Hoàn thiện chất lượng phục vụ buồng tại Somerset Chancellor Court

mướn văn phòng trong khuôn viên Somerset cũng hãy cắt giảm bớt lượng điện tiêu

thụ hằng ngày.

 Năm 2010, khách sạn tiến hành tắt bớt điện trong vòng 10 giờ từ 8:30 tối ngày 27/3

(ngày giờ trái đất) đến 6:30 sáng hôm sau.

 Năm 2009, những người đứng đầu của tập đoàn Ascott đã trồng 20.000 cây xanh tại

Vĩnh Châu, Sóc Trăng.

 Cũng trong năm 2009, Somerset đã giành được giải thưởng xanh do tạp chí Saigon

Times bình chọn vì những cống hiến của mình cho xã hội, vì sự phát triển bền vững

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 83 trang tài liệu này.

của cộng đồng và ý thức thực hiện tốt việc bảo vệ môi trường.

Bên cạnh đó, khách sạn cũng đặt ra chỉ tiêu đ ến năm 2015 sẽ là doanh nghiệp kinh doanh về cho thuê và bán căn hộ hàng đầu ở Việt Nam. Someret đã khẳng định “BECAUSE LIFE IS ABOUT LIVING” nên khách sạn đã, đang và sẽ nỗ lực hết sức mình để mang đến cho từng khách hàng đến với Somerset sẽ có những trải nghiệm tuyệt vời nhất trong thời gian họ lưu trú tại đây.

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chất lượng phục vụ buồng tại Somerset :

3.2.1 Bồi dưỡng, nâng cao kỹ thuật phục vụ cho nhân viên buồng :

3.2.1.1 Cơ sở giải pháp :

Một số nhân viên mới làm việc còn chậm hoặc lúng túng do không biết nên làm phần nào trước (không thống nhất giữa quá trình học trên lớp và thực tế làm việc bên ngoài).

Kỹ năng giao tiếp với khách nước ngoài còn hạn chế. Nhân viên chỉ biết nói những câu cơ bản. Đôi khi khách muốn hỏi về một vấn đề nào đó thì nhân viên phòng trả lời ấp úng hay không rò khách muốn hỏi gì.

Một phần do áp lực công việc hằng ngày tại khách sạn nên nhân viên buồng chưa có

thời gian theo học các khóa ngoại ngữ bên ngoài.

3.2.1.2 Phương án thực hiện :

3.2.1.2.1 Bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn :

Đối với nhân viên mới, giám sát viên nên có những hướng dẫn kỹ lưỡng trước khi bắt đầu công việc. Phải giới thiệu rò về địa thế khách sạn, những yêu cầu công việc cụ thể.

Đào tạo tại chỗ: Giao trách nhiệm cho những nhân viên có kinh nghiệm truyền đạt, hướng dẫn cho các nhân viên mới hoặc những nhân viên ít kinh nghiệm, bằng cách trong mỗi ca trực của các bộ phận thì khách sạn luôn bố trí ít nhất một nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm trong công tác. Cho người cũ và người mới làm chung với nhau.Qua đó họ có thể chỉ dẫn truyền đạt lại cho các nhân viên khác.

Vào những thời điểm vắng khách, nên tổ chức những khóa học ngắn hạn nhằm kiểm tra và giúp nhân viên trao dồi thêm kỹ năng để phục vụ khách được tốt hơn hay nếu có điều kiện khách sạn nên gửi các nhân viên đến học hỏi thêm kinh nghiệm tại các khách sạn lớn có uy tín.

3.2.1.2.2 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ ngoại ngữ :

Khách hàng mục tiêu của khách sạn vẫn là khách Hàn Quốc, Nhật, Ấn Độ, Malaysia, Philippin, Singapore (trong đó khách Nhật và Hàn Quốc chiếm tỉ lệ lớn) . Do đó nếu nhân viên còn hạn chế về ngoại ngữ thì sẽ ảnh hưởng đến việc gi ao tiếp với khách hàng, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Để đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên khách sạn nên có một số giải pháp như sau:

Hợp đồng với các trung tâm ngoại ngữ mở lớp ngoại ngữ ngắn hạn tại khách sạn vào những thời điểm vắng khách trong năm và ngoài ca làm việc của nhân viên. Mặt khác, khách sạn cần khuyến khích nhân viên và đào tạo cho nhân viên học thêm tiếng Hàn, Nhật…để nhân viên có khả năng giao tiếp với khách hàng mục tiêu của khách sạn để nhằm đáp ứng yêu cầu của khách.

Phải tổ chức thường xuyên hơn nữa những khóa học anh văn. Đồng thời việc kiểm tra kiến thức hàng tháng cũng phải được chú ý hơn. Do trước đây khách sạn đã mở những

khóa học ngoại ngữ cho nhân viên nhưng vì chưa liên tục hay chương trình dạy còn ít

nên trình độ ngoại ngữ của nhân viên vẫn còn hạn hẹp.

Khuyến khích nhân viên tự học ngoại ngữ ngoài giờ làm việc tại các trung tâm. Do áp lực công việc hàng ngày lớn nên muốn đạt được điều này khách sạn cần có những chế độ ưu tiên nhất định để cho nhân viên thực hiện tốt. Ví dụ: Bố trí những công việc phù hợp khi mà trình độ ngoại ngữ của họ được cải thiện (đề bạt thăng chức), sắp xếp công việc thuận lợi cho việc học tập của họ, nếu có thể phụ cấp cho họ một phần học phí.

3.2.1.3 Đánh giá hiệu quả của giải pháp :

Sau những đợt kiểm tra và những khóa học như vậy, trình độ nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên sẽ được cải thiện. Họ sẽ làm việc nhanh và thành thạo hơn.

Nhân viên có thể giao tiếp với khách nước ngoài lưu loát. Từ đó phục vụ khách được chu đáo hơn.

3.2.2 Giải pháp cho các vấn đề về nhân sự :

3.2.2.1 Cơ sở giải pháp :

Tiền phí phục vụ (service charge) chưa caof: nhân viên vẫn than phiền rằng tuy khách

sạn đông khách nhưng tiền service charge vẫn thấp.

Nguồn nhân lực không ổn định, hằng tháng đều có nhân viên xin nghỉ do nhiều lý do: áp lực công việc, lương không phù hợp với công sức bỏ ra, tiền phí phục vụ (service charge) hằng tháng rất thấp so với những khách sạn khác trong thành phố.

Cách làm việc của những người đứng đầu bộ phận buồng (trưởng, phó bộ phận, giám sát viên) ít nhềiu làm nhân viên không phục nên nhân viê n đôi khi vẫn xảy ra mâu thuẫn trong công việc với các giám sát hay với trưởng, phó bộ phận.

Hiện tại chỉ có 3 giám sát bộ phận buồng phải giám sát đến 29 nhân viên làm 172 phòng và vệ sinh các khu vực công cộng trong một ngày. Số lượng giám sát viên quá ít dẫn tới việc kiểm tra tiến độ làm việc của các nhân viên không được kỹ lưỡng.

Hay áp lực công việc mà giám sát viên phải chịu là quá nhiều, trong khi lương của họ chỉ cao hơn nhân viên bình thường là 400.000 đồng/ tháng nhưng họ phải chịu trách nhiệm rất nhiều. Do đó, nhân viên được đề bạt lên làm giám sát nhưng họ vẫn từ chối. Đôi khi vẫn xảy ra hiện tượng mất đồ trong phòng khách dù nếu bị phát hiện lấy đồ của khách thì sẽ bị đuổi việc ngay.

Trong nội bộ vẫn xảy ra việc ganh ghét, nói xấu lẫn nhau, nhân viên chưa đoàn kết.

3.2.2.2 Phương án thực hiện :

3.2.2.2.1 Chính sách lương, thưởng hợp lý hơn :

Điều chỉnh lại tiền phí phục vụ (service charge) hằng tháng cho nhân viên sao cho phù hợp với lượng khách.

Ngoài việc tăng lương hằng năm, khi nhân viên đạt thành tích nào đó (ví dụ như nhân viên trả lại bóp tiền của khách bị rơi…) nên có chế độ khen thưởng ngay (tặng giấy khen, tăng tiền thưởng của tháng đó…)

3.2.2.2.2 Ổn định nguồn nhân sự của bộ phận :

Điều chỉnh các chính sách dành cho nhân viên (chế độ làm việc, bảo hiểm, tiền lương, tiền thưởng) vì muốn nhân viên gắn bó với khách sạn lâu dài thì cần phải nắm bắt và đáp ứng được nguyện vọng, tâm lý của họ.

Những người đứng đầu của bộ phận buồng (trưởng, phó bộ phận, giám sát viên) cũng nên thay đổi cách làm việc. Cần linh hoạt, uyển chuyển hơn trong cách đối xử, trong giao tiếp hằng ngày với nhân viên. Như vậy nhân viên mới hết lòng vì công việc, vì khách sạn. (Tâm lý là rất quan trọng trong việc một nhân viên có muốn ở lại, trung thành với khách sạn hay không).

Đối với sinh viên đến thực tập ở khách sạn, nên lưu giữ lại hồ sơ của những sinh viên

làm tốt để kịp thời bổ sung nguồn nhân lực những khi có nhân viên xin nghỉ việc.

3.2.2.2.3 Bổ sung lực lượng giám sát bộ phận buồng :

Phải xem lại chính sách lương thưởng dành cho giám sát viên. Do thực tế là những nhân viên phòng bình thường dù được đề bạt lên làm giám sát nhưng họ vẫn từ chối hoặc làm một cách miễn cưỡng.

Có thể tìm kiếm thêm lực lượng giám sát viên từ bên ngoài khách sạn nhưng tốt nhất nên chọn lựa từ nguồn nhân viên trong nội bộ khách sạn vì họ là những nhân viên làm việc đã nhiều năm, am hiểu về khách sạn và nhất là đã thân thuộc, làm việc chung với những nhân viên khác nên sẽ không mất thời gian đầu để hòa nhập.

3.2.2.2.4 Nâng cao tính kỷ luật, đoàn kết trong công tác :

Cần phối hợp nghiêm ngặt hơn nữa giữa bộ phận bảo vệ và bộ phận buồng. Một phần cũng do bộ phận bảo vệ kiểm soát chưa kỹ lưỡng lúc nhân viên buồng ra về nên mới xảy ra hiện tượng mất đồ của khách.

Những thời điểm vắng khách, ban giám đốc khách sạn nên tổ chức cho nhân viên đi du lịch thành từng đợt, hay có thể tham gia các hoạt động, trò chơi đội nhóm (team building) nhằm gắn kết các thành viên lại với nhau.

3.2.2.3 Đánh giá hiệu quả của giải pháp :

Sau khi điều chỉnh các chính sách lao động hợp lý hơn, nhân viên sẽ làm việc nhiệt

tình, hăng say hơn, từ đó sẽ gắn bó lâu hơn và hết lòng vì khách sạn.

Có thêm lực lượng giám sát viên thì việc kiểm tra, th eo dòi tình hình hoạt động hằng ngày của bộ phận buồng được kỹ lưỡng hơn, giám sát viên có thể kịp thời phát hiện những sai sót trong cách làm việc của nhân viên và nhanh chóng điều chỉnh.

Qua những chuyến du lịch, các hoạt động vui chơi đội nhóm, nội bộ nhân viên sẽ đoàn kết hơn. (nội bộ mất đoàn kết cũng gây ảnh hưởng đến công việc chung của bộ phận và khách sạn).

3.2.3 Giải pháp cho các vấn đề tại phòng giặt ủi (phòng laundry) :

3.2.3.1 Cơ sở giải pháp :

Trang thiết bị phòng laundry (phòng giặt ủi) không được sửa chữa, thay mới khi bị hư

hỏng: máy giặt vắt khăn không hết nước, máy sấy lúc hoạt động có tiếng ồn…

 Ảnh hưởng đến tiến độ công việc của bộ phận buồng.

Số lượng khăn, áo gối phải giặt hàng ngày quá lớn (các loại khăn phải giặt hàng ngày: khăn mặt, khăn tay, khăn dành cho khách sử dụng ở phòng gym, khăn dùng trong nhà bếp, khăn lau chén dĩa, áo gối…).

Nhân viên tại đây hằng ngày vừa phải giặt, phơi, sấy khô các loại khăn và áo gối , vừa phải làm đồ laundry cho khách, xếp khăn, ủi áo gối, phân phát đồ vải cho ngày hôm sau, sắp xếp đồng phục cho nhân viên tất cả các bộ phận trong khách sạn.

 Tạo nên áp lực công việc rất cao cho nhân viên phòng giặt ủi.

Việc phân phát xà bông, nước xả vải, nước tẩy chưa hợp lý: bộ phận quy định cứ 2 ngày sẽ phát xà bông và nước xả vải 1 lần nhưng có lúc số lượng khăn giặt rất lớn, dẫn đến việc không đủ xà bông và nước xả vải nên khăn, áo gối do phòng laundry gặit không được sạch và thơm hoàn toàn.

3.2.3.2 Phương án thực hiện :

Bộ phận kỹ thuật phải tiến hành sửa chữa, thay mới kịp thời ngay khi nhân viên phòng giặt ủi báo cáo có trang thiết bị tại đây hư hỏng nhằm đảm bảo việc cung cấp khăn, áo gối cho nhân viên làm phòng.

Nếu vẫn giữ nguyên khối lượng công việc như cũ tại phòng giặt ủi thì khách sạn phải

bổ sung thêm nhân sự cho phòng này.

Điều chỉnh hoạt động của phòng giặt ủi: nên cho bớt số lượng khăn mà phòng phải giặt mỗi ngày ra, chia bớt các cơ sở chuyên giặt ủi bên ngoài đảm trách. (vì các máy giặt sử dụng ở phòng laundry là loại dùng trong gia đình, không phải máy giặt công nghiệp nên số lượng khăn giặt mỗi đợt rất ít và giặt không được sạch như các cơ sở chuyên giặt ủi làm).

Việc phân phát xà bông, nước xả vải, nước tẩy cần phải hợp lý hơn, phải tùy thuộc vào lượng khăn, áo gối giặt hằng ngày.

3.2.3.3 Đánh giá hiệu quả của giải pháp :

Số lượng công việc tại phòng laundry giảm xuống thì tất nhiên chất lượng hoàn thành tốt công việc sẽ tăng: khăn giặt sạch và thơm hơn, nhân viên giảm bớt được áp lực hằng ngày.

Các máy giặt, máy sấy được bảo trì định kỳ, khắc phục ngay khi có sự cố thì sẽ không

làm ảnh hưởng đến tiến độ công việc nữa.

3.3 Kiến nghị và kết luận :

3.3.1 Kiến nghị với các cơ quan quản lý trực thuộc (CapitaLand và Ascott) :

3.3.1.1 Kiến nghị với CapitaLand (đơn vị chủ quản của Somerset) :

Xây dựng, mở rộng thêm hệ thống nhà hàng trong khuôn viên của khách sạn do nhu cầu ẩm thực ngày càng đa dạng của khách bên trong căn hộ (nhất là ẩm thực Việt Nam vì theo quan sát thì những khách nước ngoài đều thích những món ăn truyền thống của Việt Nam như: phở, bánh xèo…). Những khách ở dài hạn có nhu cầu ăn uống hằng ngày rất lớn. Khách có thể ngại đi xa mà xuống ngay nhà hàng của khách sạn dùng bữa

 Tăng thêm doanh thu cho khách sạn.

Điều chỉnh lại giá của loại phòng vì

hiện giờ giá của hai loại phòng này quá đắt (5.000.000 – 5.500.000 VNĐ/ ngày và khoảng 150 triệu – 160 triệu VNĐ/ tháng). Công suất thuê của hai loại phòng này trong năm cũng rất thấp, hầu như rất ít người thuê.

3.3.1.2 Kiến nghị với Ascott (đơn vị quản lý trự tiếp của Somerset) :

Là người trực tiếp điều hành cách quản lý của Somerset, trước giờ cứ 2 lần/ năm, tập đoàn Ascott sẽ cử các chuyên gia từ Singapore tới kiểm tra sổ sách, theo dòi việc quản lý tại khách sạn có tốt và đúng quy định của Ascott đề ra hay không. Nhưng lịch kiểm

tra lại theo một khung thời gian cụ thể. Do đó cần linh hoạt, nên tiến hành kiểm tra đột xuất để khách sạn không có sự chuẩn bị trước thì việc kiểm tra mới trung thực và các chuyên viên Ascott mới nắm bắt được tình hình thực sự của khách sạn.

3.3.2 Kiến nghị với SOMERSET và bộ phận buồng của khách sạn:

3.3.2.1 Kiến nghị với SOMERSET :

Hành lang của mỗi tầng cần thiết kế lại sao cho bắt mắt và độc đáo, có thể đặt thêm

những chậu cây cảnh nhỏ, tranh treo tường,...

Phải có chính sách lương thưởng tốt để giữ nhân viên ở lại với khách sạn, tránh tình trạng thiếu nhân sự trầm trọng, làm tăng áp lực công việc cho những nhân viên ở lại.

Giảm giá phòng cũng như có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn (giảm 50% chi phí giặt ủi cho khách,…) nhằm tăng công suất sử dụng phòng ngay cả trong thời điểm vắng khách. Vì công suất phòng hiện giờ của khách sạn chưa cao, có những căn hộ giá quá mắc nên quanh năm không có khách thuê.

Thông qua việc nghiên cứu thị trường khách sạn cần tập trung quảng cáo về khách sạn để biết được sự tồn tại của khách sạn trên thị trường vì hiện nay nhiều người vẫn chưa biết đến “SOMERSET“ là gì. Khách sạn có thể quảng cáo dưới nhiều hình thức khác nhau như trên truyền hình, các trang tạp chí về du lịch, qua mạng Internet…

Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn: khách sạn không ngừng cải tiến trang thiết bị phục vụ cho phù hợp với từng thời điểm để nâng cao mức độ tiện nghi của khách sạn, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Bên cạnh việc hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn thì việc bảo dưỡng cũng là vấn đề quan trọng. Khách sạn nên có kế hoạch kiểm tra , sửa chữa định kỳ vào những ngày cuối tháng. Việc hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn cũng là một yếu tố giúp nhân viên dễ dàng phục vụ khách tốt hơn.

Xem tất cả 83 trang.

Ngày đăng: 15/07/2022