Mô hình chiến lược" Đại dương xanh" và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam

1/ Tính cấp thiết của đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xã hội ngày càng phát triển, việc các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường, cùng một lĩnh vực kinh doanh gia tăng thường xuyên là điều không thể tránh khỏi. Rất nhiều doanh nghiệp được thành lập một cách vội vã nhằm hy vọng chiếm lấy một phần thị phần nào đó mà các đại gia trong ngành bỏ sót, để rồi tuyên bố đóng cửa hoặc phá sản do không đủ sức cạnh tranh trong một vài năm sau đó.

Một thị trường cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên Thế giới so sánh, cũng như một đại dương bao la, nơi mà các tập đoàn lớn, các công ty độc quyền, như những con cá lớn khổng lồ đang kiếm mồi, còn các doanh nghiệp nhỏ với quy mô hẹp, số vốn hạn chế đang cùng bơi trong một vùng biển đó, không khác gì những con cá nhỏ đang tìm kiếm cho mình những sinh vật phù du nhỏ bé. Những con cá nhỏ này,theo một cách nào đó, có thể duy trì, tồn tại trong vùng biển luôn diễn ra sự tranh giành quyết liệt này để tìm cho mình một nguồn thức ăn hạn hẹp, nhưng cũng có rất nhiều trong số chúng đã không thể tồn tại một cách yên ổn, khi mà chính chúng cũng trở thành miếng mồi ngon cho những con cá khổng lồ, bởi chúng đang sống trong vùng “Đại dương Đỏ”

Những mô tả trên hoàn toàn có thể liên hệ tới thị trường thực tế đang diễn ra nóng bỏng trên toàn cầu, và cũng có thể sẽ là một viễn cảnh không xa đối với thị trường Việt Nam. Theo như những so sánh trên, thị trường nóng bỏng này, hay chính là vùng “đại dương đỏ”, là nơi mà các doanh nghiệp đồng ngành tranh giành lẫn nhau từng thị phần, từng mặt hàng, những thứ quyết định tới sự thành hay bại của một doanh nghiệp. Các thị trường này vốn đã được xác lập từ lâu, và từng phần của miếng bánh ngon cũng đã được chia chác bởi những tập đoàn lớn, những công ty độc quyền, hay những kẻ đi trước. Vào thời điểm mà thị trường đã được hình thành một cách rõ ràng như

vậy, một doanh nghiệp mới nếu không chuẩn bị cho mình thật vững vàng về chiến lược, kế hoạch đầu tư phát triển, đặc biệt là khả năng về tài chính đủ mạnh, thì sẽ không tránh khỏi việc nhanh chóng bị các đại gia trong làng gạt ngay ra khỏi thị trường mà không tránh khỏi bị thua lỗ nặng, hay thậm chí là phá sản.

Vậy thì đâu là lối đi cho các doanh nghiệp như vậy? Không thể chen chân được vào “đại dương đỏ”, các doanh nghiệp này chỉ còn một cách là tìm ra một lĩnh vực đầu tư mới, một mặt hàng sản xuất kinh doanh mới,…tựu chung lại là một thị trường mới, để có thể trở thành người dẫn đầu, để chiếm lấy những phần thị trường còn đang chưa được xác lập , và hơn hết là để thành công trong con đường kinh doanh của mình. Những thị trường như vậy hiện đang được gọi với cái tên “Đại dương Xanh”, nơi mà các doanh nghiệp tự do bơi lội, tự do vẫy vùng mà không lo sợ sự tấn công từ những con cá mập lớn xung quanh.

Việc phân chia, gọi tên hai phân loại thị trường trên đầu tiên được đưa ra vào năm 2005 bởi hai nhà chiến lược gia tiếp thị nổi tiếng là W. Chan Kim và Renée Mauborgne - giảng viên học viện INSEAD ( Pháp).

Trong nghiên cứu của mình, hai tác giả đã coi thị trường cạnh tranh là Đại dương Đỏ với hàng đàn cá mập lúc nào cũng trong tư thế sẵn sàng lao vào cắn xé và ăn thịt bất cứ con cá nào có ý định tranh chấp lãnh thổ hay lọt vào tầm ngắm. Thường trường trong Đại dương Xanh không diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến, hay nói cách khác chiến lược này làm cho thương hiệu đến sau vẫn có thể chiếm lĩnh thị trường.

Việc áp dụng mô hình chiến lược Đại dương Xanh, thiết nghĩ, luôn luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm, bởi nó tạo ra lối thoát cho thương hiệu của chính họ. Và điều này cũng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

Hiện nay, xét trên phương diện thị trường trong nước thì Việt Nam chưa phải là một Đại dương Đỏ, nhưng với tốc độ phát triển như hiện nay, đồng thời với tốc độ mở cửa, tốc độ hội nhập cộng với nền tảng văn hóa kinh doanh đặc thù, có thể khẳng định thị trường Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành một Đại Dương Đỏ với các chú cá mập khổng lồ tầm cỡ Thế giới. Chính vì vậy Đại dương Xanh là một chiến lược kinh doanh chuẩn xác đem lại lợi ích cũng như khẳng định vị trí của các thương hiệu Việt Nam trên thị trường.

Với những nhận định và suy nghĩ trên về “Chiến lược Đại dương Xanh” cũng như về thực trạng đối với các doanh nghiệp trong nước, người viết đã quyết định lựa chọn đề tài “ Mô hình “Chiến lược Đại dương Xanh” và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam” về nghiên cứu mô hình này và từ đó phân tích một số mô hình doanh nghiệp điển hình của Việt Nam trong việc áp dụng chiến lược này để rút ra một số kinh nghiệm cũng như bài học cho những năm tiếp sau.

2/ Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm :

- Xây dựng hệ thống khái niệm, cơ sở lý luận về Chiến lược Đại dương Xanh.

- Đánh giá việc thực hiện áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh thời gian qua tại các doanh nghiệp của các nước trên Thế giới và tại Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp mang tính định hướng giúp tăng cường việc áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian sắp tới.

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Chiến lược Đại dương Xanh và việc áp dụng chiện lược tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài rất rộng, do Chiến lược Đại dương Xanh có thể được coi là “Kim chỉ nam hành động” cho các doanh nghiệp nói chung trên Thế giới. Tuy nhiên, do giới hạn về mặt thời gian, bài khóa luận chỉ xin tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh tại thị trường Việt Nam. Việc nghiên cứu các doanh nghiệp nước ngoài chỉ nhằm tìm ra hạn chế và rút ra bài học cũng như giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng chiến lược này.

4/ Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu này dựa trên những phân tích nghiên cứu chính của hai tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne và một số các phân tích của các nhà kinh tế như P.Kotler, TS.Napier,..

Khóa luận được viết trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống bao gồm : phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và minh họa bằng bảng biểu, sự kiện và số liệu cụ thể. Các vấn đề nghiên cứu được giải quyết từ lý luận đến thực tiễn trên quan điểm toàn diện, nhất quán. Chính vì vậy, bài khóa luận không chỉ là một nghiên cứu khoa học thuần túy, mà còn chứa đựng những ý nghĩa thực tiễn sâu sắc.

5/ Kết cấu

Ngoài lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của khóa luận bao gồm 3 chương :

- Phần I : Phân tích về mô hình “chiến lược Đại dương Xanh”

- Phần II : Thực tế áp dụng mô hình “chiến lược Đại dương Xanh tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

- Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình “chiến lược Đại dương Xanh” tại Việt Nam trong thời gian tới.

Với sự giúp đỡ nhiều mặt của các thầy cô giáo, bạn bè và đặc biệt là sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của ThS Nguyễn Thị Tường Anh, người viết đã hoàn thành tốt

khóa luận này. Do đề tài nghiên cứu là vấn đề còn khá mới mẻ, mặt khác thời gian và trình độ còn hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Người viết rất mong nhận được những góp ý, phê bình quý báu của các nhà nghiên cứu, các thầy cô giáo cùng bạn đọc quan tâm để khóa luận này được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, 2008.

CHƯƠNG I‌

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH”

I/ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH”

1. Tại sao coi “Chiến lược Đại dương Xanh” là một “Mô hình kinh tế” ?

Trong phạm vi bài viết của mình, người viết với tư cách là một sinh viên kinh tế xin được mạnh dạn bổ sung thêm một khái niệm nữa vào “Chiến lược Đại dương Xanh” của 2 tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne, đó là thuật ngữ “mô hình”.

Tại sao lại có thể coi “Chiến lược Đại dương Xanh” là một “mô hình kinh tế”? Trước hết, nói về thuật ngữ “mô hình” nói chung, đó là một thuật ngữ dùng để chỉ những khuôn mẫu, những thực thể được tái tạo, hay tạo dựng dựa trên những nghiên cứu, phân tích hoặc dự đoán về thực tế nhằm từ đó nghiên cứu mẫu và rút ra những suy luận ban đầu cho việc áp dụng thực tế. Cũng như vậy, việc coi “Chiến lược Đại dương Xanh” như một mô hình kiểu mẫu là bởi đó chính là một kế hoạch phát triển, một đường hướng vạch ra để các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp của mình.

Nội dung mô hình chiến lược ”Đại dương Xanh” được phân tích dưới đây đã chỉ ra rất rõ từng bước, từng biện pháp nhằm thực hiện chiến lược này một cách thành công, và các doanh nghiệp hoàn toàn có thể dựa theo khuôn mẫu đó để thực hiện cũng như thay đổi cho phù hợp với chiến lược phát triển riêng của công ty mình.

Chính từ những suy nghĩ trên, người viết coi “Chiến lược Đại dương Xanh” như một mô hình hữu hiệu đối với các doanh nghiệp. Điều này giải thích vì sao tên đề tài là Mô hình Chiến lược Đại dương Xanh, thay vì chỉ đơn thuần Chiến lược Đại dương Xanh như nguyên văn các tác giả của chiến lược này đã đưa ra.

2. Những nhận định chung về “Chiến lược Đại dương Xanh” của một số nhà kinh tế .

2.1 - Chiến lược Đại dương Xanh dưới góc nhìn của Philip Kotler – Người đi tiên phong trong Marketing hiện đại.

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau :

- Market-Leader Strategy : Đây là chiến lược của nhà dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, và có tầm kiểm soát về hệ thống phân phối.

- Maker-Challenger Strategy : Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. “Nhà thách thức”, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.

- Market-Fowllower Strategy : Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi, “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không cần phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này làm là tạo ra các chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như các doanh nghiệp dẫn đầu.

- Market-Nicher Strategy : Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành lãnh đạo trong một thị trường nhỏ, một phân khúc của thị trường mà chúng tạo ra.

Rõ ràng sự cạnh tranh của “Người dẫn đầu” và “Nhà thách thức” là một chiến trường đỏ, hay một đại dương đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính, cố hữu trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu tranh nhau trong vị trí dẫn đầu, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola.

Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Tại vị trí này, các doanh nghiệ p sẽ có thế mạ nh khi thươ ng thuyết vớ i các nhà sả n xuất ha y các nhà phâ n phối, giả m được chi phí nhờ “ Economies of scale - Tính kinh tế theo quy mô”, được khách hà ng nhớ và nghĩ tớ i đầ u tiê n…. Thế nhưng, để chiế m được vị trí nà y, có nhiề u doanh nghiệ p đã phả i “ đổ má u”. Để chiế m thê m 1 - 2 % thị phầ n, ngườ i dẫ n đầ u và ngườ i thách thức phả i bỏ ra chi phí cậ n biê n c ực kỳ cao, và vị thế lợ i nhuậ n bị giả m đi, đôi khi phả i hy s inh đế n tiề m nă ng phát triể n trong t ươ ng lai. Là “ ngườ i theo đuôi”, tuy không trực tiếp tha m gia cạ nh tranh, nhưng nế u c ùng bá n một mặ t hà ng, cùng một dạ ng sả n phẩ m giống như 2 ông lớ n, thì ngườ i theo đuô i cũng không thể hưở ng lợ i nhuậ n cao được. Nói theo ngôn ng ữ “ Chiế n lược Đạ i dươ ng Xanh” thì đâ y c ũng không hẳ n là Đạ i dươ ng Xanh, mà c ũng không thể coi là đạ i dươ ng đỏ, mà đâ y là chiế n lược c ủa kẻ ă n theo cuộc chiế n.

Như vậ y, còn lạ i các công ty theo đuổi thị trườ ng ngách là có thể xem như một Đạ i dươ ng Xanh. R õ rà ng, nế u như cá c công ty nà y lựa chọn được cho mình những phâ n khúc thị trườ ng ngá ch đủ lớ n, đủ lợ i nhuậ n, và độc chiế m lấy nó trong thờ i gian đầ u, th ì các công ty nà y chính là những ngườ i tạo ra Đạ i dươ ng Xanh.