Chiến Lược Đại Dương Xanh Dưới Góc Nhìn Của Michael Porter

2.2 - Chiến lược Đại dương Xanh dưới góc nhìn của Michael Porter - Chiến lược gia hàng đầu Thế giới

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong các chiến lược sau :

- Cost Leadership : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lượng lớn hàng với giá trung bình và thu được lợi nhuận lớn.

- Differentation : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản

phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

- Concentration : Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh nên các tác giả của Chiến lược Đại dương Xanh (W. Chan Kim và Renée Mauborgne) đã chỉ trích các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để có thể tạo ra một Đại dương Xanh. Tuy nhiên, theo nhận định của riêng người viết, doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi, vận dụng kết hợp thành công 2 hay 3 chiến lược trên, ví dụ như kết hợp giá thànhchi phí thấp và khác biệt, hay giá thành chi phí thấp và tập trung. Khi đó, doanh nghiệp cũng đã tạo ra Đại dương Xanh cho riêng mình.

2.3 - Chiến lược Đại dương Xanh theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne.

Hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là những người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “Đại dương Xanh” để bàn về vấn đề cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh rộng lớn.

Theo Kim và Mauborgne, một bước đi chiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động kinh doanh cho một thị trường lớn. Bản chất của “Chiến lược Đại dương Xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.

Hai tác giả, Kim và Mauborgne, cho rằng cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một Đại dương Đỏ đầy máu của những đối thủ cạnh tranh trong một bể lợi nhuận đang cạn dần. Cạnh tranh trong Đại dương Đỏ không làm thị trường tăng lên mà chỉ giành nhau thị phần trong giới hạn thị trường nhất định đã có sẵn. Ngược lại, cạnh tranh trong Đại dương Xanh là tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu mới. Trên cơ sở đó sẽ mở rộng thêm thị trường.

Những nhận định và lý thuyết mà hai tác giả của cuốn “Chiến lược Đại dương Xanh - Làm thể nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh?” cũng là cơ sở lý luận chủ yếu mà người viết sử dụng để phân tích và đưa ra nhận định của riêng mình trong phạm vi bài khóa luận nàydựa trên những nghiên cứu và các ví dụ mà hai tác giả đã đưa ra, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam.

3 - Tác động của việc hình thành những Đại dương Xanh

Đây là kết quả mà W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã tổng hợp được từ việc phân tích kết quả hoạt động của 108 doanh nghiệp.[10,29]

Hình 1 - Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được Đại dương Xanh

Kết quả này cho thấy rằng, trong số các hoạt động kinh doanh mới được các doanh nghiệp đưa ra, thì có tới 86% là hướng tới cạnh tranh trong Đại dương Đỏ, nghĩa là tiếp tục mở rộng ra thị trường đang tồn tại. Trong khi đó, chỉ có 14% các hoạt động kinh doanh mới là hướng tới các thị trường chưa được xác lập.

Tuy nhiên, 86% hoạt động kinh doanh mới hướng tới Đại dương Đỏ này lại chỉ tác động tới 62% doanh thu của doanh nghiệp và chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận cho các doanh nghiệp. Trong khi 14% hoạt động kinh doanh mới hướng tới các Đại dương Xanh lại đem lại tác động tới 38% doanh thu và 61% lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Tác động này là rất rõ ràng để nhận thấy lợi ích của việc đưa hoạt động của công ty tới các Đại dương Xanh. Đó cũng chính là lí do lí giải vì sao một khi các doanh nghiệp có được thành công trên các Đại dương Xanh lại có thể có được những thay đổi lớn về giá trị của công ty như vậy.

4 - Các khuôn khổ và công cụ phân tích, xây dựng mô hình chiến lược “Đại dương Xanh”

Chiến lược Đại dương Đỏ dựa trên những cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó. Trong Đại dương Đỏ, sự khác biệt hóa làm tăng chi phí, bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, và thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hóa, hoặc là chi phí thấp.

Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành Đại dương Xanh là cách tiếp cận của các công ty với chiến lược này. Các công ty chìm đắm trong Đại dương Đỏ đã làm theo phương pháp thông thường : họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong một trật tự ngành. Song, các công ty tạo ra Đại dương Xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, họ theo đuổi một chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị này chính là nền tảng của Đại dương Xanh.

Vậy, làm thế nào để đổi mới giá trị, và đưa ra chiến lược Đại dương Xanh theo nguyên tắc nào? Người viết xin được đưa ra một số công cụ phân tích chủ yếu sau đây :

a - Lý thuyết về đổi mới giá trị

Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, và cả về sự đổi mới. Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhưng sự cải thiện đó chưa đủ để khiến các công ty tạo ra sự khác biệt của mình trên thị trường. Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại thiên về những đổi mới về mặt công nghệ, đi tiên phong trên thị trường. Tuy nhiên, những sự đổi mới này thường lại vượt quá khả năng mà người mua sãn sàng chấp nhận và thanh toán.

Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi công ty đưa ra chiến lược tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên và sẽ hình thành nên các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô.

Hình 2 - Theo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt và Chi phí thấp

Theo như mô hình trên, Đại dương Xanh được hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho người mua. Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận được sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hóa và khoản tiền bỏ ra để mua hàng hóa đó, còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hóa và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có sự tương xứng. Các tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành Đại dương Xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lược này.

Đây chính là những đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược Đại dương Đỏ và chiến lược tạo dựng Đại dương Xanh :

Hình 3 - Đặc điểm khác nhau cơ bản giữa

chiến lược Đại dương Xanh và chiến lược Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương Đỏ

Chiến lược Đại dương Xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường

hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không có

cạnh tranh.

Đánh bại đối thủ cạnh tranh.

Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng.