Ma Trận Chiến Lược Và Đánh Giá Hành Động

Hình 1.8: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động

Nguồn:[ 4, 62 ]

Trên 4 trục đó ta quy định như sau:

Trục tài chính: thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàn cảnh sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1.

Trục ngành: Sức mạnh của ngành: +6 là mạnh nhất; +1 là yếu nhất.

Trục cạnh canh: Chỉ lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp: -1 là lợi thế nhiều nhất (tốt); -6 là kém nhất (xấu).

Trục môi trường: nếu môi trường rất ổn định thì lấy giá trị bằng -1 (tốt); còn môi trường kém ổn định nhất thì lấy giá trị -6 (xấu).

1.3.3. Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Việc phân tích danh mục đầu tư nhằm cung cấp những thông tin về các yếu tố có liên quan để có thể tìm kiếm những chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp cũng như những chiến lược riêng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược. Thực chất đó là cách tiếp cận hợp lý để phân bổ nguồn vốn một cách tối ưu cho các công việc kinh doanh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược với hiệu quả cao nhất. Cho nên phân tích danh mục đầu tư rất phù hợp cho các doanh nghiệp kinh doanh đa dạng. Ma trận BCG là

một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị. Ma trận chỉ gồm 4 ô nên gọi là ma trận 2*2.

Trục hoành của ma trận biểu thị thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược (viết tắt là SBU: strategic business unit) – là những phân đoạn thị trường sản phẩm riêng biệt của doanh nghiệp hoặc một đơn vị bộ phận chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó như: doanh số, lỗ, lãi. (P)

Q SBU nghi ên cứu

P = Q đối thủ cạnh tranh m ạnh nh ất

Q: Doanh số

Thị phần tương đối biểu thị sự so sánh giữa doanh số của SBU đang nghiên cứu với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. P >= 1 - vị thế cạnh tranh mạnh; P<1 - vị thế cạnh tranh yếu.

Trục tung của ma trận biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trưởng (V%)

Q1−Q0

V% =

* 100%

Q: Doanh số

Tốc độ tăng trưởng thị trường biểu hiện tỷ lệ tăng doanh số tiêu thụ của toàn thị trường kinh năm sau so với năm trước về một loại sản phẩm, dịch vụ mà SBU đó tham gia kinh doanh. V% >= 10% - ngành tăng trưởng cao; V% < 10% - ngành tăng trưởng thấp.

Sau khi tính được các giá trị V% và P của các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp chúng ta sẽ định vị các SBU lên ma trận như hình vẽ. Độ lớn của các vòng tròn biểu thị doanh thu của các SBU.

Hình 1.9: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG

Nguồn:[ 4, 66 ]

Ô “Dấu hỏi” với hàm ý là nghi vấn, cần phải cân nhắc. Các SBU được định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần tương đối của SBU còn nhỏ. Thông thường các SBU này hoạt động chưa có hiệu quả, chưa phát huy được ưu thế của sản xuất khối lượng lớn.

Ô “Ngôi sao” với hàm ý là rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt. Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, thị phần tương đối của SBU lớn. Vì có những lợi thế như vậy nên các SBU này cần được coi trọng, hiệu quả kinh doanh của nó cao.

Ô “Bò sữa” với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, và mức lợi nhuận nhiều, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp. Tuy nhiên SBU được định vị ở đây đang ở trong một thị trường đã bão hòa hoặc suy thoái nhưng thị phần tương đối của SBU rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao.

Ô “Con chó” với hàm ý là nơi phát sinh những khó khăn tốn kém, không có lợi. Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường chậm hoặc suy thoái, thị phần tương đối thấp, hiệu quả kinh doanh kém, gây thua lỗ.

Với cách định vị các SBU như trên nhóm tư vấn Boston đề nghị áp dụng ba chiến lược phân bổ nguồn vốn đầu tư cho các SBU như sau:

Chiến lược xây dựng: Chiến lược này nhấn mạnh việc mở đầu tư nhiều cho các sản phẩm, cho quảng cáo và cho đầu tư cơ sở vật chất để mở rộng thị trường. Đồng thời doanh nghiệp phải thực hiện giảm giá để thâm nhập thị trường mạnh hơn và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường này. Chiến lược được áp dụng cho các SBU ở ô “Dấu hỏi” mà có nhiều triển vọng phát triển thuận lợi sau này, và tất cả các SBU ở ô “Ngôi sao”.

Chiến lược giữ vững: được sử dụng đối với các SBU ở ô “Bò sữa”. Ý đồ của chiến lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tranh thủ thời gian khai thác triệt để khả năng làm ra lợi nhuận của chúng.

Chiến lược thu hoạch: được áp dụng cho các SBU ở ô “Con chó” và một số SBU ở ô “Dấu hỏi” mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi. Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hóa lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một khoảng thời gian ngắn để rồi sau đó bán, thanh lý các SBU này.

1.3.4. Ma trận các chiến lược chính

Ma trận các chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến lược khả thi để lựa chọn. Tất cả các doanh nghiệp đều được định vị ở 1 trong 4 góc vuông chiến lược của ma trận các chiến lược chính. Các SBU của doanh nghiệp cũng thế.

Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường. Các chiến lược chung phù hợp cho các doanh nghiệp (hoặc chiến lược riêng cho từng SBU) được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của ma trận.

Hình 1.10: Ma trận các chiến lược chính

Nguồn:[ 4, 71 ]

Các doanh nghiệp được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với các doanh nghiệp này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích hợp. Nếu doanh nghiệp có dồi dào nguồn lực (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm quản lý) thì các chiến lược hội nhập (thuận và ngược chiều) đều có thể áp dụng được.

Các doanh nghiệp ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế tương đối nào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất hữu hiệu. Nếu cân nhắc thấy các chiến lược trên chưa thật ổn thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút bớt vốn hay thanh lý để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.

Các doanh nghiệp được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng bị vỡ nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh vực, ngành, sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh lý.

Những doanh nghiệp ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các doanh nghiệp có lượng tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp. Bởi vậy doanh nghiệp có thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có thể liên doanh chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.

2. Tổ chức thực hiện chiến lược

Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.

Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân viên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc thời gian cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp có thể phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như sản xuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa chọn. Để triển khai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn thành

mục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu.

Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy động các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận, đơn vị. Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các điểm liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được phổ biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.

3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược. Kiểm tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung cấp cho ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra những quyết định xác suốt đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra chiến lược hữu hiệu phải có ba đặc điểm sau đây:

Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phản ứng nhanh đối với các biến cố bất ngờ;

Phải cung cấp những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;

Phải cung cấp thông tin đúng lúc.

Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau

đây:

Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm

đánh giá chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch định xong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong

chiến lược. Trước tiên cần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số lượng thời gian và chi phí.

Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được chọn lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực hiện: Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quả hoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp. Hệ thống đo lường này phải cụ thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác nhau. Ví dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao nhiêu khách hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát triển hoạt động có hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị phần của doanh nghiệp tăng thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp không? Để làm được những việc như đã kể trên, doanh nghiệp cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ chức khoa học.

Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem các hoạt động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêu chuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn hay không? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên đo lường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục tiêu mới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn. Trái lại nếu thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả thấp, tìm cách khắc phục các nguyên nhân.