Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

LUẬN VĂN:

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Lời nói đầu

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau:

Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chương I

cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh.

1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh.

Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm:

+ Quá trình quyết định chiến lược.

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.

+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói

riêng.

Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì

môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.

2. Quản lý chiến lược.

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết.

Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra.

II. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Mối liên hệ ngược

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục

Phân tích lựa chọn các phương án

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra thực hiện

1. Phân tích môi trường.

Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

a. Yếu tố môi trường vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế...

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người.

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp...

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ.

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.

b.Yếu tố môi trường ngành:

Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn

bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch...

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp.

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao.

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

Cơ hội

Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính phủ	- Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng.	- Có sản phẩm thay thế
- Các phương tiện thanh toán mới	- Những bất lợi trong hành vi khách hàng
- Các thủ tục đơn giản.	- Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng.	- Suy thoái kinh tế
- Tiếp cận với kỹ thuật mới	- Giảm sức mua