Phương Pháp Đánh Giá Theo Cách Tiếp Cận Quản Trị Quá Trình (Mbp)

các nhà quản trị cấp cơ sở. Trong mỗi cấp bậc, mục tiêu cho từng cấp là riêng biệt. Nhà quản trị cấp cao chịu mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. Những mục tiêu này cung cấp định hướng chung cho toàn doanh nghiệp, gồm cả những mục tiêu dài hạn và những mục tiêu ngắn hạn (được chi tiết hóa từ mục tiêu trung hạn, dài hạn).

Các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm với những mục tiêu tác nghiệp của từng đơn vị/bộ phận họ phụ trách. Những mục tiêu này được phân rã từ những mục tiêu chung của doanh nghiệp thành từng mục tiêu cụ thể theo các khía cạnh chức năng hoặc khu vực. Trong trường hợp này, các nhà quản trị cấp trung được hiểu là những người đứng đầu các phòng/ban chuyên môn hoặc đứng đầu một khu vực địa lý trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Những mục tiêu tác nghiệp thường là các mục tiêu ngắn hạn gắn với chu kỳ tháng, quý. Ví dụ: Doanh số theo tháng, số lượng sản phẩm trong tháng… Những mục tiêu này cần có sự gắn kết chặt chẽ với nhau. Ví dụ: Để đạt được mục tiêu doanh số 8,5 tỷ đồng trong tháng, mục tiêu bộ phận sản xuất phải sản xuất ra được 100.000 sản phẩm với tỉ lệ sai hỏng là 0,01%...

Quá trình thiết lập mục tiêu trong đánh giá gắn liền với quá trình xác định chỉ số kết quả chính yếu (KRI - Key Result Indicator). Trong doanh nghiệp, mỗi vị trí, cấp bậc quản lý đều được yêu cầu hoàn thành những kết quả và mục tiêu nhất định. Tuy nhiên, đối với công việc của nhà quản trị, nhân viên trong doanh nghiệp, họ cần đối mặt với nhiều nhiệm vụ cần thực hiện nhưng chỉ có một số nhiệm vụ mang lại kết quả có ý nghĩa quan trọng với cá nhân họ và với tổ chức.

Ví dụ: Với giám đốc sản xuất những kết quả cần đạt được như: số lượng, chất lượng sản phẩm, thời gian tồn kho, tỉ lệ sản phẩm sai hỏng, mức độ lãng phí trong tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân sự, chi phí nguyên vật liệu, thời gian máy móc hỏng hóc, thời gian máy móc ngừng vận hành… Mặc dù có rất nhiều kết quả, mục tiêu trên nhiều khía cạnh được đặt ra nhưng chỉ có một số chỉ số kết quả chính yếu với vị trí này

do đặc thù của ngành nghề, lĩnh vực sản xuất như chi phí nguyên vật liệu và hiệu quả sử dụng máy móc, đây là hai kết quả công việc chính cần phải đạt được của vị trí giám đốc sản xuất.

Việc xác định rõ được những chỉ số kết quả chính yếu là căn cứ quan trọng để doanh nghiệp tập trung phân bổ những nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đây cũng là căn cứ để bộ phận xác định những mục tiêu quan trọng của phòng, ban, xác định được những mục tiêu của trưởng bộ phận và nhân viên trong phòng, ban đó.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Bước 2: Nhân viên và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên.

Nhà quản lý và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế trong khoảng thời gian nhất định (thông thường từ 6 tháng đến 1 năm). Khi giao việc cho các cán bộ quản lý và nhân viên, tổ chức/ doanh nghiệp giao việc thường sử dụng phương thức S.M.A.R.T hoặc S.M.A.R.T.E.R.

Trong bước này, nhà quản lý là người chủ động thiết lập các mục tiêu để trao đổi với nhân viên trong kỳ đánh giá. Quá trình trao đổi này có thể thực hiện thông qua cuộc họp của bộ phận hoặc cuộc họp giao mục tiêu với từng cá nhân nhân viên của đơn vị. Trong quá trình trao đổi, nhân viên có quyền đàm phán với nhà quản trị về: (i) mức độ khả thi của mục tiêu được giao trong kỳ; (ii) quyền hạn của nhân viên khi thực hiện những mục tiêu đó, quyền hạn của nhân viên có thể là những quyền liên quan tới tài chính (hạn mức tài chính trong kỳ); quyền cung cấp và được tiếp nhận thông tin và (iii) một số quyền lợi khi hoàn thành mục tiêu và những trách nhiệm nếu không hoàn thành mục tiêu.

Bước 3: Nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra

Kế hoạch hành động là căn cứ quan trọng để chuyển hóa những mục tiêu thành kết quả thực tế của doanh nghiệp, đơn vị và cá nhân.

Trong quá trình thực hiện, trong những khoảng thời gian nhất định, nhân viên và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết.

Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên cùng đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Bước 4: Nhân viên thực hiện công việc theo kế hoạch đã xây dựng

Với kế hoạch đã được xây dựng và theo phân công trong bản mô tả công việc, cùng với việc tuân thủ các quy trình thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp, các nhân viên sẽ thực hiện công việc theo kế hoạch đã được xây dựng.

Bước 5: Nhà quản trị tiến hành đánh giá

Việc tiến hành đánh giá sẽ dựa trên những mục tiêu đã xác định và có sự thảo luận từ trước. Các nhà quản trị dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên (được ghi nhận từ các hệ thống ghi nhận kết quả đã được thiết kế) và mục tiêu đã xác định để tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của nhân viên được đánh giá.

c. Ưu điểm và hạn chế khi sử dụng phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu (MBO)

- Ưu điểm

Phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu (MBO) có ưu điểm nổi bật là bám sát công việc của từng cá nhân, đơn vị và có được một mục tiêu làm cơ sở đánh giá. Trên phương diện cá nhân, đối với nhân viên tại từng vị trí cụ thể - MBO giúp họ có được sự chỉ dẫn và định hướng mang tính cá nhân, tạo sự tự tin, tạo niềm đam mê, nâng cao hiệu quả công việc, tạo cơ hội phát triển cá nhân và tạo cho họ hiểu biết một cách toàn diện về cách thức họ sẽ được đánh giá. Đứng trên phương diện tập thể, MBO giúp cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và nhân

viên, nâng cao hiệu quả giao tiếp và trao đổi công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc toàn diện, bộc lộ năng lực quản lý, nâng cao hiệu quả xác định mục tiêu, tránh việc lặp lại các công việc và hành động.

- Hạn chế

Hạn chế lớn nhất khi áp dụng phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu (MBO) là trong một số trường hợp nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý. Khi MBO hoạt động hiệu quả, có thể xem đó là sự phối hợp của việc lựa chọn mục tiêu và đánh giá thành tích, mặt khác, khi người quản lý không đưa ra được mục tiêu cụ thể và khả thi, MBO sẽ trở thành một chương trình đơn độc, không mang lại kết quả như kỳ vọng.

Triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu khó tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên, do bản thân mỗi nhân viên có mục tiêu khác nhau, cách thức thực hiện công việc khác nhau nên quá trình triển khai công việc có thể khó tạo ra sự kết nối nhân viên.

Để việc áp dụng MBO được hiệu quả, tổ chức/doanh nghiệp cần lưu ý tránh mắc phải một số sai lầm sau đây:

+ Quá chú trọng vào yếu tố số lượng khi xác lập mục tiêu có thể dẫn đến việc lơ là các yếu tố khác (ví dụ như chất lượng).

+ Thông thường khi áp dụng phương pháp MBO, người ta thường chú ý tới các chỉ tiêu định tính khi đánh giá, do vậy có thể làm giảm chất lượng.

+ Việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, do vậy nhân viên có thể đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được.

+ Xác định mục tiêu có thể theo ý kiến chủ quan và theo hướng có lợi cho người quản lý.

+ Việc áp dụng MBO dẫn đến lơ là khâu đào tạo nhân viên.

4.2.4. Phương pháp đánh giá theo cách tiếp cận quản trị quá trình (MBP)

a. Khái niệm phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị quá trình

Theo định nghĩa trong ISO 9000 thì quá trình (process) được định nghĩa là "tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra", quy trình (procedure) được định nghĩa là "cách thức cụ thể để tiến hành một hoạt động hoặc quá trình".

Quản lý theo quá trình là phương pháp đánh giá chú trọng đến trình tự, thứ tự, cách thức thực hiện một công việc hay nhiệm vụ cụ thể của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp. Trong đó, những tiêu chuẩn đánh giá của phương pháp đánh giá theo quá trình bao gồm cả những tiêu chuẩn về quá trình làm việc và cả những tiêu chuẩn đánh giá về kết quả của từng bước trong quy trình và kết quả tổng thể của nhân viên trong một kỳ đánh giá xác định.

Phương pháp đánh giá theo quá trình gắn chặt với hệ thống quản lý theo quá trình trong doanh nghiệp. Do vậy, nền tảng của hệ thống quản trị theo quá trình là hệ thống quản lý chất lượng ISO.

b. Quy trình đánh giá theo tiếp cận của phương pháp quản trị quá trình

Quản trị theo quá trình đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng được quy trình đánh giá theo các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Xác lập đối tượng, phạm vi đánh giá theo quá trình;

Bước 2: Thiết lập quy trình chuẩn với các đối tượng trong quá trình triển khai công việc;

Bước 3: Theo dõi, giám sát và ghi chép quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá;

Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá; Bước 5: Hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên.

c. Ưu điểm, hạn chế khi sử dụng phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị quá trình

- Ưu điểm

Đánh giá theo quá trình tập trung vào theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên, hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện, triển khai công việc. Do vậy, đánh giá theo quá trình có thể nhận diện sớm những hành vi không phù hợp, những kết quả trong từng giai đoạn chưa đạt được để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời với nhân viên nhằm giúp họ hoàn thành những mục tiêu đã được đơn vị, phòng, ban giao từ đầu kỳ.

Đánh giá theo quá trình tạo ra nền tảng thống nhất về quy trình làm việc, về cách thức thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá trong tổ chức/doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc theo quá trình hướng nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp chú trọng vào những quy định về quy trình làm việc trong từng nội dung công việc. Để triển khai được đánh giá theo quá trình, tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng tới xây dựng và ban hành quy trình làm việc chuẩn, trên cơ sở đó xác lập những tiêu chí đánh giá mức độ tuân thủ quy trình làm việc của nhân viên.

- Hạn chế

Khi tổ chức/doanh nghiệp quá chú trọng tới đánh giá theo quá trình dẫn tới thiên hướng sai lệch trong đánh giá là quá chú trọng vào mức độ tuân thủ quy trình làm việc, hành vi của nhân viên mà thiếu sự chú trọng tới kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Đánh giá theo quá trình đòi hỏi sự giám sát kỹ lưỡng từ người đánh giá. Điều đó dẫn tới khó khăn trong quá trình giám sát, ghi chép và theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên theo quá trình cần có sự theo dõi sát sao trong quá trình làm việc của nhân viên khiến cho nhà quản trị cần phải giám sát liên tục, điều này là trở ngại lớn với nhà quản trị trong quá trình đánh giá nhân viên theo quá trình.

4.2.5. Phương pháp 360 độ

a. Khái niệm phương pháp 360 độ

Phương pháp đánh giá 360 độ là cách thức thu thập, phân tích thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp ở một khoảng thời gian nhất định.

Khác với quy trình đánh giá truyền thống được thực hiện bởi nhà quản lý, đánh giá 360 độ có sự tham gia của nhiều thành phần có liên quan đến việc đánh giá.

Đánh giá 360 độ đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng của đánh giá 360 độ là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, về cơ bản những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360 độ đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi.

b. Quy trình thực hiện theo phương pháp đánh giá 360 độ

Cách thức triển khai đánh giá 360 độ được thực hiện theo quy trình sau:

Bước 1: Xác định đối tượng được đánh giá (các chức danh được đánh giá 360 độ trong kỳ đánh giá).

Bước 2: Xác định và lựa chọn đối tượng tham gia đánh giá.

Bước 3: Thiết kế tiêu chí đánh giá với từng đối tượng được đánh giá.

Bước 4: Triển khai đánh giá và thu thập thông tin từ các đối tượng tham gia đánh giá.

Bước 5: Phân tích thông tin và đưa ra nhận định, kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá.

c. Ưu điểm và hạn chế khi sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ

- Ưu điểm

Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá.

Nhân viên - người được đánh giá có được thông tin đa chiều, họ hiểu được những quan điểm và cách thức đánh giá của các đối tượng khác nhau, trên cơ sở đó, người được đánh giá có thể cải thiện được kết quả trong những giai đoạn tiếp theo.

- Hạn chế

Quá trình đánh giá liên quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ với sự tham gia của rất nhiều thành viên.

Thông thường, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật. Trong một số trường hợp, người đánh giá sẽ không thẳng thắn đưa ra quan điểm khi ý kiến của họ bị công khai.

Lựa chọn người tham gia đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết (lựa chọn những người cùng ekip, khác ekip hay cả hai đối tượng cùng tham gia đánh giá).

Vấn đề về sự khác nhau giữa các kết quả đánh giá trên cùng một đối tượng được xem là một vấn đề phức tạp khi sử dụng phương thức đánh giá 360 độ.