Tóm Tắt Các Chiến Lược Giai Đoạn Giới Thiệu Sản Phẩm.

Biểu 1

Doanh số

Giới thiệu

Tăng trưởn

Bão hoà

Th

ời gian

Suy thoái

* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:

+ Chiến lược hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng.

+ Chiến lược hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lược thâm nhập nhanh.

Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách

hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.

+ Chiến lược thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Biện pháp chiến lược

Đánh giá	Mức chiêu thị	Mục tiêu đạt được	Điều kiện thị trường
chiến lược váng nhanh	phát	Cao	mạnh	Lợi nhuận cao và thâm nhập nhanh	ít cạnh tranh
chiến lược váng chậm	phát	Cao	yếu	Lợi nhuận cao giảm chi phí	Quy mô thị trường nhỏ, ít cạnh tranh
chiến lược nhập nhanh	thâm	Thấp	mạnh	Tăng mại khối, tăng thị phần	Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh
chiến lược nhập chậm	thâm	Thấp	yếu	Tăng mại khối giảm chi phí	Tiềm lực thị trường lớn, ít cạnh tranh

Có thể bạn quan tâm!

• Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 1
• Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 2
• Cơ Cấu Bộ Máy Tổ Chức Của Công Ty Du Lịch Dịch Vụ Tây Hồ.
• Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Du Lịch Dịch Vụ Tây Hồ.
• Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 6

Xem toàn bộ 95 trang tài liệu này.

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:

Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới.

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới. Sử dụng các kênh phân phối mới.

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.

Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.

* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.

* Chiến lược điều chỉnh thị trường.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...

* Chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.

* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.

Chiến lược cạnh tranh.

Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường.

* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.

Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.

+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.

Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.

+ Duy trì thị phần.

Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.

+ Mở rộng thị phần.

Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.

* Chiến lược của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn.

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.

+ Tấn công bao vây.

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương.

+ Tấn công tập hậu.

Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.

+ Đánh du kích.

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.

* Chiến lược của những người theo sau.

Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.

+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.

+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến

chúng.

* Chiến lược của những người nép góc.

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn

bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.

5. Thực hiện chiến lược.

Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler

Chiến lược mới được

Các vấn đề quản trị mới

Thành tích công ty sụt

Thành tích công ty được

Một cơ cấu tổ chức mới được

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược.

Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công.

6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.

Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người. Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra.

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.

+ Định lượng kết quả, thành tích đạt được.

+ So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra.

+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có) Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Xem xét lại các tiêu

Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Kiểm tra cái gì

Các tiêu chuẩn đề ra có đáp ứng được không

Các tiêu chuẩn đề ra có thích

Mục tiêu đề ra có thích hợp không

Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến lược có

Đề ra tiêu chuẩn

Định lượng thành tích

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được

Xem tất cả 95 trang.