Ví Dụ Về Biểu Mẫu Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Theo Phương Pháp Xếp Hạng

Hộp 4.3. Đánh giá 360 độ tại trung tâm y tế IMHC

Trung tâm y tế IMHC có trụ sở tại Salt Lake City là một trong những tổ chức đi đầu trong việc áp dụng đánh giá 360°. Công ty áp dụng công nghệ thông tin giúp cá nhân hóa công việc đánh giá và xử lý kết quả.

Trước khi áp dụng hình thức đánh giá 360°, nhân viên tại IMHC được đánh giá theo phương thức truyền thống - thực hiện bởi nhà quản lý, với phương thức đánh giá này thì nhà quản lý rất khó nhìn nhận toàn diện mọi vấn đề để đưa ra nhận định chính xác. Xuất phát từ thực tế trên, tổ chức đó đã quyết định sử dụng phương thức đánh giá 360°.

Trong quá trình chuẩn bị áp dụng phương pháp đánh giá 360° thì có một khó khăn nghiêm trọng xảy ra liên quan đến quá trình thu thập và xử lý số liệu. Việc cố gắng nhập số liệu đánh giá từ bản đánh giá trên giấy vào máy tính là không khả thi. Từ thực tế trên, công ty đầu tư một hệ thống mạng dữ liệu cung cấp câu hỏi đánh giá trực tuyến với hệ thống ngân hàng câu hỏi được thiết kế công phu cho mọi đối tượng tham gia đánh giá (chương trình đánh giá trên mạng là tương đối mới tại thời điểm mà công ty trên áp dụng phương pháp này). Cả nhân viên và nhà quản lý cùng tham gia trả lời câu hỏi đánh giá thông qua hệ thống thư điện tử, cả người lao động và nhà quản lý đều nhận được bản sao kết quả đánh giá. Sau khi triển khai chương trình đánh giá 360°, nhân viên và quản lý các cấp tại IMHC đều nhìn nhận được sự tiện ích - đặc biệt là trong vấn đề tiếp cận thông tin phản hồi và không phải sử dụng bộ hồ sơ giấy cồng kềnh. Hệ thống đánh giá 360° đã được nhìn nhận rất tốt đối với tổ chức trên.

4.2.6. Phương pháp xếp hạng luân phiên

a. Khái niệm phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá thực hiện công việc thông qua quá trình so sánh cá nhân người lao động với những người lao động còn lại trong phòng, ban, bộ phận để xếp hạng mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong kỳ đánh giá.

Đây phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp, trong phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đối tượng đánh giá từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc...

b. Quy trình đánh giá theo phương pháp xếp hạng luân phiên

Bước 1: Liệt kê tất cả người lao động trong đơn vị, phòng, ban cần đánh giá. Người lao động có thể được liệt kê theo thứ tự a, b, c.

Bước 2: Xác lập tiêu chí đánh giá.

Bước 3: Tiến hành so sánh chọn ra người giỏi nhất, người kém nhất và xếp loại. Người đánh giá dựa trên danh sách tổng thể và căn cứ vào kết quả của người lao động vào cuối kỳ để lựa chọn người tốt nhất trong tổng thể (n) và người kém nhất trong tổng thể để điền vào vị trí đầu tiên và vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng. Sau khi điền người đầu tiên và người cuối cùng vào bảng xếp hạng, người đánh giá sẽ loại hai cá nhân đã được xếp hạng, tiếp tục lựa chọn người tốt nhất và người kém nhất trong tổng thể còn lại (n-2) và lần lượt xếp vào vị trí tiếp theo từ trên xuống và từ dưới lên. Người đánh giá lần lượt xếp hạng các cá nhân vào cột kết quả đánh giá cho tới khi hết các nhân viên trong tổng thể.

Bước 4: Tổng hợp kết quả.

Bảng 4.1. Ví dụ về biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp xếp hạng luân phiên

CÔNG

TY ABC PHIẾU ĐÁNH	GIÁ THỰC	HIỆN CÔNG	VIỆC
Lưu ý: đọc kỹ hướng dẫn trước khi bắt đầu
Bộ phận
Người đánh giá
Tên người lao động được sắp xếp theo thứ tự ABC			Kết quả đánh giá (Thứ hạng đánh giá)
1			1
2			2
3			3
4			4
5			4
6			3
7			2
8			1
Lưu ý: i) Kiểm tra lần lượt danh sách chọn tên người tốt nhất điền vào hàng trên cùng; ii) Chọn người kém nhất điền vào hàng 1 dưới cùng; iii) Lần lượt chọn người tốt nhất, kém nhất còn lại điền vào các vị trí còn lại.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

c. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp xếp hạng luân phiên

- Ưu điểm

Thứ nhất, phương pháp xếp hạng luân phiên tương đối đơn giản trong quá trình thực hiện.

Thứ hai, phương pháp xếp hạng luân phiên phản ánh cách nhìn bao quát về đóng góp của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu của đơn vị, tổ chức.

- Hạn chế

Thứ nhất, phương pháp xếp hạng luân phiên có ý kiến chủ quan của người đánh giá. Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá dựa trên quá trình so sánh giữa các cá nhân với nhau trong quá trình đánh giá. Trong quá trình so sánh, người đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi tình cảm với cá nhân nhân viên khiến ảnh hưởng tới kết quả đánh giá với các cá nhân trong đơn vị, phòng, ban.

Thứ hai, kết quả đánh giá có thể chưa chính xác đóng góp chi tiết và cụ thể kết quả của người lao động vào việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị, tổ chức. Việc so sánh các cá nhân người nhân viên với tổng thể chưa được lượng hóa chi tiết. Do đó, kết quả đánh giá chỉ phản ánh rõ ràng thứ hạng của nhân viên trong tổng thể phòng, ban, đơn vị chứ chưa làm rõ cho nhân viên thấy những giá trị được lượng hóa trong quá trình thực hiện mục tiêu của đơn vị, tổ chức.

Thứ ba, phương pháp xếp hạng luân phiên bị hạn chế về số lượng nhân viên trong đơn vị, phòng, ban khi tiến hành xếp hạng.

4.2.7. Phương pháp so sánh cặp

a. Khái niệm phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp là phương pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên quá trình so sánh từng cặp nhân viên trong bộ phận, đơn vị, phòng, ban có gắn với điểm số cho từng nhân viên theo kết quả so sánh

của từng cặp nhân viên để xếp hạng mức độ hoàn thành công việc của cá nhân nhân viên trong đơn vị, bộ phận.

Đây là một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh giá được tiến hành theo cặp.

b. Quy trình tiến hành so sánh cặp

Bước 1: Liệt kê các nhân viên trong kỳ đánh giá. Bước 2: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá nhân viên.

Bước 3: Tiến hành so sánh từng nhân viên với các nhân viên khác theo từng cặp với nguyên tắc như sau:

- Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.

- Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.

- Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm.

- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người. Bước 4: Tổng hợp điểm số các cá nhân.

Bảng 4.2. Ví dụ về phương pháp so sánh cặp

So sánh

Tên nhân viên được đánh giá				Tổng hợp
An	Bình	Cường	Duy	Tổng hợp
An		3	4	3	10
Bình	1		3	1	5
Cường	0	1		0	1
Duy	1	3	4		8

Theo kết quả so sánh trên, nhân viên An được đánh giá tốt nhất (10 điểm), nhân viên Cường bị đánh giá kém nhất (1 điểm).

c. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp so sánh cặp

- Ưu điểm

Thứ nhất, phương pháp so sánh cặp khá đơn giản trong quá trình triển khai.

Thứ hai, phương pháp so sánh cặp phản ánh tương đối bao quát về đóng góp của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu của đơn vị, tổ chức.

- Hạn chế

Thứ nhất, phương pháp so sánh cặp còn mang tính chủ quan của người đánh giá trong quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

Thứ hai, phương pháp so sánh cặp hạn chế trong cung cấp thông tin chính xác và chi tiết về đóng góp của nhân viên trong kỳ. Một trong những điểm đặc trưng của phương pháp so sánh cặp là so sánh dựa trên tiêu chí tổng thể về kết quả công việc của các cá nhân, do đó, khi cung cấp thông tin phản hồi với nhân viên, nhà quản lý gặp khó khăn trong việc chỉ ra chi tiết quá trình và kết quả công việc của nhân viên.

Thứ ba, phương pháp so sánh cặp không chi tiết hóa và lượng hóa được sự khác biệt trong đóng góp của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu tổng thể của đơn vị, bộ phận.

4.3. Các căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Khi lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp có thể dựa vào các căn cứ như: quan điểm của nhà quản trị, chiến lược kinh doanh, ngành nghề/lĩnh vực kinh doanh, đối tượng được đánh giá, đặc điểm công việc,…

4.3.1. Quan điểm của nhà quản trị

Quan điểm của nhà quản trị trong doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Nhà quản trị cấp cao hay ban điều hành doanh nghiệp là những chủ thể quyết định tới việc lựa chọn và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Quan điểm của nhà quản trị phản ánh nhận thức của họ về mức độ quan trọng, tính cấp thiết của hệ thống đánh giá thực hiện công việc và phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhà quản trị chú trọng tới xây dựng và hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, họ cần phân tích được sự phù hợp, những ưu điểm, hạn chế của các phương pháp đánh giá với nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp trước khi quyết định phương pháp đánh giá nào được áp dụng trong tổ chức/doanh nghiệp.

Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm, hạn chế riêng, phù hợp với một số đối tượng nhân viên và phạm vi công việc nhất định. Nếu các nhà quản trị có nhận thức đúng đắn, chính xác về ưu điểm, hạn chế các phương pháp đánh giá, họ có thể dự báo được sự phù hợp của phương pháp khi triển khai áp dụng trong đánh giá nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp. Ngoài ra, quan điểm của nhà quản trị cũng ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình xây dựng và triển khai những phương pháp đánh giá mới trong tổ chức/doanh nghiệp.

Nhà quản trị cần chú trọng tới triển khai đánh giá, đảm bảo công bằng, công khai, thiết thực và sử dụng kết quả đánh giá tường minh trong doanh nghiệp một cách bài bản, đảm bảo tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định.

Ví dụ: Công ty cổ phần tập đoàn Minh Kiên hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất đồ nội thất, với mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá bài bản làm căn cứ cho hoạt động trả công lao động, Ban Giám đốc công ty nhận thức cần sử dụng phương pháp đánh giá hiện đại để đánh giá nhân viên của công ty. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng, do chưa đánh giá được hết những hạn chế và rủi ro nên Ban Giám đốc quyết định sử dụng phương pháp thang điểm dựa trên giỏ công việc, khiến cho quá

trình xây dựng và triển khai gặp nhiều khó khăn và hệ thống đánh giá không được thực hiện.

4.3.2. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp là những định hướng về sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn. Chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để cụ thể hóa thành những mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng để xác định mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp/tổ chức. Khi cơ cấu tổ chức/doanh nghiệp được thiết lập theo chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp, nguồn nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp cần có sự phù hợp với cơ cấu tổ chức, với chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.

Ví dụ: Với những doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi cần có những nhân lực có khả năng đổi mới, sáng tạo trong công việc. Khi đó, sơ đồ bộ máy tổ chức cần có bộ phận nghiên cứu và phát triển. Với mục tiêu đánh giá được sự đổi mới, sáng tạo, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các phương pháp được lựa chọn sử dụng cần chú trọng vào các tiêu chí đánh giá kết quả quá trình đổi mới, sáng tạo của bộ phận nghiên cứu và phát triển cũng như những sáng kiến cải tiến của người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp chú trọng tới chiến lược mở rộng sản phẩm, dịch vụ, các tổ chức/doanh nghiệp hướng tới các phương pháp đánh giá để đo lường được sự mở rộng của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường như đánh giá theo quá trình kết hợp với đánh giá theo thang điểm với những tiêu chí về mức độ hài lòng khách hàng, số lượng khách hàng mới trong kỳ…