Ngược lại, trong trường hợp của rạp chiếu phim và nhà hàng thì lại có một mối quan hệ tương đối khác. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau, tuy nhiên, mặc dù có sự khác nhau như vậy, nhưng chúng lại có thể thay thế được cho nhau trong việc lựa chọn sẽ đi chơi đâu vào buổi tối. Trong trường hợp này, nhà hàng và rạp chiếu phim là các alternatives.
Khi thực hiện hành vi và quyết định mua sắm, người mua phải cân nhắc những giải pháp thay thế đó, thường thì người mua thực hiện việc cân nhắc này trong vô thức. Quá trình cân nhắc này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá nhân lẫn các tổ chức.
Tuy nhiên, thường những người bán lại chối bỏ lối suy nghĩ theo trực giác này của người tiêu dùng. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể làm thay đổi thói quen tiêu dùng mà có thể được quan tâm tới giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhưng lại không được các ngành sản xuất thay thế để ý tới. Nhưng, thường chính những khoảng cách giữa các ngành sản xuất thay thế lại tạo ra cơ hội cho việc đổi mới giá trị.
Đã có rất nhiều mô hình hoạt động thành công về việc công ty đã định hướng về những ngành sản xuất sản phẩm thay thế để tạo ra thị trường mới. Chẳng hạn như công ty Home Depot đã bán các sản phẩm xây dựng dân dụng với giá thấp hơn đáng kể so với những cửa hàng bán đồ gia dụng khác trong khi lại có kèm theo cả những ý kiến tư vấn của các chuyên gia xây dựng. Home Depot đã biến nhu cầu lớn của những người đang cần nâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩn thành nhu cầu thực, giúp những người chủ nhà tự trang trí cho căn hộ của mình.
Nói tóm lại, bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế, từ bỏ hay giảm bớt tiêu dùng những mặt hàng khác, các công ty hoàn toàn có thể tạo ra Đại dương Xanh với những khoảng thị trường mới.
1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
Theo như đường lối một, các Đại dương Xanh có thể được hình thành từ việc định hướng về những ngành thay thế thì chúng cũng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi cùng một chiến lược giống nhau trong một ngành.
Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí : giá cả và kết quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng về kết quả hoạt động. Hầu hết các công ty đều tập trung vào nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt trội qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Và không nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều tới những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia không phải là đối thủ cạnh tranh của mình.
Khi hình thành Đại dương Xanh bằng cách định hướng những nhóm chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là các công ty phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
Thực tế, khi thị trường đã phân mảng rõ rệt như trong trường hợp của các loại xe sang trọng và các hãng xe rẻ tiền trên, thì luôn luôn tồn tại đồng
thời những nhóm khách hàng có đặc điểm khác biệt, phù hợp với từng mảng thị trường và trung thành với chúng. Tuy nhiên, cũng không phải là không có những nhóm khách hàng còn đang nằm giữa khoảng cách của các mảng thị trường đó, bởi các yếu tố giá trị mà các nhóm chiến lược đưa ra không thể nào thỏa mãn được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng. Chính vì vậy, việc khách hàng chuyển hướng sử dụng từ ngành này sang ngành khác là điều dễ hiểu.
Việc cần làm của các công ty khi hình thành Đại dương Xanh là cần xác định rõ các yếu tố bản chất của các nhóm chiến lược này, đồng thời phân tích nguyên nhân vì sao người tiêu dùng lại cần phải có sự thay đổi từ nhóm sản phẩm này sang nhóm sản phẩm khác. Từ việc phân tích đó, các công ty sẽ xây dựng được các yếu tố giá trị mà các nhóm chiến lược đang tồn tại chưa đáp ứng được tới người tiêu dùng. Đây chính là chìa khóa để tạo nên một Đại dương Xanh hoàn toàn mới.
1.3 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm khác hàng mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực tế, có một chuỗi “người mua” trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thể khác với người sử dụng, và trong nhiều trường hợp người ảnh hưởng cũng đóng vai trò quan trọng tới việc đưa ra quyết định mua hàng.
Các công ty riêng rẽ trong một ngành hàng thường nhắm tới những phân đoạn khách hàng khác nhau, nhưng thường chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng. Ví dụ như, ngành dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng là các bác sĩ; ngành kinh doanh thiết bị văn phòng thì tập trung chủ yếu vào người mua hàng là các phòng ban, nhân viên phụ trách việc mua hàng trong các công ty. Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng. Tất nhiên, hoàn toàn có căn cứ để tập trung vào các nhóm khách
hàng như vậy. Tuy nhiên, đôi khi đây lại trở thành một con đường mòn, một yếu tố thông lệ trong các ngành hàng.
Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành có thể giúp các công ty khám phá ra Đại dương Xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể tạo dựng cho mình một đường giá trị mới để tập trung vào những nhóm đối tượng khách hàng chưa được quan tâm.
1.4 Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
Phải khẳng định rằng ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng một cách độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Đó là những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
Tuy nhiên, đa số các công ty thường chỉ tập trung vào các sản phẩm mà mình cung cấp mà không bận tâm tới những sản phẩm và dịch vụ mà trực tiếp hay gián tiếp có thể ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của mình.
Một cách đơn giản, phân tích, tìm hiểu các yếu tố giá trị mà các ngành sản xuất sản phẩm chính đang thực hiện và cung cấp cho khách hàng của họ. Từ đó tìm ra được những giá trị mà người tiêu dùng cần nhưng chưa được cung cấp. Điều này sẽ giúp tạo ra một mảng thị trường mới, có khả năng đáp ứng được những nhu cầu mà khách hàng đang thực sự cần. Đó chính là tạo ra một Đại dương Xanh.
1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc của người mua.
Các đối thủ cạnh tranh trong một ngành không chỉ cạnh tranh trong những khía cạnh chung đã được xác định, mà họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm, khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công
dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm. Khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.
Tuy nhiên, các công ty trong quá trình hoạt động và cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình, để thu hút thêm lượng khách hàng mới và thỏa mãn các khách hàng cũ, họ bổ sung ngày càng nhiều các tính năng hay các giá trị cảm xúc vào cho sản phẩm của mình theo một đường hướng : nâng cao giá trị sản phẩm.
Nhưng có một thực tế là khi đưa vào những giá trị mới cho sản phẩm của mình, các công ty cũng đồng thời phải nâng cao cơ cấu chi phí cho sản phẩm, từ đó làm tăng giá sản phẩm. Việc tăng giá trị sản phẩm cùng với việc tăng giá sản phẩm này có hai chiều hướng gặp phải. Một là với các khách hàng thỏa mãn với những giá trị được bổ sung thêm, và họ hài lòng với khoản tiền bỏ thêm cho mỗi đơn vị sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, họ sẽ coi sự tăng giá đó là ít so với những gì họ được hưởng.
Trái ngược lại, với những người tiêu dùng không thỏa mãn với những giá trị bổ sung mới đó. Thay vì chỉ phải trả một khoản chi phí thấp hơn nhưng cũng đủ để đáp ứng nhu cầu của mình, thì nay, họ phải trả một khoản cao hơn, nhưng mức độ thỏa mãn vẫn như vậy do các giá trị sản phẩm tăng thêm không phù hợp hay đúng nhu cầu của họ. Như vậy, các sản phẩm hay dịch vụ này bị đánh giá là đắt tiền nhưng được cung cấp chẳng bao nhiêu.
Đến đây, dường như các công ty đang làm mất dần đi một phần khách hàng của mình. Để giải quyết vấn đề này, các công ty cần có sử thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành. Các công ty sẽ tìm thấy một khoảng thị trường hoàn toàn mới khi đưa ra những thay đổi như vậy. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ làm tăng giá mà không tăng giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại,
các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị khi sử dụng cho khách hàng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.
1.6 Định hướng theo thời gian.
Tất cả các ngành đều có xu hướng dự đoán những xu hướng có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của mình theo thời gian và tập trung vào việc dự đoán, rồi tìm ra cách thích nghi dần dần và đôi khi là phản ứng thụ động trước các xu hướng đó. Tuy nhiên, đây không phải là con đường dẫn tới Đại dương Xanh. Thay vào đó, các doanh nghiệp phải tự mình nhận định về ảnh hưởng của những xu thế đó đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình được tương lai của doanh nghiệp mình.
Khi đánh giá các xu hướng, để trở thành nền tảng cho chiến lược Đại dương Xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đó với hoạt động kinh doanh, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Nhiều xu hướng có thể quan sát được vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn như sự gián đoạn của công nghệ, đổi mới về môi trường xã hội, nhưng thường thì chỉ có một hoặc hai xu hướng có vai trò quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Hãy xem xét xem những xu hướng này có tác động thế nào đến lĩnh vực kinh doanh của công ty,và từ xu hướng đó, doanh nghiệp có thể tạo ra được sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào.
Từ cạnh tranh đến việc hình thành Đại dương Xanh
Cạnh tranh đối đầu | Hình thành Đại dương Xanh | |
Ngành | Tập trung vào các đối thủ trong ngành | Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế |
Có thể bạn quan tâm!
-
Mô hình chiến lược" Đại dương xanh" và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam - 2 -
Chiến Lược Đại Dương Xanh Dưới Góc Nhìn Của Michael Porter - Chiến Lược Gia Hàng Đầu Thế Giới -
Sơ Đồ Loại Bỏ - Cắt Giảm - Gia Tăng - Hình Thành -
Mở Rộng Và Hướng Tới Các Nhu Cầu Hiện Chưa Tồn Tại. -
Các Doanh Nghiệp Thành Công Nhờ Áp Dụng Chiến Lược Đại Dương Xanh. -
Mô Hình Doanh Nghiệp Thành Công Với Chiến Lược Đại Dương Xanh.
Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.
Tập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược. | Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành | |
Nhóm người mua | Tập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt hơn | Xác định lại nhóm người mua của ngành |
Phạm vi sản phẩm và dịch vụ | Tập trung vào tối đa hóa giá trị của sản phẩm và dịch vụ trong giới hạn của ngành | Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung |
Đinh hướng chức năng - cảm xúc | Tập trung vào cải thiện mức giá theo định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành | Cân nhắc lại định hướng chức năng - cảm xúc của ngành |
Thời gian | Tập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện | Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm |
2. Phác thảo sơ đồ chiến lược tổng thể của công ty và tập trung vào sơ đồ tổng thể.
Việc phác thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến lược hiện tại của mình trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn để rồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt.
Việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố
hiện tại và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào. Cuối cùng, nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là đường giá trị của công ty - chỉ ra tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào.
Việc phác thảo một sơ đồ chiến lược hoàn toàn không phải dễ dàng, bao gồm cả việc xác định những yếu tố cạnh tranh. Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ về nhưng hoạt động mà họ và đối thủ thực hiện ở phạm vi một vài khía cạnh mà họ phụ trách, nhưng rất ít người có thể thấy được sự vận động chung trong toàn ngành.
Một số nhà quản lý xác định các yếu tố cạnh tranh theo lợi ích trong nội bộ. Ví dụ như một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạ tầng công nghệ thông tin của công ty mình do khả năng khai thác dữ liệu tốt, nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến điều này mà họ quan tâm đến tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng.
Như vậy, để phác họa ra được một sơ đồ chiến lược tổng thể cho công ty, cần tuân theo những nguyên tắc nhất định để có thể bao quát được hầu hết các yếu tố cần thiết cho cạnh tranh và thiết lập một thị trường mới, cũng như để lường trước được phần nào rủi ro và tránh đi những bước đi sai lầm. Việc phác hoạt sơ đồ chiến lược tổng thể có thể thực hiện theo quy trình 4 bước sau:
Hình 8 - Bốn bước hình thành chiến lược
2. Khảo sát | 3. Trình bày chiến lược | 4. Truyền đạt trong tổ chức |