Một số lưu ý:
Thứ nhất, tổ chức/doanh nghiệp khi lựa chọn đánh giá bằng phương pháp thang điểm với thang đo Likert (thang đo 3 cấp độ, 5 cấp độ, 7 cấp độ) có thể bổ sung thêm trọng số với các tiêu chuẩn đánh giá.
Thứ hai, khi tiến hành xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá theo thang điểm cần chú ý làm rõ được hai nội dung quan trọng gồm:
(i) Xác định các tiêu chuẩn đánh giá;
(ii) Xác định mức điểm cho từng tiêu chuẩn đánh giá.
Trong đó, xác định tiêu chuẩn đánh giá là nhiệm vụ quan trọng cần được xây dựng kỹ lưỡng để đảm bảo phản ánh được những yêu cầu, mong muốn về công việc mà người lao động thực hiện.
c. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp thang điểm
- Ưu điểm
Thứ nhất, phương pháp đánh giá theo thang điểm đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện. Đây được xem như ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá theo thang điểm, khi các tiêu chuẩn đánh giá được lượng hóa thành các mức điểm cụ thể làm cho người đánh giá dễ dàng hơn trong quá trình đánh giá.
Thứ hai, phương pháp thang điểm lượng hóa được những đóng góp của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định theo một mức điểm nhất định.
Thứ ba, các nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định quản lý căn cứ vào kết quả đánh giá với nhân viên dưới quyền. Dựa trên những kết quả đánh giá với nhân viên, nhà quản trị có thể so sánh được đóng góp của người lao động trong từng giai đoạn nhất định với chính bản thân họ và điểm số giữa những người lao động trong đơn vị, trong tổ chức. Trên cơ sở đó, nhà quản trị có thể đưa ra quyết định về bố trí, sử dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực, sa thải...
- Hạn chế
Phương pháp thang điểm có hạn chế trong xác định đặc trưng từng loại công việc. Khi triển khai theo phương pháp thang điểm, tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng một mẫu thang điểm chung cho các bộ phận, cá nhân người lao động trong doanh nghiệp. Điều này mang tới lợi ích dễ làm, dễ thực hiện nhưng cũng tạo ra hạn chế là chưa bám sát các yêu cầu cụ thể, đặc thù của từng loại công việc.
Phương pháp thang điểm cũng còn tồn tại hạn chế khi các mức điểm cho từng tiêu chí đánh giá khó xác định một cách chi tiết để đảm bảo sự công bằng khi chấm điểm. Như vậy, phương pháp thang điểm ẩn chứa hạn chế thiếu chính xác do bị ảnh hưởng của lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa trong đánh giá đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
4.2.2. Phương pháp nhật ký công việc
a. Khái niệm phương pháp nhật ký công việc
Phương pháp nhật ký công việc hay còn gọi là phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình (Critical Incident Appraisal) là phương pháp đánh giá dựa trên quá trình theo dõi, ghi chép quá trình và kết quả công việc của nhân viên để có những nhận định, hướng dẫn với cá nhân thực hiện công việc, từ đó có thể cải thiện được hành vi và kết quả của nhân viên trong từng giai đoạn nhất định.
Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình chủ yếu hướng vào đánh giá hành vi của người lao động trong khoảng thời gian đánh giá. Những hành vi của người lao động có thể được chia thành hai nhóm gồm: những hành vi tích cực, những hành vi tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc.
Ví dụ: Trong quá trình theo dõi với nhân viên chăm sóc khách hàng, người quản lý trực tiếp có thể đưa ra những đánh giá theo nhật ký công việc như hộp 4.2.
Thời gian | Hành vi tích cực | Thời gian | Hành vi tiêu cực |
3/9/18 | Hỗ trợ đồng nghiệp trong phản hồi thắc mắc của khách hàng | 2/9/18 | Nói chuyện riêng trong giờ làm việc |
7/9/18 | Chậm trễ không nhận điện thoại từ hotline (chuông đổ sau 5 hồi) | ||
15/9/18 | Làm việc cá nhân trong cuộc họp | ||
18/9/18 | Trả lời không chính xác về sản phẩm | ||
21/9/18 | Khách hàng phản hồi không tốt về thái độ khi tiếp xúc với khách hàng | ||
23/9/18 | Quên không đeo thẻ theo quy định |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đánh giá thực hiện công việc Phần 2 - 1 -
Phương Pháp Đánh Giá Theo Cách Tiếp Cận Quản Trị Quá Trình (Mbp) -
Ví Dụ Về Biểu Mẫu Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Theo Phương Pháp Xếp Hạng Luân Phiên -
Những Ưu Điểm Và Hạn Chế Của Hệ Thống Đánh Giá 3600 Tại Johnson & Johnson Là Gì?
Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.
b. Quy trình thực hiện phương pháp nhật ký công việc trong tổ chức/doanh nghiệp
Cách thức triển khai phương pháp nhật ký công việc: Bước 1: Xác định đối tượng đánh giá;
Bước 2: Xác định những công việc, quy trình triển khai thực hiện công việc với đối tượng đánh giá;
Bước 3: Xác lập những hành vi tích cực, những hành vi tiêu cực của nhân viên trong quá trình triển khai công việc;
Bước 4: Triển khai theo dõi, ghi chép kết quả, hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc gồm các thành tích nổi trội, sai lầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ.
Với phương pháp nhật ký công việc, nhà quản trị cần theo dõi nhân viên, ghi chép lại những công việc của nhân viên hiệu quả và nhân viên không hiệu quả trong suốt thời gian đánh giá. Với phương pháp này nhà quản trị cần chú trọng trong việc lựa chọn đối tượng để quan sát, ghi chép những biểu hiện hành vi của nhân viên.
Bước 5: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm.
Bước 6: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
c. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp nhật ký công việc
- Ưu điểm:
Phương pháp này đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật ký công việc gắn với quá trình theo dõi, quan sát của nhà quản trị với nhân viên trong suốt quá trình thực hiện công việc, do vậy, nhà quản trị có thể nhắc nhở liên tục nhân viên khi có những hành vi không đúng với yêu cầu.
Phương pháp nhật ký công việc áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Trong lĩnh vực dịch vụ, quá trình làm việc tuân thủ theo quy định và quy trình làm việc của nhân viên (Standard Operating Procedure (SOP) - Quy trình thao tác chuẩn) đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc của cá nhân nhân viên, cũng như tuân thủ các quy định trong ngành để đảm bảo tiêu chuẩn ngành, nghề. Do vậy, việc giám sát tuân thủ quy trình thao tác chuẩn thông qua nhật ký công việc hỗ trợ tốt nhân viên trong quá trình thực thi công việc, cũng như đánh giá được chính xác những đóng góp của nhân viên trong công việc.
Phương pháp nhật ký công việc thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần, tháng) do vậy có tính định hướng, điều chỉnh hành vi nhân viên liên tục.
Phương pháp nhật ký công việc giúp nhà quản lý giám sát chặt chẽ công việc và quá trình làm việc của nhân viên để có những tác động kịp thời, giúp nhân viên cải thiện kết quả công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhật ký công việc tạo cơ hội để bản thân nhân viên nhìn nhận lại cách thức làm việc, hành vi trong công việc, để họ có thể cải thiện hành vi, kết quả công việc trong chu kỳ ngắn, đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Hạn chế
Phương pháp nhật ký công việc dựa trên quá trình giám sát nhân viên, do vậy, tạo áp lực cho nhà quản trị trong quá trình triển khai đánh giá.
Phương pháp nhật ký công việc tốn kém về thời gian với nhà quản trị và nhân viên trong quá trình thực hiện đánh giá. Quá trình đánh giá dựa trên việc theo dõi, giám sát, quan sát nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định khiến cho nhà quản trị sử dụng nhiều thời gian trong việc đánh giá, trong khi đó, họ vẫn cần hoàn thành được yêu cầu công việc cá nhân.
Phương pháp nhật ký công việc gặp hạn chế khi đánh giá với quy mô lớn. Đánh giá thực hiện công việc theo nhật ký công việc dựa trên quá trình quan sát, theo dõi, ghi chép của nhà quản trị với nhân viên. Với quy mô nhân viên lớn, nhà quản trị sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình theo dõi, giám sát, có thể gây ra hiện tượng bỏ sót những sai sót của nhân viên, dẫn tới kết quả đánh giá thiếu chính xác.
4.2.3. Phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu (MBO)
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objective) là phương pháp được phát triển bởi Peter Drucker trong tác phẩm Quản trị thực hành (The practice of Management) năm 1954 (Drucker, 2012). Với tiếp cận ban đầu của Peter Drucker sử dụng MBO như một công cụ trong quá trình quản trị. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu gắn liền với hệ thống quản trị theo mục tiêu trong doanh nghiệp và được sử dụng trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc để cải thiện thành tích của cá nhân nhân viên trong mối quan hệ giữa nhân viên - quản lý cũng như hoàn thành mục tiêu của đơn vị, tổ chức.
Ban đầu, Peter Drucker đề cập tới MBO giống như một công cụ quản lý, tiếp theo đó, MBO phát triển trở thành một tiếp cận như triết lý quản trị trong doanh nghiệp. Với tiếp cận đó, thuật ngữ MBO được sử dụng trong khía cạnh cải thiện thành tích của cá nhân và tổ chức. Tại Hoa Kỳ, Geogre Odiorne cho rằng MBO là công cụ hướng dẫn hoạt động tác nghiệp và đánh giá đóng góp của các đơn vị thành viên trong tổ chức về kết quả công việc. John Humble cho rằng MBO là hệ thống kết nối giữa chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với những đóng góp của nhân viên cũng như bộ phận trong doanh nghiệp để hướng tới những mục tiêu đó.
a. Khái niệm về phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu
Theo nghiên cứu của Noe và cộng sự (2007), tiếp cận đánh giá theo mục tiêu của hệ thống đánh giá gắn liền với quá trình thiết lập, giao,
nhận mục theo cấp bậc quản trị từ cao xuống thấp và quá trình thực hiện từ dưới lên trên để đảm bảo mọi nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp đều có những đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu cũng là những tiêu chuẩn đánh giá với nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp.
Tiếp cận đánh giá theo MBO chú trọng xem xét mục tiêu ở các cấp độ như điểm chính yếu để cải thiện thành tích và kết quả quản lý trong doanh nghiệp ở cấp độ cá nhân nhân viên cũng như cấp độ của nhà quản trị, cấp độ của doanh nghiệp. Những mục tiêu được thiết lập ở các cấp độ sẽ được sử dụng để định hướng hoạt động, xem xét và đo lường mức độ hoàn thành ở các cấp độ.
Đánh giá theo phương pháp MBO đề cao vai trò của người được đánh giá. Phương pháp này đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế hoạch hoàn thành mục tiêu đó. Từ đó, mỗi cá nhân sẽ tự xác định được các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc của từng cấp độ trong doanh nghiệp.
Khi tiến hành quản lý và đánh giá theo phương thức này, giữa nhà quản lý và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định về mục tiêu của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định (khi xác định mục tiêu có sự nhìn nhận về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên), sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai đánh giá thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Đặc tính quan trọng của đánh giá theo MBO là nhấn mạnh vào kết quả thay cho quá trình hay hoạt động của nhân viên, như vậy, quá trình làm việc hay những hành động đơn lẻ không còn được coi trọng trong quá trình đánh giá theo MBO. Với đặc tính như vậy, đánh giá theo MBO cho phép loại bỏ được những hành động không hướng tới hay mang lại
những kết quả nhất định trong công việc. Khi đó, sẽ giảm thiểu những chi phí vô hình, cải thiện năng suất của nhân viên trong tổ chức.
b. Quy trình triển khai phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu
Xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá theo mục tiêu trong tổ chức/doanh nghiệp thường gắn với 5 bước chính bao gồm: (i) Xác lập tiêu chuẩn đánh giá theo từng cấp độ; (ii) Nhân viên và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên, (iii) Nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra, (iv) Nhân viên thực hiện công việc theo kế hoạch đã xây dựng, (v) Nhà quản trị tiến hành đánh giá.
Hình 4.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo tiếp cận MBO Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn đánh giá theo từng cấp độ
Mục tiêu trong hệ thống đánh giá theo mục tiêu MBO được hiểu là những kết quả mong đợi trong từng giai đoạn nhất định. Trong doanh nghiệp, gắn với hệ thống thứ bậc của doanh nghiệp là hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp) cho tới các mục tiêu chiến thuật (mục tiêu hoạt động tác nghiệp) và mục tiêu chi tiết, cụ thể của từng nhóm, từng cá nhân. Hệ thống mục tiêu này cần có sự gắn kết chặt chẽ với nhau và gắn cụ thể với từng vị trí quản lý trong doanh nghiệp theo hệ thống cấp bậc trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.
Trong hệ thống cấp bậc quản trị của doanh nghiệp luôn bao gồm 3 cấp bậc nhà quản trị: các nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị cấp trung,