Sơ Đồ Loại Bỏ - Cắt Giảm - Gia Tăng

X1, X2,…., Xn : các yếu tố cạnh tranh trong ngành

Sơ đồ tổng quát trên được hình thành dựa trên các yếu tố cạnh tranh trong ngành được biểu thị trên trục hoành nằm ngang của biểu đồ bởi các giá trị X1, X2, …Xn. Các giá trị này được đánh giá như là các tiêu chí tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của các hãng trong ngành, được biểu thị theo mức độ cao thấp khác nhau để tạo nên đường giá trị của doanh nghiệp. Việc sắp xếp thứ tự các yếu tố cạnh tranh trên trục nằm ngang có thể làm thay đổi hình dạng đường giá trị, đồng thời thay đổi vị trí giữa các đường giá trị với nhau.

Trong sơ đồ tổng quát trên, đường giá trị của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh được biểu thị nằm giữa hai đường còn lại một cách tổng quát, và các giá trị X1, X2,X3, có vị trí thấp hơn các vị trí còn lại là bởi lý do sau đây:

Các yếu tố cạnh tranh X1, X2,X3 thường được gán với các yếu tố chủ yếu, dễ nhận thấy, và phổ biến trong cạnh tranh với nhau như giá cả, thời gian phục vụ,… Các doanh nghiệp cạnh tranh thường cố gắng hạ thấp tương đối giá trị của các yếu tố này so với các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng. Chính vì vậycác yếu tố này thường được thể hiện ở vị trí thấp hơn.

Ngoài ra, các yếu tố còn lại thường là các yếu tố về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, các yếu tố tăng sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng. Đây là các yếu tố mà các doanh nghiệp thường cố gắng tối ưu hóa so với chiến lược mình đang theo đuổi. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường chỉ đạt được các yếu tố này ở mức độ thấp nhất do đã cắt giảm tối đa các chi phí. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lại thường có giá trị cao nhất ở các yếu tố này do đầu tư nâng cấp chất lượng một cách tối đa, tuy nhiên, điều này kéo theo chi phí và giá lên cao nhất. Còn các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Đại dương Xanh do cố gắng giảm chi phí, tăng giá trị nên thường có đường giá trị nằm giữa.

Bên cạnh đó, xét về vị trí giữa các đường giá trị, đường giá trị của doanh nghiệp Đại dương Xanh nằm ở giữa do doanh nghiệp áp dụng chiến

lược Đại dương Xanh thường theo đuổi chiến lược giảm chi phí đồng thời tăng giá trị. Chiến lược này giúp các doanh nghiệp này có thể giảm được chi phí so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và thường cao hơn tương đối so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

Theo sơ đồ chiến lược dạng tổng quát của các doanh nghiệp trên, ta có thể nhận xét sơ bộ được tính chất của từng doanh nghiệp trong ngành bằng việc đánh giá mức độ cao thấp của các yếu tố cạnh tranh - các yếu tố chủ chốt được doanh nghiệp cũng như khách hàng xem xét đến đầu tiên khi đưa ra quyết định sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.

Các doanh nghiệp hoạt động theo chiến lược Đại dương Đỏ - tức là tìm cách duy trì sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong phân khúc thị trường đã tạo lập có hai xu hướng lựa chọn để cải thiện kết quả kinh doanh của mình : đó là đánh đổi giữa chi phí và khác biệt hóa. Những doanh nghiệp quyết định lựa chọn việc tăng doanh số bằng cách giảm chi phí, đồng thời cũng giảm luôn các yếu tố khác được biểu thị bởi đường giá trị số (3), là những doanh nghiệp quyết định cạnh tranh bằng cách “lấy số lượng bù chất lượng”. Chính vì thế mà mức độ của các chỉ số thường tương đối thấp. Ngược lại, các doanh nghiệp đi theo con đường cải tiến lớn trong chất lượng, giá trị của sản phẩm và dịch vụ mình cung cấp - thường là các doanh nghiệp lớn, cung cấp các mặt hàng chất lượng cao, giá thành cao - thì cải thiện doanh số bằng cách nâng cao hẳn giá trị sản phẩm bằng việc cải tiến, áp dụng công nghệ mới, hoặc nhắm tới những đối tượng khách hàng có thu nhập lớn hơn. Do đó, đường giá trị của các doanh nghiệp nà y thường nằm ở vị trí cao hơn trong mức độ đánh giá các yếu tố, trong đó thường luôn bao gồm cả giá cả (đường số (1)).

Tuy nhiên, trái ngược với cả hai chiến lược trên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại dương Xanh thường áp dụng, theo đuổi cả hai mục đích, đó là vừa giảm thiểu chi phí, mà thông qua đó, giá cả giảm hơn nhiều so với

các doanh nghiệp khác biệt hóa, đồng thời nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn các doanh nghiệp chi phí thấp, thậm chí có thể ngang bằng với các doanh nghiệp khác biệt hóa. Chính vì điều này mà một khi các doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược Đại dương Xanh thì họ luôn có được sự chú ý, quan tâm lớn từ phía khách hàng bởi đáp ứng được nhu cầu của người mua, đồng thời doanh số liên tục được duy trì ở mức giá trị cao.

Để dễ hình dung hơn tới sơ đồ chiến lược, người viết xin đưa ra một ví dụ cụ thể về sơ đồ chiến lược của NetJets, một công ty đã tạo ra Đại dương Xanh trong thị trường cho thuê máy bay.[10,93]

Hình 5 - Sơ đồ chiến lược của NetJets

c - Khuôn khổ 4 hành động

Để hình thành nên đường giá trị của doanh nghiệp, nhất thiết cần xác định được các yếu tố giá trị cho người mua, hay cũng chính là các yếu tố cạnh tranh giữa các thành viên trong ngành.

Một công cụ phân tích cơ bản đóng vai trò rất quan trọng trong việc xác định các yếu tố trên là Khuôn khổ 4 hành động. Đây cũng chính là 4 câu hỏi lớn mà doanh nghiệp cần tự đặt ra và trả lời được khi xây dựng chiến lược Đại dương Xanh.

- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại

bỏ?

- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn

trong ngành?

- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Đối với câu hỏi đầu tiên, cần phải các định được những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Tuy nhiên, trong thực tế, các doanh nghiệp trong Đại dương Đỏ lại coi các yếu tố này là các yếu tố tất yếu của việc cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp, mặc dù có thể không mang lại giá trị, thậm chí làm giảm giá trị của doanh nghiệp. Bởi lẽ các doanh nghiệp thường tập trung vào việc phân tích, bắt chước những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm, nên thường không nhận thức được các yếu tố này khi nó đã có những thay đổi cần loại bỏ.

Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, cần phải nhìn nhận lại, xem liệu công dụng của sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp đã vượt quá mức yêu cầu của người tiêu dùng nhằm đối chọi, cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy thì sản phẩm và dịch vụ cung cấp đang làm tăng thêm cơ cấu chi phí mà không mang lại được gì. Thực tế, đôi khi các doanh nghiệp do quá chú tâm và cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ trong công cuộc chạy đua cạnh tranh mà quên đi sự thực tiễn của chúng. Nhiều công ty cho rằng áp

dùng công nghệ mới nhất, tốt nhất sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn. Nhưng thực ra, đó lại làm cho sản phẩm của họ mất thị phần do chi phí tăng thêm mà không đáp ứng thêm được yêu cầu của khách hàng.

Câu hỏi thứ ba đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của mình đang ép khách hàng phải thỏa hiệp.

Câu hỏi thứ tư giúp các doanh nghiệp nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.

Khuôn khổ 4 hành động trên được xây dựng với mục đích hướng dẫn các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Đại dương Xanh loại bỏ và bổ sung các yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị mới cho chính mình.

Khi tìm được câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt), các doanh nghiệp sẽ hiểu được cách thức làm giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh của mình. Trong khi đó, trả lời hai câu hỏi sau sẽ giúp hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Khi trả lời được cả bốn câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động trên, doanh nghiệp sẽ có được cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp.

Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng bởi nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố cạnh tranh hiện tại. Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ đó làm vô hiệu hóa những quy luật cạnh tranh.

Hình 6 - Khuôn khổ 4 hành động

d - Mô hình mạng : loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành.

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những Đại dương Xanh. Đây là công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động, có tên Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành. Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể có liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời :

- Thúc đẩy đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí.

- Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm

và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng. Đây là tình trạng phổ biến ở nhiều công ty.

- Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ, việc ứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao.

- Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức trong quá trình cạnh tranh.

Hình 7 - Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành

Loại bỏ

-----

Gia tăng

-----

Cắt giảm

-----‌

-----

Hình thành

-----

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

II - XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1. Xây dựng lại ranh giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược Đại dương Xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những Đại dương Xanh. Nguyên lý này bao gồm cả những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty đã gặp phải trong quá trình thực hiện. Một thách thức được đặt ra, đó là phải xác định đúng những cơ hội mở ra Đại dương Xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược.

Để thực hiện được nguyên lý xây dựng lại ranh giới thị trường này, cần thiết phải có một mô hình để có thể thực hiện một cách thống nhất và hiệu quả. Khuôn khổ 6 đường lối là một tập hợp các cách tiếp cận cơ bản với việc xây dựng lại ranh giới thị trường, có thể đáp ứng được điều này. Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau:

 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

 Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua

 Định hướng theo thời gian

1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.

Trên thực tế, một công ty khi tham gia vào thị trường cạnh tranh thì không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai hình thức thay thế được biết tới là Alternatives và Substitutes. Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng là những sản phẩm thuộc loại substitutes. Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng có cùng chung một mục đích sử dụng chính thì thuộc nhóm alternatives.

Chẳng hạn, để thực hiện các nghiệp vụ bút toán kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm, một công ty hoàn toàn có thể thực hiện trên một phần mềm kế toán chuyên nghiệp, hoặc nếu không, họ cũng có thể thuê một nhân viên kế toán để thực hiện bằng giấy bút. Phần mềm kế toán và giấy bút ở đây chính là những substitutes của nhau. Đây là những lựa chọn khác nhau, nhưng cùng chung một mục đích là bút toán kế toán.

Xem tất cả 106 trang.

Ngày đăng: 05/05/2022