một thời điểm nào đó gây nên mệt mỏi, căng thẳng, từ đó tạo nên thái độ hài lòng với công việc hơn và như vậy khách hàng cũng sẽ là được phục vụ với thái độ vui vẻ và tân tậm hơn.
Nhưng qua kết quả khảo sát, ban lãnh đao chi nhánh đã không có được toàn bộ đồng tình về sự tận tình, quan tâm, chia sẻ trong khối nhân viên tại chi nhánh. Do đó, Ban lãnh đạo cần phải thực thi chính sách cởi mở với nhân viên, các chương trình tiếp cận nhân viên để từ đó có thể hiểu rõ nhân viên hơn, những nhu cầu mong muốn, những khó khăn, bận tâm trong công việc cũng như cuộc sống của họ. Ví dụ, chi nhánh có thể thực hiện các cuộc khảo sát đời sống tinh thần của nhân viện, các cuộc trao đổi trực tiếp nhân viên vào dip cuối tuần, cuối tháng hay tổng kết quý, năm; có thể yêu cầu nhân viên vẻ một bức tranh mô tả chi nhánh có ý nghĩa như thế nào với họ, sử dụng hộp thư thoại và thư điện tử (email) để khuyến khích nhân viên phản hồi về những chính sách, vấn đề... của chi nhánh
Có thể lập ra một nhóm chuyên tìm kiếm các thông tin mà nhân viên quan tâm như các chương trình làm đẹp, giảm béo cho chị em phụ nữ trong chi nhánh, hay như lịch xem đá bóng cho nhân viên nam đưa lên trang web nội bộ mà vào giờ nghĩ giải lao nhân viên có thể tham khảo, hay tổ chức các buổi học thư giãn cho nhân viên vào các ngày cuối tuần,... để nhân viên thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho mình.
Chi nhánh có thể khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng, đóng góp bằng cách tổ chức các cuộc thi sáng tạo, hoặc trước các quyết định mang tính tổng thể có thể hỏi thăm ý kiến của các nhân viên.
Lãnh đạo mỗi bộ phận nên khuyến khích các nhân viên trong bộ phận mình đoàn kết với nhau hơn, chia sẻ những khó khăn không chỉ trong công việc mà còn liên quan đến cuộc sống hằng ngày bằng việc động viên thăm hỏi lẫn nhau.
Chi nhánh nên tổ chức các hoạt động thi đua tập thể giữa các bộ phận với nhau thông qua các cuộc thi theo các chủ đề, giao lưu văn nghệ,….trong nội bộ nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận và môi trường thi đua lành mạnh trong chi nhánh.
3.2.2.2. Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Qua kết quả nhận được từ giá trị trung bình cho thấy sự hài lòng về lương thưởng phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với công
việc tại chi nhánh. Sau đây là một số giải pháp đề xuất giúp phát huy tốt hơn thế mạnh của nhân tố này:
Cần giữ vững và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới, tạo điều kiện đáp ứng cho nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi ở mức tốt nhất có thể.
Ban lãnh đạo cũng nên tránh việc ưu đãi trong thu nhập đối với những người thân đang làm việc trong chi nhánh vì điều này cũng ảnh hưởng đến cảm nhận của các nhân viên khác về sự công bằng.
Thường xuyên cập nhật và công khai chính sách lương thưởng để nhân viên phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin ở văn phòng mỗi bộ phận.
Chi nhánh cần có những chính sách khuyến khích nhân viên bằng những phần thưởng hợp lý. Có thể bằng tiền hoặc hiện vật trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi hoặc quỹ riêng của từng bộ phận, hoặc tổ chức họp mặt tuyên dương, hay chỉ đơn giản là thông báo trên bản tin nội bộ chi nhánh. Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện quy chế khen thưởng của công ty và nhanh chóng đưa vào thực hiện trên thực tế có hiệu quả nhằm động viên kịp thời tinh thần cho nhân viên.
Thực hiện tốt hơn nữa các chương trình phúc lợi hiện tại như tổ chức tham quan, dã ngoại và học hỏi thực tế từ các điểm du lịch. Ngoài ra, cần có kế hoạch tổ chức và thực hiện các chương trình phúc lợi mới như khám sức khỏe miễn phí cho nhân viên, tổ chức tặng quà bằng hiện vật hoặc tiền mặt cho nhân viên vào các dịp lễ Tểt, các ngày đặc biệt của nhân viên như sinh nhật, ngày thành hôn,.. tặng quà cho nhân viên nữ vào ngày 8/3, 20/10, con em nhân viên vào tết trung thu, lễ thiếu nhi.
Thực hiện chương trình trợ giúp nhân viên để giúp nhân viên có sự cân bằng giữa công việc và đời sống thường ngày. Chi nhánh có thể lập ra các quỹ từ thiện có thể trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh, hay do chính ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên đóng góp tuỳ tâm để có thể giúp đỡ về mặt tài chính cho bất kỳ nhân viên nào khi họ gặp phải những khó khăn. Trong những trường hợp đặc biệt, ban lãnh đạo cần tìm hiểu cụ thể và có chính sách hỗ trợ cho nhân viên vay vốn ngay tại chi nhánh.
3.2.2.3 Giải pháp liên quan đến Bố trí và sắp xếp công việc
Với các yếu tố liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc đã được nhân viên đánh giá khá cao về hiệu quả đáp ứng, tạo động lực làm việc. Tuy nhiên, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện hơn nữa công tác này:
Bố trí công việc phù hợp với trình độ được đào tạo của nhân viên. Tùy theo loại hình đào tạo cũng như tính chất công việc mà chi nhánh có sự bố trí phù hợp.
Luôn quan tâm, theo dõi khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên để phát hiện những nhân viên có khả năng đảm nhiệm và thực hiện tốt các công việc khác ngoài công việc chính của mình thì chi nhánh nên sắp xếp cho họ thực hiện thử công việc đó, nếu thấy phù hợp thì có thể luân chuyển cho phù hợp với năng lực và sở thích của nhân viên, trên cơ sở công khai minh bạch và công bằng.
Thường xuyên có các buổi gặp gỡ, trao đổi giữa các nhân viên thuộc các phòng khác nhau, hoặc có thể tạo cho họ có cơ hôi làm việc với nhau để mỗi nhân viên có thể hiểu rõ công việc của bộ phận khác, để họ có thể tìm ra vị trí mà mình cảm thấy phù hợp nhất, từ đó họ có thể đăng ký xin luân chuyển công tác, hoặc tự đề cử trong các cuộc tuyển chọn nhân viên mới nếu họ có khả năng và trình độ phù hợp với công việc đó.
Quan tâm đến các yếu tố cá nhân của nhân viên trong việc sắp xếp công việc cho họ. Cần lưu ý đến khoảng cách từ nhà đến ngân hàng, giới tính để bố trí công việc và thời gian làm việc hợp lý. Hay những nhân viên đau ốm, phụ nữ đang trong thai kì, tùy theo mức độ có thể cho phép nghỉ hoặc sắp xếp công việc phù hợp với tình hình sức khỏe của họ. Vấn đề này phải thông báo rộng rãi đến các nhân viên để họ chủ động thực hiện.
3.2.2.4 Giải pháp liên quan đến tính hấp dẫn của bản thân công việc.
Luôn tạo ra tính mới mẻ và hấp dẫn trong bản thân công việc đối với nhân viên tùy theo tính chất công việc. Đưa ra những công việc mang tính thử thách cao cho nhân viên và khuyến khích họ thực hiện. Cần tạo ra tính hấp dẫn trong công việc để thu hút người lao động. Như tiến hành luân phiên công việc ở những công việc tương đương và hỗ trợ nhau, để người lao động có cảm giác đổi mới và tìm thấy sự thú vị trong công việc của mình.
Dựa trên bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, lãnh đạo mỗi bộ phận nên giao công việc cho nhân viên và để họ chủ động trong cách thức thực
hiện công việc theo cách họ muốn, miễn sao họ hoàn thành tốt, chất lượng công việc cao và phù hợp với yêu cầu về thời gian.
Đối với những công việc liên quan đến các nghiệp vụ và được lặp đi lặp lại gây cảm giác nhàm chán như bộ phận giao dịch, nhân viên nghiệp vụ, ban lãnh đạo nên có những cuộc họp trưng cầu ý kiến nhân viên, khuyến khích những đề xuất của họ liên quan đến việc thay đổi cách thức thực hiện công việc sao cho bớt nhàm chán mà vẫn đạt hiệu quả cao và phù hợp với sở thích của nhân viên.
Tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể duy trì tốt sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp. Tránh tình trạng, cấp trên giao việc quá nhiều cho nhân viên tạo cho họ cảm giác căng thẳng khi làm việc, và họ không thể gác lại công việc ở công sở khi về nhà, tận hưởng giây phúc thư giản ở nhà. Và ngược lại, cần quan tâm nhân viên, khuyến khích nhân viên giải quyết những khó khăn, vướng bận của chuyện riêng tư trước khi đến nơi làm việc. Có như vậy mới giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn.
3.2.2.5 Giải pháp về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Tích cực hơn nữa trong việc truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của chi nhánh cũng như ngân hàng ACB đến với nhân viên để họ có cái nhìn tổng quát hơn ý nghĩa công việc mà mình đang làm, đồng thời thấy được trách nhiệm của nhân viên với tư cách là cá nhân đồng thời là một thành viên trong tổ chức và phấn đấu vì sự phát triển chung của tổ chức. Có thể thực hiện bằng cách đưa ra những câu khẩu hiệu, banner, những bằng khen, giấy chứng nhận mà chi nhánh, ngân hàng đã nhận được và trưng bày ở những nơi nhân viên thường xuyên tiếp xúc như văn phòng các bộ phận, phòng họp, tiền sảnh.. Hay tổ chức các cuộc thi tìm hiểu sứ mệnh, mục tiêu và những điều liên quan đến chi nhánh, ngân hàng.
Việc đánh giá công việc của nhân viên phải thận trọng, hợp lý, linh động tùy theo tình hình thực tế. Việc đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên sẽ tạo cho họ động lực để phấn đấu trên cả hai phương diện tốt và chưa tốt. Tuy nhiên, cần khéo léo trong cách đánh giá, tránh tâm lý bất mãn của nhân viên, nhất là bị phê bình gay gắt trước mặt các nhân viên khác.
Cần đề cao hoạt động đào tạo trong chi nhánh. Đối với nhân viên mới, cần có các khoá đào tạo lại kỹ năng, nghiệp vụ trước khi trực tiếp thực hiện công việc. Đối với
nhân viên làm viêc lâu năm hơn thì chi nhánh cần tích cực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các khóa đào tạo ngắn và dài hạn theo chủ đề hoặc định kì gắn với yêu cầu, nội dung của công việc. Hoạt động này góp phần nâng cao kĩ năng nghề nghiệp hơn cho nhân viên, giúp họ thấy được sự quan tâm của chi nhánh trong việc tạo cơ hội cho họ được phát triển nghề nghiệp, tất nhiên điều này cũng đem lại lợi ích cho cả chi nhánh. Cần phải đào tạo liên tục cả về thái độ, kỹ năng làm việc, bởi vì văn hóa và thái độ cũng quan trọng như kỹ năng.
Các tiêu chuẩn thăng tiến phải được công bố rõ ràng, cụ thể, công khai để nhân viên phấn đấu. Tiêu chuẩn này nên cụ thể hóa ở từng bộ phận theo cách tích lũy điểm hoặc xếp hạng theo tiêu chuẩn.
Cần cân nhắc chương trình chuẩn bị các kỹ năng làm lãnh đạo giúp thu hẹp khoảng cách giữa kỹ năng cơ bản với yêu cầu đặt ra để được thăng tiến trong tổ chức. Ví dụ như có thể tổ chức một khoá học vào cuối tuần dành cho nhân viên có khát vọng thăng tiến.
PHẦN III
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Như vậy, với mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng nói như hiện nay, rõ ràng nhân tố con người - năng lực cốt lõi của mỗi một tổ chức ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải biết khai thác, phát huy hết khả năng và duy trì mong muốn làm việc của nhân viên với tổ chức mình. Để làm được điều đó, trước hết nhà quản trị phải biết được động cơ làm việc của nhân viên mình là gì, nói cách khác là phải tìm hiểu lí do nào sẽ thúc đẩy họ làm việc và cống hiến tốt hơn. Đó được xem như là điểm xuất phát để có thể thấu hiểu được những nhu cầu và mong muốn của nhân viên, là cơ sở để đưa ra những quyết định quản trị hợp lý, hài hòa giữa mục tiêu của tổ chức với lợi ích của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, gắn bó lâu dài hơn, góp phần tạo nên sự tồn tại và phát triển của chi nhánh và ngân hàng ACB, cùng với đó là giúp ngân hàng ACB hoàn thành mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và trở thành ngân hàng tầm cỡ quốc tế ở khu vực trong thập kỷ tới. Với vai trò, ý nghĩa và định hướng ấy, đề tài đã tập trung nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên Ngân hàng ACB
– chi nhánh Huế và rút ra được một số kết luận sau:
Bằng nghiên cứu lý thuyết ta đã xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Môi trường làm việc, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan ta đã xây dựng được tổng cộng 32 khía cạnh cụ thể (biến quan sát) dùng để làm thang đo đo lường sự hài lòng đối với các nhân tố kể trên.
Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc, đề tài đã đưa ra mô hình gồm năm nhân tố đo lường động lực làm việc: Lương thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc; ; bố trí và sắp xếp; thăng tiến và phát triển nghề nghiệp và sự hấp dẫn của bản thân công việc.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy có 32 biến quan sát cấu thành năm nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng ACB –Chi nhánh Huế. Môi trường làm việc (11 biến quan sát); lương thưởng và phúc lợi(5 biến quan sát);bố trí và sắp xếp(5 biến quan sát); sự hấp dẫn của bản thân công việc (5 biến quan sát) và thăng tiến và phát triển (6 biến quan sát)
Nhân viên Ngân hàng ACB – chi nhánh Huế đánh giá khá cao trước những đáp ứng của chi nhánh về từng nhân tố động lực làm việc cụ thể trên thực tế. Các yếu tố cụ thể đều có mức đồng ý trên mức trung bình. Đăc biệt các yếu tố liên quan tới Môi trường làm việc và , Thăng tiến và phát triển, bố trí và sắp xếp công việc được nhân viên chi nhánh đánh với giá trị trung bình cao, trong đó cao nhất là về Môi trường làm việc . Tuy nhiên, vẫn còn nhiều nhân viên chưa đánh giá cao về tính hấp dẫn của công việc, điều này có thể do một phần cảm nhận của nhân viên, một phần do bản chất công việc mang tính nghiệp vụ ở các bộ phận. Và còn một số đánh giá chưa tốt về các yếu tố tại nơi làm việc mà chi nhánh cần xem lại, nhất là các yếu tố liên quan đến chính sách lương thưởng và công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo. Mặc dù không có nhiều ý kiến theo chiều hướng không tốt về vấn đề này nhưng đó lại là các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, nhất là khi đó chính là những mong muốn có tính chất quan trọng đối với họ.
Nhìn chung, ban lãnh đạo chi nhánh cũng đã làm rất tốt vai trò của mình trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, thông qua kết quả là có 51.4% nhân viên hài lòng và hoàn toàn hài lòng với các yếu tố tạo động lực, 48.6% là trung lập với ý kiến đó
Để tập thể nhân viên luôn cùng chi nhánh một lòng vì sự phát triển chung của tổ chức. Qua đó cho thấy nhân viên ngân hàng ACB hài lòng với các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho nhân viên
Trên cở sở kết quả phân tích thực trạng và những định hướng liên quan, nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp mang tính cá nhân liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự thỏa đáng và cạnh tranh của mức lương, thay đổi trong cách thức thực hiện công việc và sự công bằng hơn trong thăng tiến nhằm nâng cao hơn nữa mức độ đáp ứng của chi nhánh trong thời gian tới về những động cơ làm việc của nhân viên.
2. Kiến nghị
Để giải pháp giúp nâng cao mức độ đáp ứng các nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng ACB– chi nhánh Huế được đề xuất ở trên có ý nghĩa thực tiễn, tác giả nghiên cứu đề tài này xin đề xuất một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước cũng như Ngân hàng ACB– chi nhánh Huế những vấn đề sau:
2.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước
Tỉnh Thừa Thiên - Huế và thành phố Huế cần có những chính sách quan tâm hơn nữa đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, Ngân hàng ACB
– chi nhánh Huế nói riêng. Cần tạo điều kiện thuận lợi để chi nhánh có thể tiếp cận với các chính sách phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, nhất là chính sách phát triển dịch vụ tài chính và các hoạt động của ngành trên địa bàn để chi nhánh có sự chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời hỗ trợ về hành lang pháp lý, tạo điều kiện để chi nhánh có cơ hội tiếp xúc với nguồn vốn, các cơ hội kinh doanh trên địa bàn.
2.2. Đối với Ngân hàng Á Châu – chi nhánh Huế
Ban lãnh đạo nên có kế hoạch hoàn thiện số lượng lẫn cơ cấu đội ngũ nhân viên trong chi nhánh, thực hiện công tác luân chuyển nhân viên hợp lý.
Chú trọng hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực (HRM), coi trọng việc nghiên cứu nhu cầu, động lực làm việc của nhân viên để có giải pháp đáp ứng hợp lý.
- Cần quan tâm nhiều hơn nữa đến lợi ích của nhân viên, cụ thể là về vấn đề tiền lương, chính sách phúc lợi hợp lý, đó là cách thể hiện sự quan tâm của cấp lãnh đạo đến nhu cầu và lợi ích của nhân viên.
- Cần tạo cho nhân viên nhiều điều kiện hơn nữa để nhân viên phát triển năng lực cá nhân và trau dồi thêm kiến thức cũng như hoàn thiện bản thân. Đặc biệt cần tạo cơ hội thăng tiến nhiều hơn nữa cho những người có năng lực.
- Tập trung thiết lập quy trình quản lý các bộ phận và thống nhất trong toàn chi nhánh, tiến hành bố trí sắp xếp lao động một cách hợp lý, căn cứ vào khả năng, trình độ sở trường của từng nhân viên để bố trí.
Kiến nghị đến nhân viên chi nhánh tăng cường đoàn kết hơn nữa, tạo ra môi trường làm việc thoải mái, có những nhu cầu mong muốn hợp lý và đánh giá chính xác, công bằng sự đáp ứng của chi nhánh về động cơ làm việc của mình.
Điều quan trọng nhất mà ban lãnh đạo ngân hàng và chi nhánh cần thực hiện đó là thực sự coi nhân viên là người chủ của tổ chức, là “thượng đế” của tổ chức, là một nhân vật quan trọng trong mọi hoạt động của chi nhánh, họ luôn phải được đáp ứng các nhu cầu chính đáng của bản thân tại chi nhánh, cần phải xây dựng cho họ một môi trường làm việc thoải mái, nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên trong chi nhánh, ở đó họ được yêu mến, coi trọng, cảm thấy an toàn cho cuộc sống, làm công việc mà mình yêu thích, phục vụ cho chính tổ chức mà mình muốn gắn bó lâu dài với tất cả niềm tin vào sự thành công, phát triển của tổ chức đó.
3. Hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo
Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên Ngân hàng ACB – chi nhánh Huế nhưng chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các nhân tố động lực liên quan đến nhu cầu, mục tiêu và kỳ vọng của nhân viên tại nơi làm việc là chủ yếu, chưa đi sâu vào phân tích quá trình của động lực làm việc. Do đó, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến lý luận về động lực cần được nghiên cứu.
Do tính chất và mục tiêu nghiên cứu nên đề tài chỉ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Các nghiên cứu cao hơn nên sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA để xác định phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát, làm nền tảng cho việc thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, phù hợp với mục đích nghiên cứu.
Động cơ làm việc của nhân viên sẽ thay đổi theo yếu tố thời gian với sự thay đổi của nhu cầu, mục tiêu và kì vọng xuất phát từ những hoàn cảnh khác nhau. Do đó, những kết quả của nghiên cứu này chỉ áp dụng cho chi nhánh trong một giai đoạn nhất định.
Do hạn chế về mặt thời gian và nguồn lực cũng như kiến thức còn hạn hẹp nên những nhận xét, đánh giá còn mang tính chủ quan, không đi sâu vào mặt lý luận.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ths. Bùi Văn Chiêm, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Huế.
2. PGS. TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục.
3. Nguyễn Vâm Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
4. Trương Thị Phương Khanh (2009), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Huế, Khóa luận tốt nghiệp đại học, đại học Kinh tế Huế.
5. Trần Thị Hà Nhi (K41 QTKD Thương Mại) “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế”,Khóa luận tốt nghiệp đại học,đại hoc Kinh Huế
6. Nguồn Internet: Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS - tập 1, Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội.
7. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS - tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội.
8. Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng và Đào Hữu Hoà (2006), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
9. Các trang thông tin điện tử
- www.acb.com.vn
- www.tinkinhte.vn
- www.google.com
Xin chào các anh chị!
PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA
- Mã số phiếu:………
Tôi là sinh viên khoa Quản Trị Kinh Doanh, thuộc trường đại học Kinh Tế Huế đang trong quá trình thực tập tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu- chi nhánh Huế - về đề tài Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu -chi nhánh Huế . Xin các anh (chị) vui lòng điền các thông tin vào phiếu điều tra sau đây. Mọi thông tin của anh (chị) chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Kính mong sự hợp tác của anh (chị) để tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Phần I: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo nên động lực làm việc
Câu 1: Xin anh (chị) cho biết mức độ đồng ý cuả mình về các phát biểu sau đây bằng cách đánh dấu cộng (+) vào ô số mà anh (chị) cho là phản ánh sát nhất ý kiến của mình trong các câu hỏi, tương ứng theo mức độ:
1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý |
Có thể bạn quan tâm!
-
Một Số Nghiên Cứu Liên Quan Đến Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên -
Đánh Giá Chất Lượng Họat Động Kinh Doanh Của Ngân Hàng -
Đánh Giá Của Nhân Viên Về Các Yếu Tố Tạo Động Lực Làm Việc Mà Á Châu -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 7 -
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 8
Xem toàn bộ 70 trang tài liệu này.
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc | ||||||
1 | Cơ sở vật chất nơi làm việc là tốt | |||||
2 | Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả | |||||
3 | Thời gian làm việc hợp lý | |||||
4 | Không gian làm việc an toàn | |||||
5 | Số lượng (định mức) công việc trong ngày được phân công hợp lý | |||||
6 | Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc | |||||
7 | Tập thể nhân viên Á CHÂU – chi nhánh Huế rất đoàn kết |
Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên | ||||||
9 | Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên | |||||
10 | Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý của nhân viên | |||||
11 | Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh trong ngân hàng | |||||
Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi | ||||||
12 | Tiên lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết | |||||
13 | Thủ tục nhận lương thuận lợi | |||||
14 | Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra | |||||
15 | Nhân viên luôn được ngân hàng cập nhật về chính sách lương thưởng | |||||
16 | Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên | |||||
Nhân tố động cơ liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc | ||||||
17 | Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo | |||||
18 | Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được đào tạo | |||||
19 | Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân viên | |||||
20 | Á CHÂU – chi nhánh Huế đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên | |||||
21 | Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau) | |||||
Nhân tố động cơ liên quan sự hấp dẫn của bản thân công việc | ||||||
22 | Công việc đang làm tại Á CHÂU– chi nhánh Huế phù hợp với sở thích của nhân viên | |||||
23 | Công việc không mang tính thử thách cao | |||||
24 | Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình | |||||
25 | Công việc đang làm hài hoà (cân bằng) với cuộc sống | |||||
26 | Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao | |||||
Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, |
thăng tiến | ||||||
27 | Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của Á CHÂU – chi nhánh Huế cho các nhân viên | |||||
28 | Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên | |||||
29 | Á CHÂU– chi nhánh Huế luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên | |||||
30 | Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng | |||||
31 | Làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế giúp nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề | |||||
32 | Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong Á CHÂU – chi nhánh Huế |
Câu 2: Nhận định chung của anh (chị) về mức độ hài lòng cuả mình về phát biểu sau đây :Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Á Châu chi nhánh huế đang thực hiện:
Hoàn toàn không hài lòng
Không hài lòng
Bình thường
Hài lòng
Hoàn toàn hài lòng
Câu 3:Nhận định chung của anh (chị) về mức độ đồng ý của mình về phát biểu sau đây: Tôi cam kết gắn bó với ngân hàng Á Châu-Chi nhánh Huế:
Hoàn toàn không hài lòng
Không hài lòng
Bình thường
Hài lòng
Hoàn toàn hài lòng
Câu 4:Nếu có ý kiến đề xuất lên lãnh đạo ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế thì những ý kiến anh ( chị ) đề xuất là:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
Phần II: Xin anh (chi) cho biết một vài thông tin các nhân:
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Thời gian công tác:
Dưới 3 năm Trên 5 năm
Từ 3 – 5 năm
3. Vị trí làm việc:
Phòng hành chính
Phòng tín dụng
Phòng giao dịch ngân quỹ
Bộ phận PFC
Kiểm toán nội bộ
4. Trình độ văn hóa:
5. Thu nhập hiện tại:
Đại học Trung cấp
Cao đẳng Lao động phổ thông
Dưới 3 triệu 5 – 7 triệu
3 – 5 triệu Trên 7 triệu
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC I: THỐNG KÊ MÔ TẢ
Statistics
gioi tinh | thoi gian cong tac | vi tri lam viec | trinh do van hoa | thu nhap hien tai | ||
N | Valid | 109 | 109 | 109 | 109 | 109 |
Missing | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
Std. Deviation | .479 | .683 | 1.170 | .691 | .903 | |
Percentiles | 25 | 1.00 | 2.00 | 2.00 | 1.00 | 2.00 |
50 | 2.00 | 2.00 | 3.00 | 1.00 | 3.00 | |
75 | 2.00 | 3.00 | 4.00 | 1.00 | 4.00 | |
gioi tinh
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | Nam | 38 | 34.9 | 34.9 | 34.9 |
Nu | 71 | 65.1 | 65.1 | 100.0 | |
Total | 109 | 100.0 | 100.0 |
thoi gian cong tac
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | duoi 3 nam | 15 | 13.8 | 13.8 | 13.8 |
tu 3 den 5 nam | 52 | 47.7 | 47.7 | 61.5 | |
Tren 5 nam | 42 | 38.5 | 38.5 | 100.0 | |
Total | 109 | 100.0 | 100.0 |
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | phong hanh chinh | 17 | 15.6 | 15.6 | 15.6 |
phong tin dung | 15 | 13.8 | 13.8 | 29.4 | |
phong giao dich ngan quy | 42 | 38.5 | 38.5 | 67.9 | |
bo phan pfc | 25 | 22.9 | 22.9 | 90.8 | |
Kiem toan noi bo | 10 | 9.2 | 9.2 | 100.0 | |
Total | 109 | 100.0 | 100.0 | ||
Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent | ||
Valid | dai hoc | 99 | 90.8 | 90.8 | 90.8 |
Cao dang | 3 | 2.8 | 2.8 | 93.6 | |
trung cap | 2 | 1.8 | 1.8 | 95.4 | |
lao dong pho thong | 5 | 4.6 | 4.6 | 100.0 | |
Total | 109 | 100.0 | 100.0 | ||