Mở Rộng Và Hướng Tới Các Nhu Cầu Hiện Chưa Tồn Tại.

- So sánh hoạt động kinh doanh của công ty với các đối thủ cạnh tranh qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”.

- Tìm hiểu xem chiến lược của công ty cần điều chỉnh ở đâu

- Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới Đại dương Xanh.

- Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.

- Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.

- Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ khảo sát.

- Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm.

- Sử dụng những phản hồi để xây dựng chiến lược cho tương lai.

- Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng mộ trang để dễ dàng so sánh.

- Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

3. Mở rộng và hướng tới các nhu cầu hiện chưa tồn tại.

Một điều chắc chắn rằng, không một công ty nào mong muốn vượt ra khỏi Đại dương Đỏ để rồi tự đặt mình vào tình trạng rối loạn, bởi một khi đã thực hiện triển khai mô hình Đại dương Xanh, các công ty cần phải tìm cách tối đa hóa quy mô của Đại dương Xanh.

Mở rộng và hướng tới các nhu cầu hiện chưa tồn tại, đây là nguyên lý cơ bản để tạo ra được sự đổi mới giá trị trong Đại dương Xanh. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay một dịch vụ mới.

Để thực hiện điều này, các công ty cần phải nhìn nhận lại hai phương thức triển khai chiến lược thông thường: đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới phân đoạn thị trường nhỏ hơn để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tới những phân đoạn thị trường hẹp hơn và những điều chỉnh nhiều hơn về sản phẩm và dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Và một khi cạnh tranh càng diễn ra gay gắt, thì những sự điều chỉnh này ngày càng lớn hơn.

Tuy nhiên, để tối đa hóa quy mô của Đại dương Xanh, các công ty cần thực hiện một quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều này cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới.

Để thực hiện được điều này, trước hết các công ty cần tìm hiểu và phân loại những nhóm khách hàng tiềm năng, các khách hàng tương lai mà hiện nay chưa phải là người mua hàng của công ty mình. Có thể phân chia các đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại thành ba cấp bậc :

Hình 9 - Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại.

Ba cấp bậc phân chia này nhằm xác định rõ các nhóm những người chưa mua hàng, nhưng có thể trở thành khách hàng trong tương lai. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường hiện tại của công ty.

Lớp khách hàng thứ nhất có vị trí gần nhất với thị trường ngành của công ty. Họ là những người hiện đang mua rất ít các sản phẩm và dịch vụ của công ty nhưng lại là những đối tượng cần phải được chú ý đến. Những người mua này chỉ đang chờ có sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn là sẽ từ bỏ thị trường hiện tại. Chính vì vậy, nếu công ty không có biện pháp chiến lược hợp lý sẽ mất nhóm người mua này. Tuy nhiên, nếu trong ngành xuất hiện một sự đột

phá về mặt giá trị, họ không những sẽ tiếp tục trung thành mà còn trở thành khách hàng thường xuyên hơn.

Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của công ty. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty và xem đó như là một lựa chọn nhưng lại không sử dụng đến lựa chọn đó. Thay vào đó, họ sử dụng một loại sản phẩm, dịch vụ thay thế khác.

Lớp thứ ba đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người không bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của công ty. Thông qua việc tập trung vào những điểm chung cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng, các công ty có thể hiểu được cách thức lôi kéo họ vào thị trường mới.

Trên thực tế, không có một nguyên tắc chính xác và cụ thể nào quy định đối tượng khách hàng nào cần phải tập trung phát triển. Bởi thị trường mà trong đó một lớp hoặc các lớp khách hàng trên có thể thường xuyên thay đổi quy mô theo thời gian và theo lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ. Các công ty nên thay vì tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể, mà cần hướng tới những lớp khác, tìm hiểu xem có sự đồng nhất nào về nhu cầu giữa các lớp khách hàng này hay không để mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn. Quy tắc rút ra ở đây đó là : thu hút số lượng khách hàng lớn nhất có thể.

Để tối đa hóa được quy mô của Đại dương Xanh, trước hết, các công ty cần phải vươn ra xa hơn nhu cầu hiện đang tồn tại, hướng tới những đối tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường.

4. Thực hiện theo đúng trình tự chiến lược

Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong việc hình thành và duy trì Đại dương Xanh. Một mô hình chiến lược sẽ không chỉ mang lại sự đột phá về giá trị cho khách hàng mà còn xây dựng được một mô hình kinh doanh vững chắc để có thể tăng trưởng với lợi nhuận cao và duy trì sự tăng trưởng

đó. Một trình tự hợp lý trong việc hình thành chiến lược có thể đảm bảo cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi ngành kinh doanh mới xuất hiện sẽ giảm thiểu rủi ro về mô hình kinh doanh. Một chiến lược như vậy sẽ tuân theo trình tự : tính hữu dụng, giá cả, chi phí, và những trở ngại về sự chấp nhận.

Hình 10 - Trình tự chiến lược Đại dương Xanh

5. Vượt qua trở ngại về tổ chức

Với 4 nguyên lý trên, các doanh nghiệp đã có thể tạo dựng được cho mình một chiến lược Đại dương Xanh với một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận. Tuy nhiên, không có bất cứ chiến lược nào có thể dễ dàng thực hiện mà không gặp khó khăn. Cho dù là Đại dương Đỏ hay Đại dương Xanh, các tổ chức, các công ty đều phải cần có thời gian để đưa những chiến lược này vào các hoạt động cụ thể. Nhưng khác với chiến lược Đại dương Đỏ, chiến lược Đại dương Xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty với một đường giá trị hoàn toàn mới và với chi phí thấp hơn.

Các công ty đều gặp những vấn đề rất khó khăn trong việc thực hiện chiến lược của mình, và chủ yếu là bốn khó khăn chính sau : Thứ nhất là vấn đề nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được sự thiết yếu của việc phải thay đổi. Chiến lược Đại dương Đỏ không phải là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó dường như mang lại cho các nhà quản lý cảm giác ổn định hơn là phải thay đổi. Thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra sâu sắc thì càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, thường thì các nguồn lực trong các công ty không những không được tăng cường mà còn bị cắt giảm. Thứ ba là vấn đề thức đẩy những nhân viên chủ chốt nỗ lực hơn nữa trong việc thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này thì các công ty sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể chờ đợi lâu đến như vậy. Trở ngại cuối cùng là vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty. Đây là vấn đề vô cùng tế nhị và khó giải quyết bởi nó liên quan đến lợi ích của các nhóm trong công ty. Nếu các nhóm xâm phạm quyền lợi của nhau thì rất khó để nhà quản lý thực hiện chiến lược của mình.

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức độ khác nhau tùy vào từng điều kiện của doanh nghiệp. Tuy nhiên, biết cách vượt lên các trở ngại này sẽ giúp các doanh nghiệp xác định và hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh. Đây chính là nguyên lý quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Đại dương Xanh : biết cách vượt qua trở ngại để biến mô hình Đại dương Xanh trở thành hiện thực

6. Điều hành chiến lược thông qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ

Đây là nguyên lý cuối cùng của việc hoạch định và thực hiện mô hình chiến lược Đại dương Xanh. Điều hành chiến lược dựa trên sự đồng thuận trong nội bộ, từ đó thức đẩy mọi người trong tổ chức kiên trì hành động và thực hiện chiến lược Đại dương Xanh. Bởi lẽ mô hình chiến lược Đại dương Xanh tất yếu phải xuất phát từ những gì vốn có sẵn của công ty nên một quy trình hợp lý sẽ có thể tạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiến lược này. Quy trình này sẽ giúp các doanh nghiệp tránh được những rủi ro về quản lý - rủi ro thường gắn liên với thái độ và hành vi của mọi người.

CHƯƠNG II‌‌

THỰC TẾ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

I - NHỮNG MÔ HÌNH DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG TRÊN THẾ GIỚI

1/ Hoa Kỳ

1.1 - Đặc điểm của thị trường Hoa Kỳ

Theo những số liệu thống kê mới nhất của Tổng cục thống kê, Hoa Kỳ là quốc gia có diện tích lớn thứ ba trên Thế giới với tổng diện tích là 9,364,000 km2, chiếm 6,2% diện tích toàn cầu. Dân số của Hoa Kỳ hiện nay đã đạt tới mức hơn 300 triệu người, trong đó 20,2% trong độ tuổi từ 0-14 tuổi, 67,2% trong độ tuổi từ 15-65 tuổi, và 12,6% từ 65 tuổi trở lên. Tốc độ tăng trưởng dân số là 2,8 triệu người/ năm, tức là dưới 1%.[22]

Nền kinh tế Hoa Kỳ là nền kinh tế lớn nhất thế giới với nền công nghiệp hùng mạnh, nông nghiệp hiện đại và là trung tâm thương mại, tài chính của thế giới.

Hình 11 - Tăng trưởng GDP theo quý của Mỹ