Chính sách phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn công nghệ CMC

Tiếp tục mở rộng các chính sách đào tạo nâng cao kiến thức về khía cạnh cử cán bộ đi học, tham gia các hội thảo, tham gia kết hợp với các đơn vị khác trong việc nghiên cứu công nghệ thông tin, mời các chuyên gia trong các lĩnh vực tới trung tâm phát triển nguồn lực CMC để kết hợp đào tạo, hướng dẫn hoặc hợp tác nghiên cứu.

Tăng cường chất lượng đào tạo cán bộ trong tập đoàn: song song với các yếu tố hợp tác nước ngoài, việc phát huy nội lực là điều vô cùng quan trọng. Khi đã thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao, Tập đoàn sẽ dùng chính họ để đào tạo tại chỗ cho những nhân viên chưa có điều kiện được tham gia học các khóa đào tạo về công nghệ thông tin của các hãng nổi tiếng hoặc các chương trình đào tạo về phát triển kinh doanh. Cách này sẽ vừa tiết kiệm ngân sách đồng thời vừa tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện tại.

Trao đổi công nghệ bằng cách cứ người đi học ngắn hạn trong và ngoài nước tại các đối tác của tập đoàn: Trao đổi khoa học sẽ mở ra tầm nhìn mới cho nhiều cán bộ công nghệ, về bức tranh công nghệ hiện tại và học tập được nhiều kỹ năng khác, giúp họ tự tin trong tìm tòi công nghệ mới và đưa ra các sản phẩm có công nghệ tốt.

+ Để thực hiện chính sách đào tạo bồi dưỡng như trên:

Tập đoàn cần có sự phân bổ rõ ràng về chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân lực chiếm bao nhiêu phần trăm trong ngân sách hoạt động dành cho nhân sự (khoảng 5-10%) để từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực.

+ Tổ chức thực hiện

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải xây dựng thành chiến lược trong dài hạn, kế hoạch đào tạo phải phù hợp với yêu cầu, đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn cũng như lâu dài và phải được thực hiện theo một quy trình thống nhất.

Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh có thể áp dụng các hình thức sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

- Đào tạo tại chỗ: Là hình thức yêu cầu các cán bộ có kinh nghiệm, kiến thức thực tiễn sẽ có trách nhiệm quản lý và hướng dẫn, chỉ bảo cho họ cách thực hiện công việc. Cách này có thể áp dụng với các nhân viên mới tuyển dụng, mới được điều động từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Phương pháp này có chi phí thấp, dễ áp dụng, mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên rất cần thiết tổ chức môi trường lành mạnh, cởi mở, thân thiện và mỗi nhân viên xác định tốt trách nhiệm và nghĩa vụ của mình.

- Đào tạo có định hướng: Trên cơ sở đánh giá năng lực, triển vọng phát triển cá nhân người lao động, lĩnh vực hoạt động mà mỗi đơn vị có nhu cầu, bộ phận nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng cho người lao động được lựa chọn. Hình thức đào tạo, cử người lao động tham gia các khóa học cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng, tri thức mới.

- Đi đôi với hoạt động đào tạo, định kỳ tập đoàn cần đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo và từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp, hiệu quả; hoạt động đào tạo cũng cần gắn chặt với nhiệm vụ triển khai công tác từng thời kỳ của Tập đoàn.

- Mở thêm các khóa đào tạo ngoại ngữ để phục vụ cho việc mở rộng thị trường sáng các nước lân cận và khu vực.

b. Chính sách phát triển nghề nghiệp

Riêng đối với đội ngũ các cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận cương vị trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của Công ty.

Thường xuyên đánh giá năng lực của các cá nhân, phát hiện ra các cá nhân có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn, từ đó có kế hoạch đào tạo, phát triển các kỹ năng quản trị làm đội ngũ kế cận khi cần thiết.

Để làm tốt được những việc trên thì công tác quy hoạch người lao động nhất là những người có tố chất, khả năng quản lý đóng một vai trò quan trọng vì qua đó tổ chức mới lựa chọn được đúng người đúng lĩnh vực để đào tạo. Công tác quy hoạch cán bộ nên được triển khai theo hình thức: vào cuối mỗi giai đoạn Ban lãnh đạo nên phát phiếu gửi xuống các đơn vị để lấy ý kiến giới thiệu quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý cho giai đoạn tiếp theo Thông qua phiếu giới thiệu đó ban quản trị, ban điều hành họp và thống nhất danh sách cán bộ quy hoạch cho giai đoạn tiếp theo.

Căn cứ để xây dựng quy hoạch cán bộ: Nhiệm vụ chính trị của đơn vị. Hệ thống tổ chức hiện tại và dự báo hướng phát triển trong tương lai. Tiêu chuẩn cán bộ quản lý (Quy định trong quy chế quản lý tổ chức cán bộ của Công ty thành viên và cả tập đoàn). Thực trạng đội ngũ cán bộ của đơn vị.

Quy trình và thời điểm tiến hành quy hoạch cán bộ,

Bước 1: Gửi các chi bộ, đơn vị văn bản (kèm theo mẫu danh sách giới thiệu quy hoạch để các chi bộ, đơn vị giới thiệu danh sách dự kiến nguồn quy hoạch cán bộ cho giai đoạn tiếp theo.

Bước 2: Trung tâm phát triển nguồn lực Công ty tập hợp danh sách dự kiến nguồn quy hoạch, hoàn chỉnh danh sách dự kiên quy hoạch các chức danh với các thông tin cá bản về cán bộ gồm: họ và tên, ngày tháng năm sinh, chức vụ, đơn vị công tác, trình độ chuyên môn, lý luận chính trị, ngoại ngữ tin học, kết quả đánh giá cán bộ năm trước liền kề...

Bước 3: Tổ chức Hội nghị cán bộ chủ chốt để lấy phiếu giới thiệu tín nhiệm quy hoạch cán bộ cấp ủy và cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty. Thành phần gồm các bộ phận: hội đồng quản trị tổng giám đốc; ban kiểm soát, các tổ chức chính trị xã hội khác trong tập đoàn.

Bước 4: Ban điều hành tổng hợp kết quả giới thiệu tín nhiệm quy hoạch cán bộ tại hội nghị và bộ chủ chốt, thảo luận, thống nhất đanh sách nhân sự đưa ra lấy ý kiến của từ Hội động quản trị và ban điều hành.

Bước 5: Căn cứ kết quả phiếu giới thiệu của Ban điều hành, các đồng chí được trên 50% tổng số cấp ủy viên bỏ phiếu tán thành thì Ban điều hành quyết định dựa vào danh sách cán bộ quy hoạch được gửi đưa vào danh sách nguồn quy hoạch từ trung tâm phát triển nguồn lực CMC để chuẩn bị cho việc giữ các vị trí cán bộ quản lý trong tương lai.

Trường hợp bỏ phiếu lần đầu chưa đạt số lượng và cơ cấu cần thiết theo yêu cầu quy hoạch sẽ thực hiện việc thảo luận để giới thiệu, bổ sung cho đủ yêu cầu.

3.2.3. Chính sách đãi ngộ nhân lực

a. Hoàn thiện chế độ tiền lương

+ Căn cứ của giải pháp:

Tiền lương là một phần lớn thu nhập của hầu hết CBNV trong Tập đoàn. Đội ngũ nhân tài thì càng có nhu cầu về lượng cao và vẫn chiếm ưu thế trong việc tác động tới khả năng gắn bó của họ với CMC Corp. Để tạo động lực giữ chân và để đội ngũ nhân tài gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì việc trả lương phải đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường và thể hiện được sự công bằng nhất định.

+ Nội dung giải pháp:

Do chính sách tiền lương hiện còn những điểm chưa hợp lý, vì vậy cần thiết phải sửa đổi Quy chế lương để đảm bảo nguyên tắc Công bằng, hợp lý, người làm nhiều được hưởng nhiều, người làm việc vất và hơn phải được bù đắp nhiều hơn. Trên cơ sở xây dựng định mức lao động và Trên cơ sở kết quả của phân tích công việc, tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá công việc hợp lý, để từ đó tiến hành xây dựng hệ thống thang bảng lương mới hợp lý hơn, chính xác hơn, phù hợp với điều kiện thực tế của tập đoàn. Ngoài ra chế độ lương phải được xây dựng trên cơ sở thị trường lao động và mang tính cạnh tranh cao nhưng vẫn phải đảm bảo cuộc sống để giữ chân nhân tài cho tổ chức. Căn cứ theo nguyên tắc như sau:

Tiền lương phải gắn với khối lượng, chất lượng, mức độ phức tạp khó khăn của công việc và mức độ hoàn thành từng công việc cụ thể, tức là phải căn cứ trên tỷ lệ tham gia đóng góp vào thành quả chung của tập đoàn

Tiền lương gắn liền với mức độ hoàn thành công việc nên cần phải có cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc của từng bộ phận, phòng ban, dự án và của từng cá nhân trên cơ sở đảm bảo công bằng, công khai, minh bạch trong phân phối tiền lương toàn tập đoàn.

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo cho cuộc sống của đội ngũ nhân tài cũng như có khả năng tích lũy cho tương lai.

Sự chênh lệch giữa mức lương thấp nhất và mức lương cao nhất phải phản ánh khách quan độ phức tạp của công việc, trình độ của lao động, là thước đo giá trị sức lao động.

Chế độ nâng lương, tăng lượng phải phù hợp và kịp thời với sự biển động của chỉ số giá tiêu dùng trên thị trường, với thời gian và mức độ điều chỉnh lương cơ bản, lương tối thiểu vùng của Nhà nước.

+ Nguồn lực thực hiện

Do quỹ lương hàng năm được Ban Tổng giám đốc phê duyệt nên nguồn lực để thực hiện chỉ trong giới hạn cho phép. Điều quan trọng là phải triển khai được cơ chế lương thực sự linh hoạt, cho phép đội ngũ nhân tài tự quyết định thu nhập của mình bằng cách đánh giá chính xác năng suất lao động của họ. Bên cạnh đó hướng tới việc gia tăng các khoản thu nhập mềm cho đội ngũ nhân tài khi họ hoàn thành vượt tiến độ công việc.

+ Tổ chức thực hiện: cần tiến hành từ bước hoàn thiện cơ chế trả lương với các điểm như sau:

- Đa dạng hoả hình thức trả lương.

Tập đoàn nên xem xét kết hợp giữa hình thức trả lương kín và trả lương công khai. Có thể áp dụng trả lương kín cho bộ phận quản lý, trả lương công khai cho những nhân tài làm kinh doanh trực tiếp hoặc các nhóm dự án công nghệ. Nhưng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lương, nếu được làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận được từ tiền lương được trả.

- Cơ chế tăng lương.

Việc tăng lương cá nhân, tập đoàn cũng cần phải linh hoạt thay đổi chứ không nên cố định tỷ lệ nâng lương như hiện nay. Việc áp dụng cơ chế lương 3 chóp phù hợp hơn với đối tượng quản lý cấp cao so với đối tượng kinh doanh trực tiếp. Tùy vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, tùy vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà đưa ra quyết định tỷ lệ tăng lương là bao nhiêu đối với mỗi nhân tài, mỗi người sẽ có một tỉ lệ tăng lương khác nhau dựa trên kết quả làm việc như vậy mới đảm bảo được tính cạnh tranh và giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp.

b. Xây dựng chế độ lương thưởng hấp dẫn

Khen thưởng thực chất là một khuyến khích tài chính, là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, là khoản bổ sung cho tiền lương, làm tăng thêm thu nhập, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất của đội ngũ nhân tài từ đó thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc và gia tăng sự đóng góp cho tổ chức và gắn bó nhiều hơn. Tuy nhiên trong Tập đoàn công nghệ CMC hiện nay chưa có được các chính sách khen thưởng hấp dẫn, chưa khuyến khích được đội ngũ nhân tài và họ chưa thỏa mãn về các hình thức thưởng cũng như mức thưởng của tập đoàn. Do đó tập đoàn cần phải có những biện pháp để xây dựng một chính sách khen thưởng thỏa đáng, phù hợp và hấp dẫn hơn.

+ Nội dung giải pháp

Khen thưởng phải gắn trực tiếp với kết quả thực hiện công việc của người lao động, tiêu chí xét thưởng phải rõ ràng, cụ thể và phải thông báo, giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng có được, từ đó có kế hoạch và hành động để nhận được mức khen thưởng đó,

Thời hạn xét thưởng phải kịp thời. Ngay khi CBNV có thành tích xuất sắc thì nhà quản lý cần có sự ghi nhận bằng lời nói, sau đó tổ chức xét, ra văn bản để tuyên dương và thưởng kịp thời để người lao động cảm nhận được sự quan tâm của Công ty đối với những cố gắng của họ, từ đó thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, được mọi

người biết đến, được thể hiện bản thân cũng như thấy được tầm quan trọng của họ với sự phát triển của Công ty và có động lực để tiếp tục phấn đấu, lặp lại những hành vi tích cực này. Nếu bỏ quên hoặc lâu mới xét thưởng sẽ khiến người lao động cho rằng Ban lãnh đạo của tập đoàn không nhìn nhận đúng đóng góp của mình, phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy họ cũng như những người khác trong Tập đoàn nỗ lực làm việc để đạt được thành tích cao trong công việc,

Việc xét thưởng phải được tiến hành công khai, minh bạch để tạo được sự đồng thuận của người lao động trong các đơn vị, tránh tâm lý nghi ngờ lẫn nhau dẫn đến các mối quan hệ xấu giữa các CBNV trong doanh nghiệp

Mức thưởng phải đủ lớn và phù hợp với tình hình giá cả thị trường hiện nay để có thể kích thích được người lao động. Nếu mức thưởng người lao động nhận được là quá ít không như mong đợi thì họ sẽ xem thường các chế độ thưởng, không có sự quan tâm tới các chính sách kích thích của doanh nghiệp và động lực gắn bó của họ sẽ không được nâng lên.

+ Nguồn lực thực hiện

Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng là những nguồn tiền có thể được dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thưởng cho người lao động. Trong các doanh nghiệp thì nguồn tiền thưởng có thể gồm nhiều nguồn khác nhau như: từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương, hoa hồng dự án…Do đó, khi đội ngũ nhân tài làm việc với năng suất cao thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội để gia tăng quỹ tiền thưởng thông qua việc tiết kiệm thời gian và chi phí khi các dự án kinh doanh không bị kéo dài chậm tiến độ.

+Tổ chức thực hiện:

Một là, phổ biến, công khai và giải thích rõ cho toàn thể CBNV trong Công ty hiểu về quy chế trả thưởng đang áp dụng trong Công ty, cách tính lương, hệ số hoàn thành chỉ tiêu công việc... để CBNV hiểu rõ về mức lương họ nhận được, thấy được sự công bằng, chính xác và hợp lý khi so sánh với thu nhập của những người lao động khác trong Công ty. Cán bộ quản lý việc trả thưởng hoặc nhân sự trực tiếp làm thưởng hàng tháng cần phải giải đáp được những thắc mắc của đội ngũ nhân tài

về tiền lương khi họ có ý kiến, tránh sự mù mờ dẫn đến sự thiếu gắn bó của nhân tài.

Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: Phần thưởng đưa ra có thể bằng tiền hoặc bằng các khóa đào tạo, chuyến tham quan du lịch cùng gia đình, một kỳ nghỉ phép nguyên lương, cơ hội thăng tiến hoặc những vật dụng cần thiết cho cuộc sống. Phần thưởng phải có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà những nhân tài được thưởng đang theo đuổi, từ đó sẽ có ý nghĩa hơn rất nhiều đối với bản thân họ, khuyến khích được họ nhiều hơn trong việc nỗ lực phấn đấu làm việc và gắn bó để đóng góp cho tập đoàn.

- Xây dựng hệ thống khen thưởng phải đi cùng với việc thực hiện nghiêm túc, đưa hệ thống này vào trong thực tế. Bộ phận Hành chính văn phòng và trưởng các phòng ban, dự án phải là đầu mối đề xuất khen thưởng các CBNV, nhân viên mình quản lý với Ban lãnh đạo Công ty.

- Ngoài ra, để khuyến khích đội ngũ nhân tài làm việc tích cực hơn Công ty cần thường xuyên đưa ra các phong trào thi đua theo từng đợt (tháng/quý/thời điểm cuối năm...), hứa hẹn các phần thưởng hấp dẫn, có giá trị để người lao động thích thú, nỗ lực tham gia cuộc thi. Ví dụ thi đua giữa các dự án, xem dự án nào có lượng khách hàng tải về lớn nhất, thời gian chơi cao nhất, lượng tiền nạp vào nhiều nhất, có đánh giá tốt nhất từ phía khách hàng hoặc thời gian trả lời thắc mắc, khiếu nại của khách hàng nhanh nhất thì cả dự án hoặc cá nhân trong dự án sẽ nhận được phần thưởng. Bên cạnh đó, đối với bộ phận, cá nhân nào tìm kiếm được sản phẩm tốt, mang về các dự án, hợp đồng có doanh thu lợi nhuận cao cho Công ty thì cũng cần có chính sách khen thưởng cho cá nhân/bộ phận đó từ đó nâng cao khả năng giữ chân của nhân tài.

Tập đoàn nên xây dựng thêm hệ số thưởng thành tích tháng liên quan đến thời gian làm việc và vị trí công việc. Có thể triển khai như sau: