khối hỗ trợ.

Triển khai dự án Digital banking nhằm cung cấp cho khách hàng một hệ thống ngân hàng số hoàn chỉnh, cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử từ cơ bản đến phức hợp. Phát triển hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống thanh toán nội bộ.

Nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi phù hợp với quy mô, mức độ phức tạp hoạt động và yêu cầu quản trị, điều hành của Ngân hàng; tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành và quản lý, phân tích và phòng ngừa rủi ro.

Chú trọng ứng dụng các giải pháp, các xu thế mới về công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, tinh giảm lao động, nâng cao hiệu suất lao động, tiết giảm chi phí quản lý. Đón đầu các xu hướng công nghệ mới, tiếp cận thông tin, nghiên cứu đề xuất áp dụng các thành tựu của cuộc cách mạng khoa học 4.0 vào hoạt động ngân hàng.

Quản lý Rủi ro và bảo mật thông tin

Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế theo ISO27001 về yêu cầu an toàn thông tin trong quản lý hệ thống - công nghệ thông tin. Rà soát, đánh giá các