Mô Hình Chuỗi Giá Trị Của Một Doanh Nghiệp

trường quốc tế của một DN. Các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới, như Peter K. Cornelius, Mache Levinson và Klaus Schwab (Nguồn: Viện nghiên cứu quản lý TW (2003), thì cho rằng các yếu tố nội lực tác động đến NLCT của DN, bao gồm: Quy mô DN; Khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm; Năng lực quản lý; Năng suất lao động; Trình độ công nghệ và lao động; Ngoài ra còn có các yếu tố bên ngoài tác động NLCT, như: Môi trường, và các thể chế, chính sách của nhà nước.

- Dựa trên quản trị chiến lược: Theo tác giả Thompson và Trickland (Nguồn: Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005), với quan điểm theo trường phái chiến lược, luôn chú trọng đến nguồn lực bảo đảm cho NLCT. Trong đó các nguồn được các tác giả này quan tâm, như: Nhân lực; Vốn; Công nghệ; Marketing. Hay theo quan điểm về “chiến lược đại dương xanh” của Chan Kim và Renée Mauborgne (Nguồn: Học viện INSEAD), là chiến lược không tạo ra cạnh tranh, làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. Theo các tác giả, thì chiến lược này được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, với những nhu cầu mới được tạo ra cho sự tăng trưởng có lợi nhuận cao cho DN. Chiến lược này, thực hiện với phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa. DN sẽ đi tìm những khoảng trống ở các thị trường tiềm năng để khai thác, tính hiệu quả chắc chắn sẽ cao hơn cho các DN. Phương pháp này cũng giúp DN thực hiện được chiến lược cạnh tranh với chi phí thấp và khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh.

- Dựa trên định hướng thị trường và Quan điểm dựa trên quá trình: Thì NLCT phải xuất phát từ thị trường, làm sao phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm. Gray và Hooley (2002) đã phát biểu: Việc định hướng thị trường là thực hiện một chiến lược hay một triết lý của DN, nhằm mục đích thu thập, phổ biến và có cách ứng phó với các thông tin phản ánh từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh và từ môi trường, để tạo ra

thêm giá trị cho khách hàng, cũng như mang lại lợi nhuận cho các cổ đông và các bên liên quan khác của DN. Theo Kohli và Jaworski (1990), chiến lược định hướng thị trường được xem là một nguồn tiềm năng rất quan trọng về lợi thế cạnh tranh. Đó được xem như một chủ đề thường xuyên quan tâm của các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý và khả năng cạnh tranh (Dobni và Luffman, 2003; Kırca và cộng sự, 2005). Với Darroch và Naughton (2003), thì NLCT theo định hướng thị trường phụ thuộc vào các nhân tố, như: Thông tin về nhu cầu khách hàng; Khả năng tiếp nhận và phản ứng của DN về thông tin phản hồi của khách hàng; Mức độ tiếp nhận thông tin này của từng nhân viên trong DN. Theo Dobni và Luffman (2003); Jaworski và Kohli (1993), NLCT theo định hướng thị trường thường liên quan đến hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn của DN, theo các điều kiện môi trường khác nhau. Với Narver và Slater (1990), NCLT theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần chính: Thứ nhất là, định hướng về khách hàng, dựa vào nhu cầu của khách hàng và làm thế nào để khách hàng hiểu về DN. Thứ hai là, định hướng về đối thủ cạnh tranh, DN cần hiểu rò khả năng cạnh tranh ngắn hạn cũng như dài hạn và chiến lược của đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai, để tìm cách tạo ra những giá trị nào đó vượt trội so với đối thủ. Thứ ba là, dựa trên việc sử dụng các nguồn lực của DN để tạo ra sự phối hợp đa chức năng một cách hiệu quả, nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Với Michael và Matthew (2006), nói về sự kết hợp định hướng thị trường và tiêu chuẩn cạnh tranh, nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của định hướng thị trường đối với lợi ích của DN. Thông qua khách hàng trong thị trường kinh doanh, DN có thể xác định được về thực lực của các đối thủ cạnh tranh với mình. Trên cơ sở các thông tin về khách hàng, thông tin về đối thủ cạnh tranh, DN có thể cải thiện chiến lược của mình theo định hướng thị trường và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Theo Narver và Slater (1990), nhằm

giúp cho sự hiểu biết về chiến lược định hướng thị trường đã góp phần vào hiệu quả hoạt động của DN như thế nào, cần kiểm tra mối quan hệ giữa định hướng thị trường và khả năng cạnh tranh. Sự thành công không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động tức thời mà nó phụ thuộc sự phát triển lâu dài. Theo các tác giả: Deng và Dart (1994), Gatignon và Xuereb 1997; Han và cộng sự (1998), Pelham và Wilson (1996), thì định hướng thị trường cho phép các DN sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh cần phải tạo ra sản phẩm mang lại giá trị cao hơn, đổi mới hơn hay dẫn đầu về chất lượng.

Vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng về NLCT cho DN của các tác giả: Michael E. Porter, về 5 áp lực cạnh tranh cho DN; Thompson và Trickland, các nguồn lực bảo đảm cho DN; Cùng các nghiên cứu của các nhà khoa học về quan điểm và khái niệm cho NLCT của DN như đã nêu trên, tác giả cũng có thể đi đến một khẳng định về NLCT của DN cần phải chú trọng đến những yếu tố quan trọng từ nội lực của DN, hay nói rò hơn là các yếu tố bên trong của DN, bao gồm các nguồn lực: Nhân lực, Tài chính, Thương hiệu, Dịch vụ, Sản phẩm, Giá cả, Trình độ quản lý, Quy mô hoạt động quan hệ,... để giúp các DN đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong quá trình hoạt động kinh doanh. Đồng thời cũng dựa vào các yếu tố bên ngoài như: Cơ sở hạ tầng, chính sách, cơ chế nền kinh tế của chính phủ, các tài nguyên hỗ trợ,...sẽ giúp các DN tốt hơn trong mọi chiến lược kinh doanh. Nâng cao NLCT là yêu cầu cần thiết và thường xuyên liên tục để giúp DN nắm bắt và kịp thời trong quá trình cạnh tranh cho DN phát triển.

Các mô hình nghiên cứu nền tảng về năng lực cạnh tranh của công ty

Nhằm bổ trợ và làm sáng tỏ hơn các quan điểm và khái niệm về NLCT ở các nghiên cứu trước, xác định các nhân tố quan trọng tác động đến NLCT của công ty, tác giả tổng hợp và giới thiệu các mô hình tiêu biểu, đồng thời

phân tích các nhân tố trong các mô hình lý thuyết cơ bản đó để làm nền tảng cho sự phát triển trong nghiên cứu của đề tài, cụ thể:

- Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter (1985)

Giá trị

Dịch vụ

Hậu cần đầu vào

Sản xuất

Hậu cần đầu ra

Marketing và Bán hàng

Các hoạt động chính

Hạ tầng của Doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 231 trang tài liệu này.

Các hoạt động bổ trợ

Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị của một doanh nghiệp – M. Porter (1985)

(Nguồn Michael Porter, 1985)

Theo M. Porter (1985), đưa ra mô hình chuỗi giá trị gồm các thành phần như các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động chính thể hiện những công việc: từ việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, tiến hành sản xuất, chế biến, đến việc lo đầu ra cho sản phẩm. Tổ chức Marketing bán hàng, dịch vụ hậu mãi, với mục đích đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của DN.

Hoạt động bổ trợ, tham gia vào quá trình để tạo ra các giá trị hoạt động chính của chuỗi, giúp các hoạt động chính thực hiện tốt hơn các công việc. Hoạt động mua sắm kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào đến quá trình sản xuất, tổ chức phân phối. Áp dụng các công nghệ tiên tiến, giúp chi phí sản xuất thấp hơn, chất lượng sản phẩm được nâng lên. Hoạt động quản trị nhân lực, giúp công ty phân công lực lượng lao động hợp lý, đúng vị trí, khai thác và nâng cao năng suất lao động. Hạ tầng DN giúp quản lý chung cả DN hoạt

động tốt, với cơ cấu tổ chức, văn hóa DN, kiểm tra kiểm soát. Vì vậy những hoạt động trong chuỗi trên sẽ là những hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của DN, cần thực hiện tốt các công việc bổ trợ, nhằm giúp DN nâng cao NLCT của mình so đối thủ.

- Michael Porter (1990), với mô hình kim cương

Chính phủ

Chiến lược & cạnh tranh

Các điều kiện nhân tố

Các điều kiện cầu

Cơ hội

Ngành hỗ trợ liên quan

Hình 2.2: Mô hình kim cương của Michael Porter (1990)

(Nguồn: Michael Porter, 1990)

Qua nghiên cứu, Michael Porter đã đưa ra mô hình kim cương bao gồm các yếu tố quyết định đến NLCT của một quốc gia, hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không.

Trong đó, các yếu tố như: Chiến lược và cạnh tranh; Các điều kiện nhân tố đầu vào; Các điều kiện cần; Các ngành hỗ trợ và liên quan. Các yếu tố đó có sự hỗ trợ và quản lý từ chính phủ, các cơ hội của thị trường, từ các mối ban giao với các quốc gia trên thế giới, nhằm nâng NLCT của quốc gia, vùng lãnh thổ với môi trường vi mô lành mạnh để thực hiện các chính sách của chính phủ đề ra, tạo ra hiệu quả cho nền kinh tế.

- Michael Porter (2007), với mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

Nhà cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Quyền thương lượng của

Khách hàng

người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 2.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh đối với DN

(Nguồn: Michael Porter, 2007)

Với mô hình 5 áp lực cạnh tranh, Michael Porter cho thấy đa số các DN đều phải luôn đối mặt với những áp lực này.

Với đối thủ cạnh tranh: luôn phải biết đối phó với các phản ứng xảy ra của đối thủ, nhằm giữ vững thị phần trên thị trường cạnh tranh. Tất cả những thay đổi của đối thủ trong ngành ảnh hưởng đến công ty, phải được xem xét và cân nhắc vận dụng nguồn lực với mọi biện pháp đối phó, tìm cơ hội và tránh bất lợi; Với khách hàng: Cần phải làm sao để duy trì và phát triển. Mở rộng tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phục vụ và cung cấp đáp ứng nhu cầu khách hàng với sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt nhất. Tạo điều kiện cho khách hàng trung thành với thương hiệu công ty; Với nhà cung cấp: Tạo và giữ quan hệ sao cho hiệu quả, đảm bảo nguồn cung ấp từ nguyên vật liệu,... luôn đầy đủ, chất lượng và giá rẻ cho công ty;

Sản phẩm thay thế và Đối thủ tiềm ẩn là những vấn đề khó lường. Công ty cần phải nhạy bén để đối phó khi thị trường có những sản phẩm thay thế sản phẩm chính, khách hàng dịch chuyển xu hướng tiêu dùng. Cũng như đối thủ tiềm ẩn xuất hiện khi nào, quy mô ra sao, xuất phát từ quan hệ nào của các công ty, sức mạnh các đối thủ này ra sao.

- Gelei (2004), xác định 2 thành phần trong NLCT của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh

Năng lực cốt lòi

Nguồn lực

Khả năng

Giá trị khách hàng

Gelei xác định NLCT của DN gồm hai thành phần: Một là những giá trị mà DN đó đáp ứng cho khách hàng từ sản phẩm và dịch vụ của DN; Hai là nguồn lực (Năng lực cốt lòi, Prahalad và Hamel-1990) giúp DN thực hiện việc mang giá trị đó đến cho khách hàng.

Giá trị trực tiếp

Giá trị gián tiếp

Hình 2.4: Mô hình hai thành phần trong NLCT của DN

(Nguồn: Gelei, 2004)

Như vậy theo nghiên cứu của Gelei (2004), đưa ra với mô hình trên thể hiện NLCT của một DN phải dựa vào 2 thành phần cơ bản, đó là: Năng lực cốt lòi của DN, trong đó gồm Nguồn lực của DN và Khả năng vận dụng nguồn lực đó. Thành phần thứ hai là: Giá trị khách hàng, trong đó có giá trị trực tiếp và giá trị gián tiếp.

2.1.2. Công ty cho thuê tài chính

Các khái niệm

- Cho thuê tài chính (Finance Leasing)

Theo Uỷ ban tiêu chuẩn kế toán quốc tế (IASC) - 1982, đã ban hành tiêu chuẩn về cho thuê tài chính. Theo quy định của IASC, giao dịch được xem là cho thuê tài chính phải thỏa mãn một trong các tiêu chuẩn sau: một là, khi thời hạn thuê chấm dứt, quyền sở hữu tài sản có thể được chuyển giao cho bên thuê tùy theo sự thỏa thuận của các bên trong hợp đồng, hai là, hợp đồng có quy định quyền mặc cả mua lại sản của bên thuê; ba là, thời hạn thuê chiếm phần lớn thời gian hữu ích của tài sản; bốn là, giá trị hiện tại của các khoản tiền thuê phải lớn hơn hoặc tương đương với giá trị của tài sản.

Tại Việt Nam, ngành cho thuê tài chính lần đầu tiên được pháp luật ghi nhận bằng Quyết định số: 149/QĐ-NH ngày 27/5/1995 của Thống đốc Ngân hàng nhà nước. Trong Quyết định này, cho thuê tài chính được gọi là tín dụng thuê mua.

Khái niệm cho thuê tài chính: Cho thuê tài chính là một hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc - thiết bị và các động sản khác. Bên cho thuê cam kết mua máy móc - thiết bị và động sản theo yêu cầu của bên thuê và nắm giữ quyền sở hữu đối với tài sản cho thuê. Bên thuê sử dụng tài sản thuê và thanh toán tiền thuê trong suốt thời hạn thuê đã được hai bên thoả thuận và không được huỷ bỏ hợp đồng trước hạn. Khi kết thúc thời hạn thuê, bên thuê được chuyển quyền sở hữu, mua lại hoặc tiếp tục thuê tài sản đó theo các điều kiện đã thoả thuận trong hợp đồng thuê (Nghị định 64/1995/NĐ-CP).

- Công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam

Công ty cho thuê tài chính là một loại Công ty tài chính, hoạt động chủ yếu là cho thuê máy móc, thiết bị và các động sản khác (Nghị định 64-CP)

Công ty CTTC được thành lập và hoạt động tại Việt Nam dưới các hình thức như sau: Công ty CTTC cổ phần; Công ty CTCTC trực thuộc tổ chức tín