sản phẩm có nguồn hàng từ nội địa chỉ là sản phẩm nhôm và số lượng không lớn, chỉ chiếm 25%. Điều này cho thấy những sản phẩm mà công ty đang kinh doanh phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung cấp nước ngoài.
Bảng 2.2: Tỷ trọng sản phẩm được cung ứng từ phía các nhà cung cấp
Mitsubishi | Fujisat | Châu Âu | ASEAN | Nội địa | |
Tấm bọc | 100% | ||||
Nhôm | 30% | 20% | 25% | 25% | |
Kính | 30% | 20% | 50% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Ma Trận Chiến Lược Và Đánh Giá Hành Động -
Những Lĩnh Vực Hoạt Động Chủ Yếu Của Công Ty -
Xây Dựng Và Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Hiện Tại Của Công Ty -
Tỷ Trọng Hàng Tồn Kho Qua Các Năm (% Theo Doanh Thu) -
Thuận Lợi Và Khó Khăn Khi Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty -
Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại Công nghiệp thủ đô - 11
Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.
Nguồn: [ Số liệu báo cáo của công ty năm 2010]
Đặc biệt, sản phẩm chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh, đứng đầu thị trường là tấm bọc alpolic hoàn toàn phụ thuộc vào nhà cung cấp Mitsubishi của Nhật Bản, cho thấy tầm quan trọng của nhà cung cấp này đối với công ty là rất lớn. Thảm họa động đất, sóng thần cùng với khủng hoảng hạt nhân ở Nhật Bản giữa tháng 3/2011 làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Mitsubishi cũng đã tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của CITRACO trong Quý I năm 2011.
1.2. Lựa chọn phương án chiến lược
Dựa trên việc phân tích môi trường kinh doanh, CITRACO đã tiến hành phân tích những thách thức mà mình phải đối mặt và những cơ hội mà mình có thể tận dụng. Đồng thời kết hợp với những điểm yếu và điểm mạnh sẵn có, CITRACO đã đưa ra cho mình những chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu công ty đã đề ra: không ngừng phát triển, tăng tỷ lệ thị phần nắm giữ, trở thành công ty đứng đầu thị trường.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Mục tiêu của chiến lược cấp công ty là xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó.
Bắt đầu từ năm 2006, chiến lược cấp công ty mà CITRACO lựa chọn là chiến lược phát triển thông qua hình thức đa dạng hóa. Chiến lược này đưa ra những biện pháp nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực mới. Nội thất văn phòng là lĩnh vực kinh doanh CITRACO quyết định đầu tư và tham gia. CITRACO muốn cung cấp cho khách hàng một dịch vụ trọn gói của giai đoạn hoàn thiện công trình. Bao gồm từ việc ốp nhôm, kính đến việc sản xuất và bố trí nội thất bên trong tòa nhà, không cần đến sự tham gia và giúp đỡ của một công ty khác.
Chiến lược đa dạng hóa giúp cho công ty phân tán rủi ro, khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô, cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiêu tăng trưởng cao. Đặc biệt chiến lược giúp CITRACO có những điều kiện “phản công” lại các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chiến lược này, CITRACO đã và đang phải đối mặt với những khó khăn trong quản lý và điều hành do các hoạt động không đồng nhất và vấn đề buộc phải phân tán nguồn lực.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Mục tiêu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành để có thể giành được lợi nhuận dài hạn và vượt trội.
Bắt đầu từ khi mới thành lập năm 2005, chiến lược cạnh tranh mà CITRACO quyết định sử dụng là chiến lược khác biệt hóa. Sản phẩm CITRACO đang kinh doanh có lợi thế về công nghệ nhờ kế thừa những thành tựu mà liên doanh HANIFIXON đã đạt được, và là đại diện độc quyền
thiết kế, cung cấp, gia công , lắp đặt các sản phẩm tấm bọc Alpolic của MITSUBISHI PLATICS thành viên của tập toàn MITSUBISHI - Nhật Bản tại Viet Nam. Đây chính là đặc thù của sản phẩm mà CITRACO đang cung cấp trên thị trường. Đặc thù này được khách hàng chấp nhận và đánh giá cao.
Dựa vào đó, để có thể từng bước chiếm lĩnh thị trường, CITRACO đã và đang phát triển những năng lực riêng biệt này của mình. Qua đó CITRACO sẽ tạo ra được tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nhờ vào chiến lược khác biệt hóa, CITRACO có thể thoát khỏi cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đồng thời có thể ngăn cản đối thủ tiềm ẩn và khó bị các sản phẩm thay thế hơn. Đặc biệt CITRACO có thể giảm quyền lực đàm phán từ phía khách hàng của mình. Tuy nhiên để có thể duy trì lợi thế khác biệt hóa, CITRACO thường ưu tiên, thiết lập mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp để sản xuất sản phẩm.
2. Thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được chiến lược phù hợp, CITRACO chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu CITRACO thực hiện ở giai đoạn này là thiết lập mục tiêu trung hạn, ngắn hạn, đưa ra các chính sách cụ thể để theo đuổi mục tiêu, phân phối nguồn lực, tái cơ cấu tổ chức, xem xét các kế hoạch khen thưởng, động viên, làm cho các quản trị viên gắn với chiến lược, phát triển môi trường văn hóa thúc đẩy thực thi chiến lược và phát triển nhân lực có hiệu quả.
2.1. Thiết lập mục tiêu trung hạn, ngắn hạn
CITRACO tiến hành phân nhỏ mục tiêu dài hạn của mình thành các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn nhằm tạo nên một kim chỉ nam cho các hành động sản xuất kinh doanh của công ty. Và những mục tiêu này cũng
hướng dẫn các nỗ lực, hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Mục tiêu trung hạn mà CITRACO đặt ra theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (2007-2009): tận dụng lợi thế về công nghệ sẵn có, đưa sản phẩm vào thị trường, cố gắng cho khách hàng nhận ra sự khác biệt giữa sản phẩm của mình và các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm chiếm lĩnh thị trường và tăng thị phần lên từ 7 đến 8 %;
Giai đoạn 2 (2007 -2011): Cố gắng hết năm 2011 đẩy mạnh đa dạng hóa các nguồn nguyên vật liệu, dịch vụ và sản phẩm công nghệ cao để phục vụ khách hàng, giữ vững và tăng thị phần lên 15%;
Giai đoạn 3(2012 -2020): Đầu tư thêm thiết bị công nghệ, tăng năng suất, không ngừng đổi mới công nghệ để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty. Tiếp tục giữ vững và tăng thị phần trở thành doanh nghiệp đứng đầu thị trường.
Bên cạnh các mục tiêu trung hạn, CITRACO còn đặt ra các mục tiêu hàng năm và mục tiêu ngắn hạn hơn nữa. Các mục tiêu này được CITRACO phân cấp theo một hệ thống, càng xuống thấp, mục tiêu càng được cụ thể hóa để có thể đo lường được, phù hợp với các giá trị, đặc điểm của các quản trị viên và nhân viên và được hỗ trợ bằng những chính sách được công bố rõ ràng. Ngoài ra, chúng còn có tính đồng độ, hợp lý, có tính thách thức và được ấn định với thời gian. Đồng thời gắn liền với việc hoàn thành các mục tiêu này, CITRACO cũng đưa ra các biện pháp thưởng, phạt hợp lý để khuyến khích và động viên các cán bộ công nhân viên trong công ty.
2.2. Đề ra các chính sách
Sau khi đã xác định các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn, CITRACO tiến hành đề ra các chính sách phù hợp căn cứ vào chiến lược, vào mục tiêu, vào văn hóa của tổ chức, vào phong cách lãnh đạo của nhà quản trị, để tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp lại và hướng dẫn thực thi,
hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược trong thực tiễn, đồng thời thúc đẩy các công việc của doanh nghiệp hướng theo các mục tiêu đã đề ra và phù hợp với ý đồ của chiến lược đã lựa chọn.
Trong số các chính sách của công ty thì có 2 chính sách chủ chốt là chính sách nhân sự và chính sách thương hiệu.
Chính sách nhân sự của công ty: công ty xác định yếu tố con người là cốt lõi của sự phát triển bền vững. Mọi thành viên trong công ty đều được tạo mọi điều kiện như nhau để phát huy năng lực, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra công ty luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên tự nâng cao trình độ hiểu biết chuyên môn,
Chính sách thương hiệu của công ty: Ban lãnh đạo công ty xác định giá trị cốt lõi của thương hiệu là chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chế độ hậu mãi. Chính vì vậy, các sản phẩm, dịch vụ của công ty đều được các kỹ sư và công nhân chăm chút cẩn thận. Với định hướng phát triển bền vững, công ty luôn nỗ lực hết mình trong các hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động vì cộng đồng.
2.3. Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực là không bao giờ đủ. Do vậy CITRACO nhận thấy phân bổ nguồn lực là công việc rất quan trọng, là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật cho chiến lược được thực hiện.
Để hoàn thành nhiệm vụ quan trọng đó, CITRACO đã tiến hành đánh giá lại một cách tổng quát trước khi thực hiện một chương trình, một hành động trong một thời kỳ kế hoạch nhất định, phân tích bên trong ở những thời điểm thích hợp để biết được rằng công ty có đủ nguồn lực ( số lượng và chất lượng
) để thực hiện nhiệm vụ đặt ra trước mắt và lâu dài hay không? Nếu không đủ nguồn lực thì thiếu gì, cần bổ sung hay không vào lúc nào? Phân bổ nguồn lực vào các bộ phận ra sao?
Về nguồn vốn đầu tư:
CITRACO đã tiến hành phân bổ 40% nguồn vốn đầu tư vào cơ sở vật chất, tập trung vào máy móc, trang thiết bị sản xuất, nhà xưởng nhằm nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng những sản phẩm sản xuất ra đồng thời giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất.
Bên cạnh đó, kỹ thuật công nghệ cũng được CITRACO quan tâm. Công ty đã dành đến 30% nguồn vốn đầu tư để liên tục cập nhật và đổi mới công nghệ, tránh sự lỗi thời, cập nhật mẫu mã mới, đảm bảo yếu tố công nghệ bên trong sản phẩm luôn được khách hàng đánh giá cao so với đối thủ cạnh tranh.
20% nguồn vốn đầu tư được CITRACO đầu tư vào nguồn nhân lực thông qua các hoạt động tuyển mộ, khen thưởng, tổ chức những khóa học, đào tạo kỹ năng nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. 10% còn lại được CITRACO đầu tư vào các hoạt động chức năng.
Về nguồn nhân lực:
Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao ở cả hai ngành kinh doanh, đội ngũ cán bộ công nhân viên được CITRACO chia đều và phân phối về hai công ty con, công ty Nhôm kính Thủ đô và công ty Nội thất Thủ đô. Đồng thời dựa trên nhu cầu của mỗi ngành kinh doanh phụ thuộc vào thị trường, CITRACO sẽ tiến hành điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp.
2.4. Thay đổi tổ chức
Trong quá trình hoạt động của mình, bản thân CITRACO đã có một cơ cấu tổ chức tốt. Tuy nhiên, chiến lược phát triển dưới hình thức đa dạng hóa có thể làm xuất hiện một số vấn đề bất hợp lý. Ví dụ như bị phân tán nguồn lực, khó khăn trong quản lý điều hành do hoạt động không đồng nhất. Cho nên đòi hỏi công ty phải thay đổi cơ cấu tổ chức. Có thể thấy chiến lược
và tổ chức là hai vấn đề không thể tách rời nhau trong quản trị kinh doanh hiện đại. Cơ cấu cũ nếu không phù hợp sẽ làm mất hiệu năng hoặc làm cản trở việc thực hiện chiến lược.
Vì vậy CITRACO đã tiến hành thay đổi để có một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn nhằm triển khai được chiến lược phát triển đa dạng hóa của mình. CITRACO quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức công ty từ cơ cấu theo chức năng thành cơ cấu đơn vị kinh doanh chiến lược. Hình thức này giúp cho CITRACO có thể thực hiện tốt được chiến lược đa dạng hóa và chiến lược khác biệt hóa. Đặc biệt khi tổ chức theo hình thức này, sự khác biệt hóa về công nghệ của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh được phát huy một cách tối đa.
2.5. Triển khai các hoạt động chức năng
2.5.1.Hoạt động tài chính
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
2007 | 2008 | 2009 | 2010 | |
1. Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán | ||||
Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) | 1,45 | 1,28 | 1,78 | 1,64 |
Hệ số thanh toán nhanh (lần) | 0,59 | 0,60 | 0,91 | 0,89 |
2. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động | ||||
Vòng quay tài sản lưu động (lần) | 3,70 | 3,43 | 2,71 | 2,33 |
Kỳ thu tiền bình quân (lần) | 12,75 | 8,08 | 6,44 | 4,61 |
Kỳ trả tiền bình quân (lần) | 2,87 | 2,97 | 2,92 | 2,17 |
Vòng quay hàng tồn kho (lần) | 5,67 | 5,96 | 5,17 | 4,94 |
Doanh thu thuần/ Tổng tài sản (lần) | 0,77 | 1,02 | 0,92 | 0,84 |
3. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời | ||||
Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần | 0,74% | 0,64% | 2,20% | 2,37% |
Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu | 0,78% | 0,99% | 2,94% | 3,24% |
0,57% | 0,65% | 2,02% | 1,99% | |
Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/ doanh thu thuần | 0,98% | 0,82% | 2,87% | 3,16% |
4. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn | ||||
Hệ số Nợ/ Tổng tài sản | 26,82% | 34,40% | 31,35% | 38,63% |
Hệ số Nợ/ Vốn chủ sở hữu | 36,65% | 52,44% | 45,66% | 62,96% |
Nguồn: [ Báo cáo tài chính hàng năm của công ty ]
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán: các hệ số về khả năng thanh toán nhanh tương đối ổn định và an toàn, cho thấy sự đảm bảo tài chính của công ty trong đó hệ số thanh toán nhanh tốt nhất trong năm 2009.
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: hệ số cơ cấu vốn ngày càng cao qua từng năm. Tổng tài sản và tổng nguồn vốn tuy ngày càng cao nhưng tổng nợ còn tăng nhanh hơn. Việc đẩy nhanh tiến độ dự án dẫn đến việc cần những nguồn vốn vay ngân hàng đã dẫn đến kết quả như trên.
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động: các chỉ số đều thể hiện công ty hoạt động tốt trong 2008. Đơn cử chỉ số kỳ trả tiền bình quân từ 2,87 trong năm 2007 đã tăng lên 2,97 trong năm 2008. Tuy nhiên trong năm 2009 và 2010 do bước vào giai đoạn 2 của chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành vay vốn đầu tư thêm máy móc thiết bị công nghệ nên chỉ số “trả tiền bình quân” giảm xuống chỉ còn 2,92 trong 2009 và 2,17 trong năm 2010.
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Công ty đã tăng lợi nhuận đáng kể nên đa phần các chỉ số về khả năng sinh lời đều có chuyển biến tích cực. Chỉ số “Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản” giảm trong 2010 do tốc độ tăng tổng tài sản của công ty nhanh hơn tốc độ tăng lợi nhuận. Tuy nhiên các chỉ số sinh lời liên quan đến doanh thu và vốn chủ sở hữu đều được cải thiện trong năm 2009 và 2010.