Hoàn Thiện Và Tổ Chức Thực Hiện Chính Sách Của Các Nhà Hát

chỉ trở thành hiện thực khi có những quy định, văn bản hướng dẫn cụ thể và được đầu tư các nguồn lực tương xứng.

Việc xây dựng các văn bản, hoạch định các chính sách, xây dựng chiến lược, quy hoạch đã khó, làm thế nào để chủ trương, chính sách đi vào cuộc sống hay tổ chức thực hiện các chiến lược quy hoạch càng khó hơn. Quy hoạch phát triển nghệ thuật biểu diễn Việt Nam đến năm 2010 với 9 bản phụ lục đã được Thủ tướng chính phủ Việt Nam phê duyệt là một ví dụ điển hình.

3.2.1.2. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện chính sách của các nhà hát

Chính sách là những nguyên tắc mang tính chỉ dẫn, thông qua đó quá trình vận hành của tổ chức được diễn ra. Chính sách đề ra nguyên tắc và những hướng dẫn hành xử của nhóm, những giá trị cốt lòi và những nguyên tắc. Chính sách rất cần thiết cho việc ra những quyết định đúng đắn, cách thức vận hành tổ chức và những hành xử trong tổ chức, hành xử của tổ chức. Chính sách được triển khai trong tất cả các công việc của tổ chức, cả với những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, những tình nguyện viên, nhân viên và những người quản lý. Chính sách của tổ chức giúp mọi người biết được những kỳ vọng, mục tiêu của tổ chức cũng như làm thế nào để giải quyết các vấn đề, những trở ngại, biết được vai trò và những giới hạn của tổ chức. Chính sách tốt sẽ giảm thiểu rủi ro cho tổ chức, giúp thông tin về những giá trị của tổ chức với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Chính sách còn giúp tổ chức xác định cách ứng xử với nhiều vấn đề.

Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị nghệ thuật ngoài việc thực hiện các chính sách của nhà nước cần xây dựng những chính sách riêng cho đơn vị mình. Mỗi đơn vị có thể xây dựng nhiều chính sách, trong đó việc xây dựng chính sách marketing cần được ưu tiên. Ban Giám đốc, những người lãnh đạo và quản lý nhà hát là những người chịu trách nhiệm phê chuẩn chính sách

marketing của nhà hát. Việc hoạch định chính sách marketing có thể giao cho bộ phận marketing đảm nhiệm.

Về lý thuyết, chính sách chỉ có thể thực thi và đem lại hiệu quả khi nó được xây dựng dựa trên thực tiễn hoạt động và nhận được sự nhất trí của tất cả các thành viên trong tổ chức. Chính sách marketing của tổ chức được thể hiện thông qua tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, thông qua mục tiêu, kế hoạch, chiến lược marketing cũng như những nguồn lực dành cho marketing. Nguồn nhân lực thực hiện hoạt động marketing phải đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Tài chính dành cho hoạt động marketing phải được thể hiện rò ràng trong bản quy chế chi tiêu nội bộ của các nhà hát, ví dụ, chi bao nhiêu phần trăm tổng ngân sách dựng vở cho hoạt động marketing, tránh tình trạng “tuỳ hứng”, phụ thuộc vào quyết định phê duyệt ngân sách mang tính chủ quan của giám đốc. Điều này thể hiện rất rò trong các nghiên cứu trường hợp của luận án [PL4, tr.168-170]. Cùng một nhà hát nhưng “mỗi đời” giám đốc có những nhìn nhận khác nhau về vai trò của marketing, dẫn đếu đầu tư cho marketing cũng rất khác nhau. Ngoài ra, ngân sách không chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu marketing mà nó còn là động lực giúp những người làm marketing làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Nếu không có ngân sách thích đáng, việc xây dựng một bản kế hoạch marketing có thể cũng không được triển khai một cách ráo riết vì phải có ngân sách để triển khai một số nghiên cứu nhằm có số liệu, căn cứ xây dựng bản kế hoạch. Hơn nữa, nếu không có ngân sách để triển khai, bản kế hoạch marketing cũng chẳng có ý nghĩa gì.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 198 trang tài liệu này.

3.2.2. Xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính

3.2.2.1. Cơ chế tài chính cho các nhà hát

Ngoại trừ một số đơn vị nghệ thuật xã hội hoá ở thành phố Hồ Chí Minh, Nhà hát Múa rối Thăng Long và Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt

Nam, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trên toàn quốc nói chung chủ yếu là các nhà hát được bao cấp. Chi phí cho các hoạt động của nhà hát chủ yếu được lấy từ ngân sách bao cấp của nhà nước. Mặc dù Nghị định số 43/2006/NĐ-CP về cơ chế tự chủ tài chính đơn vị sự nghiệp ra đời đã tạo điều kiện cho các đơn vị sự nghiệp, trong đó có các nhà hát là các đơn vị sự nghiệp có thu phần nào chủ động và tự chủ hơn trong thu, chi tài chính nhưng vẫn chịu những chi phối bất cập từ cơ chế cấp phát ngân sách của cơ quan chủ quản.

Điều bất cập hiện nay là nhà nước chưa có chính sách cụ thể đầu tư cho hoạt động marketing của các nhà hát. Theo quy định về tài chính hiện hành, các nhà hát không thể lấy tiền sự nghiệp để làm quảng cáo mà phải lấy từ nguồn thu khác. Theo ông Doãn Văn Sinh, phó giám đốc Nhà hát Kịch Hà Nội “ngân sách chi cho hoạt động marketing không nằm trong quy định của nhà nước, chỉ có tiền vài triệu đồng để làm program, trừ khi nhà hát có nguồn thu”. Trong khi đó nguồn thu của các nhà hát rất eo hẹp, không có tiền để quảng cáo hoặc thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn, làm quảng cáo, vì vậy việc này rất bất cập. Vấn đề cấp bách hiện nay là nhà nước, các cơ quan quản lý cần có những quy định cụ thể cho phép các nhà hát bao cấp được trích một khoản ngân sách sự nghiệp nhất định phục vụ cho công tác marketing, kèm theo là những cơ chế kiểm soát và đánh giá hiệu quả của khoản chi này.

Hiện nay, cơ chế cấp phát ngân sách vẫn mang tính bình quân. Một số nhà hát đặc thù hoặc chưa có nhà hát để biểu diễn, nhưng ngân sách được cấp không được ưu tiên hơn nhiều. Điều bất cập rất lớn là bộ phận phụ trách tài chính của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội duyệt và cấp phát ngân sách. Sau mỗi năm tài khoá, các nhà hát báo cáo kết quả thu chi, các cơ quan cấp phát ngân sách chỉ kiểm tra chứng từ, sổ sách. Điều này cho thấy, cần có những thay đổi về tiêu chí cấp phát và

quy trình kiểm tra hiệu quả của khoản ngân sách đã cấp cho nhà hát, tránh lãng phí, chi tiêu không hiệu quả. Nói cách khác, cơ chế bao cấp phải đảm bảo thúc đẩy sáng tạo nghệ thuật, nâng cao chất lượng nghệ thuật và dịch vụ của các nhà hát, để ngân sách bao cấp không làm cho các nhà hát kém năng động, ỉ lại, mà nó phải là đòn bẩy giúp các nhà hát năng động và hoạt động hiệu quả hơn.

Để đảm bảo khách quan và hiệu quả, việc cấp phát ngân sách không chỉ do những bộ phận quản lý tài chính đảm nhiệm mà cần có sự tham gia của hội đồng nghệ thuật độc lập, của những hội đồng thẩm định, đánh giá và phê duyệt kế hoạch hoạt động, hiệu quả hoạt động của các đơn vị nghệ thuật. Bên cạnh đó, các đơn vị nghệ thuật cần có những cam kết nhất định trước khi nhận ngân sách bao cấp.

Trên bản đồ sân khấu của Việt Nam hiện nay, ngoài các nhà hát được hưởng ngân sách bao cấp, chính sách xã hội hoá sân khấu - chính sách huy động nguồn lực từ nhiều thành phần kinh tế cho hoạt động sân khấu - đã cho ra đời một số đơn vị xã hội hoá (kịch IDECAF, kịch Phú Nhuận, kịch Hồng Vân,...). Chính sách xã hội hoá sân khấu đã phát huy một số mặt tích cực như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khán giả, các đơn vị sân khấu xã hội hoá năng động hơn, hoạt động hiệu quả hơn về mặt tài chính,... Bên cạnh đó vẫn còn một số ý kiến cho rằng chính xã hội hoá đã làm mất đi những tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao, chạy theo nhu cầu của công chúng,... Mặc dù xã hội hoá sân khấu chưa được phát triển mạnh mẽ, nhưng chính sách này cũng đã tạo nên cơ chế huy động nguồn lực, đa dạng hoá nguồn lực trong xã hội cho nghệ thuật sân khấu. Việc cần làm là có những quy định bổ sung để phát huy mặt tích cực của chính sách này và giảm thiểu những hạn chế của nó. Xã hội hoá nghệ thuật sân khấu cần được quản lý để đảm bảo góp phần phát triển nền nghệ thuật sân khấu của nước nhà.

3.2.2.2. Cơ chế tài chính cho marketing

Để triển khai chiến lược marketing, cần phải có các nguồn lực thích đáng như nhân lực, tài chính và thời gian. Trong đó, tài chính có vai trò rất quan trọng. Các nhà hát có thể xây dựng cơ chế tài chính cho hoạt động marketing từ các nguồn khác nhau như từ doanh số bán vé, hợp đồng biểu diễn, từ gây quỹ và tìm tài trợ.

Hiện nay các nhà hát vẫn phải “cân đối” ngân sách cho hoạt động marketing tuỳ theo từng vở diễn, tuỳ theo quyết định của lãnh đạo. Vấn đề quan trọng là trong quy chế chi tiêu nội bộ các nhà hát cần có những quy định rò về nguồn kinh phí và phần trăm cụ thể chi cho hoạt động marketing, tránh tình trạng “tuỳ hứng” của người lãnh đạo. Cơ chế tài chính rò ràng sẽ là công cụ góp phần vào sự phát triển bền vững của các đơn vị nghệ thuật. Cụ thể, có thể trích 20% doanh thu bán vé, hợp đồng biểu diễn, cho thuê địa điểm và tìm tài trợ chi cho hoạt động marketing.

3.2.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức

3.2.3.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức của các nhà hát

Theo lý thuyết tổ chức, khi môi trường và công nghệ thay đổi, các tổ chức phải thay đổi để có thể thích nghi với hoàn cảnh mới, trong đó có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức [68]. Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải điều hoà và đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau để làm cho tổ chức có khả năng thích ứng với môi trường và phát triển.

Trong những năm gần đây, bối cảnh xã hội Việt Nam thay đổi, đặc biệt từ sau đổi mới, chính sách mở cửa đã giúp Việt Nam hội nhập, tham gia vào quá trình toàn cầu hoá. Điều này cũng có nghĩa trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, các sản phẩm và dịch vụ văn hoá nghệ thuật trở nên đa dạng, bên cạnh

đó, một số chính sách như chính sách xã hội hoá cũng đã có những tác động nhất định đến thị trường văn hoá nghệ thuật. Nó đặt các đơn vị văn hoá nghệ thuật trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh cả về khán giả, nhà tài trợ, tình nguyện viên, đầu tư của nhà nước... Do đó, việc các đơn vị văn hoá nghệ thuật phải kiện toàn bộ máy tổ chức là điều tất yếu khách quan để đáp ứng nhu cầu phát triển.

Việc kiện toàn bộ máy của các nhà hát trong quá trình phát triển là rất cần thiết. Dựa trên kết quả nghiên cứu về nhu cầu hoạt động của các nhà hát cho thấy, cần thành lập các phòng chức năng như phòng Giáo dục nghệ thuật, phòng Đối ngoại, phòng Gây quỹ.

3.2.3.2. Thành lập bộ phận đảm nhiệm công tác marketing

Công việc marketing của các nhà hát như thiết kế ấn phẩm, bán vé, quản trị trang web, tổ chức họp báo, hội nghị khách hàng, điều tra khán giả, phát triển khán giả,... được phân công cho các phòng Nghệ thuật, phòng Tổ chức biểu diễn và phòng Hành chính. Các công việc này ở nhiều nhà hát chưa được triển khai thông suốt và kịp thời. Thậm chí, tình trạng “mạnh ai nấy làm” đã diễn ra trong nhiều năm. Ví dụ, phòng Tổ chức biểu diễn xây dựng lịch biểu diễn, sau đó chuyển cho phòng Nghệ thuật để đưa lên trang web của nhà hát. Hoặc tổ chức họp báo, quan hệ báo giới do phòng Nghệ thuật đảm nhiệm, sau đó lại phải có sự trao đổi, báo cáo, cập nhật thông tin để cùng nhau xử lý. “Với tên gọi và quyền hạn của bộ phận này, nó chưa thực hiện được chức năng đầy đủ của marketing văn hoá nghệ thuật” [28, tr.24].

Công việc marketing cần có sự nhất trí, thông suốt và tham gia của mọi bộ phận trong một nhà hát. Vì vậy, cần có bộ phận chuyên trách, có nhân sự marketing, những người có năng lực, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm về marketing. Những người làm marketing văn hoá nghệ thuật phải am hiểu về

loại hình nghệ thuật mà nhà hát biểu diễn, được trang bị đầy đủ kiến thức về marketing, có khả năng trình bày, thuyết phục, giỏi ngoại ngữ, tin học, đồng thời cần phải có sức khoẻ, tự tin và có ngoại hình ưa nhìn. Có như vậy bộ phận marketing mới thực sự thực hiện được những nhiệm vụ quan trọng, góp phần đảm bảo các nhà hát hoạt động tốt.

3.2.4. Phát triển các chương trình nâng cao năng lực quản lý văn hóa nghệ thuật cho các nhà hát

Trong những năm gần đây, kể từ năm 1999, Bộ Văn hoá – Thông tin (nay là Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch) được quỹ Ford tài trợ triển khai thực hiện dự án “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về quản lý văn hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn hoá”, nối tiếp sau này là một số hoạt động được tài trợ bởi các tổ chức như SIDA (Tổ chức hợp tác phát triển Thuỵ Điển), đại sứ quán Đan Mạch, chính phủ Na Uy, … các chương trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cho các đơn vị văn hoá nghệ thuật, các khoá học ngắn ngày, các chương trình đào tạo tại nước ngoài đã bước đầu được thực hiện, góp phần đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng đội ngũ cán bộ quản lý và cả những người nghiên cứu. Tuy nhiên, các chương trình này còn quá ít, chưa thể cải tổ toàn diện và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo, nâng cao năng lực về quản lý văn hoá trong bối cảnh chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay.

Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, với việc cơ chế chưa có nhiều thay đổi, người lãnh đạo phải mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, phải có tư duy đổi mới, tư duy chiến lược, phải thực sự năng động. Người làm quản lý, lãnh đạo vẫn phải căn cứ vào những quy định của pháp luật, chính sách của Đảng và Nhà nước. Người lãnh đạo không những cần phải hiểu biết những vấn đề về xã hội, hiểu về những mối quan hệ, ứng xử của người Việt mà còn phải hiểu biết về đất nước, con người, về những mối

quan hệ vượt ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu là các nghệ sĩ. Để có năng lực quản lý các đơn vị nghệ thuật, đội ngũ những người nghệ sĩ làm lãnh đạo, quản lý này cần được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo, thực hành nhằm nâng cao năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật. Các chương trình đào tạo này có thể được tổ chức tại chỗ hoặc ở nước ngoài. Đào tạo cần đi đôi với quy hoạch cán bộ, gồm cả cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn.

3.2.4.1. Phát triển các chương trình đạo tạo trong nước

Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức nói chung và đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà hát nói riêng. Ở các nhà hát, ngoài đội ngũ nghệ sĩ, còn có đội ngũ cán bộ phụ trách các công việc hành chính, hậu đài, tổ chức, tài chính, tổ chức biểu diễn. Số lượng nghệ sĩ và số lượng cán bộ gần tương đương nhau [PL4, tr.168-170]. Ngoại trừ bộ phận tài chính kế toán là những người được đào tạo chuyên ngành, cán bộ các bộ phận khác của nhà hát có nền tảng kiến thức rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu công việc, trong quá trình công tác tại nhà hát, các cán bộ chủ yếu vừa làm vừa học, làm theo kinh nghiệm hoặc tham gia các chương trình đào tạo hệ vừa làm vừa học, vì vậy, hầu hết chưa đáp ứng nhu cầu công việc.

Các cơ quan quản lý như Cục Nghệ thuật biểu diễn, Cục Hợp tác quốc tế, Vụ Đào tạo của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch có thể mời đối tác nước ngoài hoặc hợp tác với các trường văn hoá nghệ thuật xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng quản lý văn hoá nghệ thuật cho đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ của các đơn vị nghệ thuật trên toàn quốc. Cần có các cấp độ ưu tiên khác nhau về các chương trình đào tạo và những đơn vị nghệ thuật, những người được đào tạo.