Các Yếu Tố Đo Lường Mối Quan Hệ Hợp Tác Của Công Ty Lữ Hành Với Các Nhà

coi là một yếu tố quan trọng nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Malhotra và cộng sự, 2005). Doanh nghiệp được sở hữu các nguồn lực khan hiếm, năng lực hoạt động cũng như năng lực cốt lõi sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường. Thông qua việc đầu tư vào các tài sản cụ thể kết hợp với các nguồn lực khan hiếm cùng với việc trao đổi các kiến thức sẽ giúp cho các bên tham gia hợp tác tạo ra được các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo (Foss và Knudsen, 2003). Lý thuyết này thường được sử dụng để “giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng các nguồn lực của công ty để nâng cao lợi thế cạnh tranh đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Barney, 2001)”. Trong khi, lý thuyết TCT tập trung vào việc giảm chi phí giao dịch, mà ít quan tâm đến các vấn đề liên quan đến lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp (Miles và Snow, 2007), thì việc kết hợp giữa RBV với TCT nhằm đạt được hai mục tiêu là giảm chi phí giao dịch và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty (Barney, 2001).

Lý thuyết RBV được áp dụng trong luận án này để giải thích ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực cũng như động lực chia sẻ các nguồn lực giữa các doanh nghiệp đến MQHHT giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng du lịch (Cao và Zhang, 2011). Đặc biệt là trên các khía cạnh về việc sử dụng các nguồn lực trong quá trình hợp tác (Barney, 2012). Bằng cách chia sẻ các nguồn lực (thông tin, kiến thức…) với các đối tác sẽ giúp các doanh nghiệp có thể nâng cao được năng lực từ các nguồn lực của các đối tác. Quá trình hợp tác này có thể bao gồm việc đầu tư vào các nguồn lực cụ thể nhằm mang lại giá trị và nguồn lực khan hiếm cho các công ty (Lei và cộng sự, 2005). Hơn nữa, sự thiết lập cơ chế quản lý các nguồn lực hiệu quả giữa các đối tác được xây dựng dựa trên niềm tin và sự cam kết giữa các doanh nghiệp. Chính việc tạo dựng niềm tin cũng như sự cam kết giữa các bên không chỉ làm giảm chi phí giao dịch giữa các đối tác tham gia vào quá trình hợp tác mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp để từ đó thúc đẩy MQHHT giữa các bên (Grover và Malhotra, 2003). MQHHT này không chỉ giúp các doanh nghiệp tập trung vào năng lực cốt lõi của mình, mà còn thúc đẩy quá trình trao đổi tri thức một cách thường xuyên giữa các doanh nghiệp, qua đó có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, tác giả đã đưa ra đề xuất MQHHT giữa các bên tham gia sẽ chịu sự ảnh hưởng bởi sự gia tăng niềm tin cũng như sự cam kết giữa các doanh nghiệp.

2.3.4. Lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực

Theo lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV), các công ty có thể phát triển lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng duy nhất nguồn lực khan hiếm, tuy nhiên trong

thực tế để có được các nguồn lực đó là rất khó khăn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải chia sẻ nguồn lực với nhau nhằm tận dụng có hiệu quả các nguồn lực khan hiếm. Trong khi lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực (RDT) lại nhấn mạnh đến vai trò của sự phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa các công ty với nhau (Pfeffer và Salancick, 2003) cũng như các cách thức mà doanh nghiệp phụ thuộc vào nhau để có được các nguồn lực cần thiết (Sarkis và cộng sự, 2011). Để có thể tồn tại và cạnh tranh được trên thị trường, các doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ hợp tác với nhau bởi vì trên thực tế các doanh nghiệp không thể sở hữu được tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp cần để thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Do đó, doanh nghiệp nên tham gia các hoạt động trao đổi với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đối tác là một yếu tố lý thuyết và cốt lõi nhằm thiết lập các mối quan hệ giữa các bên tham gia.

Trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp, lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực được áp dụng để giúp các doanh nghiệp giảm thiểu sự không chắc chắn cũng như sự phụ thuộc vào các đối tác bên ngoài (Hillman và cộng sự, 2009). Nghiên cứu này tập trung vào việc giải thích lý do tại sao các doanh nghiệp tham gia vào mối quan hệ hợp tác với các đối tác mà chưa làm rõ được lợi ích cũng như cách thức để doanh nghiệp có thể trụ vững được trong mạng lưới hợp tác này. Vì vậy, Pfeffer & Salancik (1978) là những học giả hàng đầu khi nghiên cứu lý thuyết RDT đã luận giải được lý do các doanh nghiệp tham gia vào MQHHT này trong trường hợp doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế và bị phụ thuộc vào môi trường bên ngoài. Khi đó, các doanh nghiệp phải giành quyền kiểm soát các nguồn lực quan trọng để giảm sự phụ thuộc vào các đối tác khác đồng thời làm gia tăng niềm tin của đối tác đối với họ bằng cách đưa ra các hình thức thỏa thuận hợp tác chính thức hoặc phi chính thức nhằm mang lại lợi ích và gia tăng sức mạnh cho các bên tham gia hợp tác. Trên thực tế, việc thiết lập cũng như gia tăng sự trao đổi trong mối quan hệ hợp tác giữa các bên được xem như là cách thức để giải quyết các vấn đề về sự không chắc chắn và sự phụ thuộc vào các đối tác.

Trong khi lý thuyết RBV của Barney (2001) chỉ tập trung vào các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp thì lý thuyết RDT lại tập trung hoàn toàn vào các nguồn vốn bổ sung có thể có được từ môi trường bên ngoài. Đây chính là điều kiện để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trên thị trường (Barringer và Harrison, 2000). Doanh nghiệp có thể kết hợp cả nguồn vốn nội lực cũng như nguồn vốn bổ sung từ bên ngoài để tạo ra một nguồn lực đặc trưng riêng biệt mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước được. Nhờ tận dụng các mối quan hệ đặc biệt này mà doanh nghiệp có thể sở hữu các nguồn lực giúp đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 217 trang tài liệu này.

trường (Dyer và Singh, 1998). Hơn nữa, theo quan điểm về mối quan hệ hợp tác giữa các đối tác, sự phụ thuộc vào nguồn lực có thể được sử dụng để xây dựng các thuộc tính xã hội, như niềm tin hay sự cam kết giữa các đối tác hợp tác hơn là được sử dụng để khai thác tính tích cực từ các đối tác khác (Ireland and Webb, 2007). Tác giả sử dụng lý thuyết RDT trong luận án này nhằm giải thích ảnh hưởng của các thuộc tính xã hội như niềm tin, sự cam kết đến sự chia sẻ về nguồn lực (thông tin, kiến thức…) giữa các đối tác tham gia vào quá trình hợp tác. Vì vậy, lý thuyết này có thể được áp dụng để hỗ trợ một đề xuất rằng việc chia sẻ nguồn lực (thông tin, kiến thức…) giữa các đối tác có thể được xây dựng dựa trên niềm tin và sự cam kết giữa các doanh nghiệp.

Tóm lại, việc tổng quan bốn lý thuyết có liên quan đến MQHHT của CTLH với các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng du lịch là khung lý thuyết để chỉ ra các yếu tố có ảnh hưởng đến MQHHT này. Lý thuyết chi phí giao dịch nhằm giải thích vai trò quan trọng của yếu tố niềm tin đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng. Lý thuyết này cũng cho rằng niềm tin sẽ làm giảm các hành vi cơ hội của các đối tác tham gia hợp tác, để từ đó giúp giảm thiểu chi phí giao dịch giữa các đối tác. Lý thuyết vốn xã hội khẳng định rằng niềm tin là một trong những nhân tố quan trọng tạo ra các mối quan hệ cá nhân. Niềm tin sẽ thúc đẩy quá trình trao đổi thông tin giữa các bên một cách dễ dàng, nhanh chóng, thuận tiện hơn cũng như thông qua các mối quan hệ cá nhân này mà các bên có thể tận dụng các nguồn lực được chia sẻ để mang lại giá trị và lợi ích cho tất cả các bên tham gia. Chính việc xây dựng niềm tin cũng như tạo dựng các mối quan hệ cá nhân sẽ thúc đẩy MQHHT giữa các đối tác. Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực và lý thuyết quản trị phụ thuộc vào nguồn lực nhấn mạnh đến yếu tố niềm tin và sự cam kết trong quá trình thiết lập cơ chế quản lý và chia sẻ các nguồn lực giữa các bên. Việc tạo dựng cũng như sẻ chia các nguồn lực (thông tin, kiến thức, kỹ thuật..) không chỉ giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh của mình mà còn tạo ra được mối quan hệ gắn kết giữa các đối tác tham gia hợp tác.

2.4. Các yếu tố đo lường mối quan hệ hợp tác của công ty lữ hành với các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng du lịch

Các đối tác tham gia hợp tác không chỉ chia sẻ trách nhiệm, mà còn thu được lợi ích thông qua việc cải thiện các lợi ích chung. Hơn nữa, sự hợp tác này còn giúp ứng phó được những hạn chế về mặt quản lý, nhờ đó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đo lường sự hợp tác giữa các bên tham gia, Simatupang và Sridharan (2004) đã sử dụng mô hình đo lường sự hợp tác dựa trên ba yếu tố cấu thành là sự chia sẻ thông tin (Information sharing - IS), đồng bộ hóa quyết định (Decision synchronization - DS) và tích hợp hệ thống khuyến thưởng (Incentive

alignment - IA) giữa các đối tác. Sự chia sẻ thông tin đề cập đến quá trình thu thập và truyền thông tin kịp thời, cập nhật cho người ra quyết định để lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động hợp tác. Đồng bộ hóa quyết định tức đưa ra quyết định chung khi lập kế hoạch và kế hoạch hành động. Trong quy trình lập kế hoạch, các quyết định như lựa chọn thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm, mức độ đáp ứng yêu cầu dịch vụ của khách hàng, hình thức khuyến mãi và dự báo nhu cầu khách hàng trong tương lai,

v.v. cần được thảo luận, thống nhất và đồng bộ hóa nhằm hướng tới mục tiêu dài hạn. Tích hợp hệ thống khuyến thưởng dùng để chỉ mức độ mà đối tác chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi ích. Đây là ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến MQHHT giữa các bên tham gia trong chuỗi. Rõ ràng, khi tham gia vào chuỗi, có thể cắt giảm một cách đáng kể các chi phí cấu thành như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới, v.v. Ngoài ra, sự biến động của nhu cầu khách hàng là một trong những động cơ thúc đẩy doanh nghiệp hợp tác trong chuỗi. Ví dụ, một cơ sở lưu trú phải đối mặt với sự gia tăng đột ngột số lượt khách trong mùa cao điểm, vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Khi tham gia vào CCƯDL, dựa trên niềm tin cũng như sự cam kết, các đối tác có thể cùng chia sẻ nguồn khách và thị trường. Nghiên cứu của Simatupang và Sridharan (2004) đã phát triển một công cụ tin cậy và có giá trị dùng để đo lường mức độ hợp tác, đó là sự kết hợp chặt chẽ của ba yếu tố trên. Ngoài ra, nghiên cứu này đã tìm ra sự tương quan giữa chỉ số hợp tác và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hợp tác trong chuỗi cung ứng du lịch còn giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trong quá trình đàm phán và lựa chọn các nhà phân phối. Hơn nữa, sự chia sẻ các thông tin kịp thời và chính xác giữa các bên tham gia hợp tác sẽ giúp doanh nghiệp hiểu nhu cầu cũng như những biến động của thị trường, chủ động lên kế hoạch quản lý các hoạt động của mình. Về vĩ mô, hợp tác trong chuỗi cung ứng du lịch còn tạo điều kiện nâng cao vị thế của ngành du lịch và và phát triển du lịch bền vững. Để làm được điều đó, mỗi đối tác phải biết mình có năng lực cốt lõi ở phân đoạn hoạt động nào trong chuỗi cung ứng. Như vậy, MQHHT trong CCƯDL không chỉ giúp ngành du lịch phát triển hiệu quả và bền vững nhờ mở rộng quy mô, phương thức sản xuất, kênh phân phối, khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp nhận biết và tập trung khai thác thế mạnh của mình trong chuỗi.

2.4.1. Sự chia sẻ thông tin

Chia sẻ thông tin được hiểu là mức độ chia sẽ những thông tin có giá trị giữa các đối tác trong chuỗi. Các thông tin này có thể là chiến lược kinh doanh, kế hoạch hoạt động và hậu cần, chiến thuật mua bán, thông tin khách hàng. Chia sẻ thông tin liên quan đến việc thu thập và phổ biến thông tin kịp thời cho các nhà sản xuất nhằm đưa ra

các quyết định về kế hoạch và kiểm soát hoạt động của chuỗi. Tuy nhiên, trên thực tế thông tin thường không nhất quán giữa các hoạt động cung ứng đầu vào và đầu ra trong chuỗi (Prajogo và Olhager, 2012). Các đối tác thường phải dự báo nhu cầu thị trường dựa trên những thông tin không đầy đủ và không chắc chắn. Vì vậy, các đối tác phải tích trữ hàng tồn kho hoặc các nguồn lực khác để có thể phản ứng với những thay đổi từ thị trường. Điều này dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất và giảm lợi nhuận của các đối tác ("hiệu ứng bullwhip"). Do đó, ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng hiểu sự cần thiết phải chia sẻ thông tin cũng như vai trò quan trọng của việc chia sẻ thông tin đối với hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng (Li và cộng sự, 2005).

Chuỗi cung ứng được thiết lập dựa trên hành vi hợp tác, việc ra quyết định chung nhằm đạt được những mục tiêu và các lợi ích chung giữa các đối tác (Smith và cộng sự, 2007). Về bản chất, hành vi hợp tác cho phép các đối tác hiểu biết rõ ràng về nhu cầu trong tương lai, phát triển một kế hoạch hành động để đáp ứng nhu cầu, và phối hợp các hoạt động một cách có hệ thống để hoàn thành các mục tiêu đã được đặt ra (Barratt, 2004). Sự chia sẻ thông tin là động lực thúc đẩy chuỗi cung ứng hoạt động có hiệu quả (Horvath, 2001). Theo Li và Lin (2006), các doanh nghiệp thuộc mọi khâu trong chuỗi cung ứng cũng như khách hàng cần chia sẻ thông tin để có thể sắp xếp các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Lin và cộng sự, (2002) cho rằng việc chia sẻ thông giúp doanh nghiệp thu được những lợi ích cụ thể như giảm thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao cho khách hàng.

Theo Simatupang và Sridharan (2002), chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng được hiểu là quyền truy cập vào dữ liệu cá nhân trong tất cả các hệ thống của đối tác, cho phép giám sát tiến độ sản phẩm qua mỗi quá trình trong chuỗi cung ứng. Nó bao gồm việc thu thập, xử lý, hiển thị, lưu trữ và phổ biến thông tin về nhu cầu, tình trạng hàng tồn kho và địa điểm, tình trạng đơn hàng, chi phí và trạng thái hoạt động. Các tiêu chí đánh giá sự chia sẻ thông tin bao gồm sự thích hợp, chính xác, kịp thời và độ tin cậy. Chia sẻ thông tin được xem như là một điểm khởi đầu trong chuỗi cung ứng hợp tác vì nó là cơ sở cho quá trình lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin ngày càng có vai trò quan trọng nhờ những tiến bộ trong CNTT như internet, hệ thống hỗ trợ quyết định, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp,

v.v. Những ứng dụng này được sử dụng cập nhật thông tin đến sự biến động của sản phẩm, quy trình hoạt động, chi phí và hiệu quả để chia sẻ thông tin với các đối tác.

Để giải quyết những vấn đề của MQHHT trong chuỗi cung ứng, Cheng và cộng sự, (2008) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự chia sẻ thông tin giữa các công ty. Đồng thời, các tác giả phát triển mô hình nghiên cứu, trong đó niềm tin đóng là yếu

tố trung gian. Việc xây dựng niềm tin phản ánh mức độ MQHHT và cạnh tranh giữa các đối tác. Nhận thức được điều này này, các doanh nghiệp thực hiện chuyển giao, phổ biến thông tin cho các đối tác. Điều kiện để chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp đó là các bên phải có MQHHT (Dyer và Singh, 1998). Ngược lại, sự chia sẻ thông tin giúp tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và sự kỳ vọng, từ đó tạo ra và duy trì MQHHT.

Như vậy, sự chia sẻ thông tin cần được xây dựng dựa trên nền tảng của niềm tin (Morgan và Hunt, 1994; Dyer và Nobeoka, 2000). Nếu không, sự trao đổi thông tin giữa sẽ có độ chính xác thấp. Trong chuỗi cung ứng, niềm tin được xem như một nhân tố quyết định sức mạnh của mối quan hệ giữa các doanh nghiệp (Sahay, 2003). Đặc biệt, nếu quá trình chia sẻ thông tin có liên quan đến các thông tin quan trọng và bí mật, thì quá trình này không chỉ trợ giúp xây dựng niềm tin mà còn tạo điều kiện phát triển niềm tin hiện tại (Sahay, 2003). Khi không có niềm tin, các doanh nghiệp sẽ không chia sẻ thông tin bí mật và quan trọng, bởi vì nó có thể gây ra rủi ro đầu tư đáng kể (Sahay, 2003).

Tuy nhiên, thành công của việc hợp tác thu thập, xử lý và phổ biến thông tin phụ thuộc vào sự sẵn sàng sử dụng thông tin được chia sẻ khi thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp. Theo Zhou và Benton (2007), chia sẻ thông tin dẫn đến ba lợi thế lớn cho các đối tác: (i) thông tin được phân phối trong toàn bộ chuỗi cung ứng; (ii) gia tăng sự gắn kết giữa người nhận và người truyền tin; và (iii) các thành viên có thể hành động kịp thời dựa trên các thông tin mới. Theo Truman, 2000 (trích trong Handfield và Bechtel, 2002) cho rằng chia sẻ thông tin giúp cải thiện mối quan hệ thông qua sự liên kết hệ thống thông tin, hệ thống quyết định và quy trình kinh doanh của các đối tác. Các nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ cả hai loại thông tin chính thức và không chính thức giữa các đối tác, giúp tăng tính minh bạch và giảm sự không chắc chắn (Handfield và Bechtel, 2002). Sự chia sẻ thông tin còn tạo ra các cơ hội hợp tác mới, loại bỏ những sự bất hợp lý trong chuỗi và có ảnh hưởng đến mối quan hệ người mua/ nhà cung cấp.

2.4.2. Đồng bộ hóa quyết định

Đồng bộ hóa quyết định là quá trình các đối tác phối hợp các hoạt động và kế hoạch để tối ưu hóa lợi ích chuỗi cung ứng (Simatupang và cộng sự, 2002). Các quyết định trong chuỗi cung ứng liên quan đến sự kết hợp thông tin và kế hoạch, giải quyết những khác biệt và mâu thuẫn, phương thức thiết lập, quy tắc và thói quen, các vấn đề phát sinh khi thông tin được phát tán rộng rãi, hay sự rõ ràng của cơ cấu quyền hạn. Quyết định kế hoạch tập trung vào việc xác định hiệu quả sử dụng các nguồn lực để

thực hiện các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Các quyết định loại này gồm bảy loại như sau: lập kế hoạch chiến lược, quản lý nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch mua sắm, lời hứa giao hàng, cân bằng sự thay đổi, và quản lý phân phối. Lập kế hoạch chung là cơ sở để sắp xếp các hoạt động và năng lực của từng đối tác. Trong quá trình này có sự ưu tiên các mục tiêu chung, dựa trên những mục tiêu kỳ vọng của từng đối tác (Min và cộng sự, 2005). Quyết định lập kế hoạch cũng có thể bao gồm bán hàng và dự báo số lượng, mức độ dịch vụ khách hàng và giá cả.

Đồng bộ hóa quyết định dựa trên các phản ứng của các nhà cung cấp mới nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng và hiệu quả của các quyết định chung trong mục tiêu nâng cao lợi nhuận của chuỗi cung ứng (Corbett và cộng sự, 1999). Mức độ đồng bộ hóa trong quá trình ra quyết định là yếu tố có ý nghĩa quan trọng của sự hợp tác và là cách thức để xây dựng và duy trì các mối quan hệ đối tác lẫn nhau (Harland và cộng sự 2004). Các ứng dụng CNTT hỗ trợ việc ra quyết định và đồng bộ hóa quyết định một cách hiệu quả. Ví dụ, sử dụng hệ thống cảnh báo tự động trong chu kỳ ngoại lệ hỗ trợ phản ứng lẫn nhau giữa các chuỗi cung cấp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Simatupang và Sridharan, 2004).

2.4.3. Tích hợp hệ thống khuyến thưởng

Tích hợp hệ thống khuyến thưởng đề cập đến quá trình chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi ích giữa các đối tác của chuỗi cung ứng (Simatupang và Sridharan, 2005). Nó bao gồm chi phí tính toán, rủi ro và lợi ích cũng như xây dựng các đề án khuyến khích. Trong MQHHT của CTLH với các nhà cung cấp trong CCƯDL cần phải có sự sắp xếp các ưu đãi cho tất cả các đối tác để đảm bảo sự hợp tác trong quá trình hoạt động, trong đó sự ưu đãi phải phù hợp với mức độ đầu tư của mỗi thành viên. Tích hợp hệ thống khuyến thưởng đòi hỏi mô tả chi tiết về các biện pháp hoặc phương thức phân chia lợi ích và rủi ro một cách công bằng (Lee và Whang, 2001). Khuyến thưởng công bằng là sự chia sẻ công bằng và lợi ích có được do nỗ lực hợp tác của các bên. Các nhà cung cấp trong chuỗi đồng ý tầm quan trọng của những phần thưởng tiềm năng thu được từ sự hợp tác mặc dù chi phí này cần được chia sẻ (Simatupang và Sridharan, 2005). Khuyến thưởng công bằng sẽ thúc đẩy các thành viên tiết lộ các thông tin một cách trung thực, hành động một cách nhất quán với mục tiêu chung, ra quyết định mang lợi ích tối ưu cho chuỗi cung ứng (Simatupang và Sridharan, 2005), và đảm bảo mức độ hợp tác và cam kết phù hợp và giảm thiểu các hành vi cơ hội.

Sự đóng góp của tích hợp hệ thống khuyến thưởng có thể được đánh giá dựa trên sự công bằng bồi thường và tự thực hiện. Công bằng bồi thường đảm bảo rằng

việc sắp xếp các ưu đãi khuyến khích cho các thành viên trong chuỗi phân chia lợi ích một cách công bằng nhờ kết quả từ những nỗ lực hợp tác. Kế hoạch khuyến thưởng hiệu quả có nghĩa là các đối tác trong chuỗi cung ứng tự thực thi cho việc sắp xếp các quyết định cá nhân của họ đối với mục tiêu chung nhằm cải thiện tổng lợi nhuận (Simatupang và Sridharan, 2005).

2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ hợp tác của công ty lữ hành với các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng du lịch

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu vùng Đông Nam Bộ của Huỳnh Thị Thu Sương (2012) đã chỉ ra 6 yếu tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, gồm có: quyền lực (power), sự thuần thục (maturity), sự tín nhiệm (trust), tần suất (frequency), văn hóa (culture) và chiến lược hợp tác (strategy)”. Mặc dù, trong mô hình nghiên cứu tại thị trường gỗ Việt Nam, văn hóa và chiến lược hợp tác có tác động không đáng kể đến sự hợp tác, nhưng đây là những yếu tố gợi mở cho các doanh nghiệp đồ gỗ hiểu khái niệm hợp tác. Tuy nhiên, 6 yếu tố trên chỉ giải thích được 71,18% vấn đề nghiên cứu. Vì vậy, các nghiên cứu khác có thể tiếp tục xem xét các yếu tố có tác động đáng kể đến sự hợp tác trong ngành đồ gỗ mà nghiên cứu này chưa khái quát hóa được. Hơn nữa, nghiên cứu này chỉ dựa trên việc tổng quan bốn công trình nghiên cứu trên thế giới để chỉ ra các yếu tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ mà chưa dựa trên lý thuyết nền tảng gắn liền với sự hợp tác trong chuỗi cung ứng để từ đó rút ra các yếu tố có tác động trực tiếp đến sự hợp tác này. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng bị giới hạn về phạm vi và loại hình doanh nghiệp được khảo sát nên khó có thể khái quát hóa sang các bối cảnh khác.

Các công trình nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng theo các cách tiếp cận khác nhau, dựa trên cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để từ đó tìm ra các thang đo để đo lường MQHHT giữa các bên trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, các kết quả của các công trình nghiên cứu này cho thấy hầu hết các nghiên cứu này chưa xây dựng được một mô hình mang tính đầy đủ và toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng đến MQHHT trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra, các nghiên cứu này cũng chưa xác định được mức độ ảnh hưởng mạnh hay yếu của từng nhân tố đến MQHHT giữa các bên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong bối cảnh của ngành du lịch. Vì vậy, trong luận án này, tác giả dựa trên bốn lý thuyết nền tảng gắn liền với MQHHT của CTLH với các nhà cung cấp là lý thuyết chi phí giao dịch, lý thuyết vốn xã hội, lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực và lý thuyết quản trị phụ thuộc vào nguồn lực, để từ đó chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng