Đa Dạng Hóa Sản Phẩm, Các Kênh Dịch Vụ Tài Chính Nhằm Gia Tăng Các Nguồn Thu

o Thường xuyên theo dòi tình hình trả lãi, nợ gốc và tái tục kịp thời các hợp đồng hạn mức gần đến hạn để phục vụ kịp thời cho hoạt động kinh doanh của khách hàng.

o Giới thiệu các dịch vụ mới, tư vấn các biện pháp hạn chế rủi ro về lãi suất, tỷ giá hối đoái để các doanh nghiệp kinh doanh và sử dụng vốn vay hiệu quả hơn.

Với khách hàng mới:

o Tranh thủ các đối tượng khách hàng do SCB giới thiệu để mở rộng cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và cho vay bằng ngoại tệ. Đối với các khách hàng của CP VINA, NHLD Việt Thái sẽ mở rộng cho vay bao thanh toán, vừa tăng cường hoạt động cho vay, vừa có nguồn thu nợ được bảo đảm do đơn vị thanh toán là CP VINA, khách hàng của CP VINA cũng được lợi ích là họ giải quyết được nhu cầu vốn tức thời mà không phải chờ đợi thời gian thanh toán tiền hàng của CP VINA.

o Tăng cường hình thức cho vay đồng tài trợ với các ngân hàng bạn đối với các dự án lớn, đặc biệt là các dự án xuất nhập khẩu do trong việc tiếp cận cho vay các dự án lớn mà nguồn vốn VIB chưa đủ đáp ứng hết nhu cầu vay của khách hàng

Tái cơ cấu danh mục đầu tư cho vay khách hàng và tập trung vào cho vay đối với khách hàng tốt có khả năng tài chính tốt hay tiềm năng phát triển và bảo tồn vốn cho vay, thu lãi cho vay

o Ưu tiên tập trung vào cho vay đối với khách hàng tốt có tiềm năng thanh toán và tỷ lệ nợ xấu, chẳng hạn như: khách hàng CP, tất cả khách hàng Thái Lan (bao gồm CP), khách hàng của Agribank và các doanh nghiệp nhà nước.

o Tăng cường tìm kiếm những khách hàng mới, những người cần vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh của họ. Giám đốc chi nhánh nên chia sẻ mục tiêu kinh doanh cho nhân viên kinh doanh tại chi nhánh để phát triển kinh doanh và nâng cao chất lượng tín dụng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

Sửa đổi và cải tiến quy trình tín dụng bao gồm:

o Chuẩn hóa tất cả các văn bản pháp lý / hợp đồng;

o Đẩy nhanh tốc độ phê duyệt tín dụng đối với những khoản vay nhỏ bằng cách đưa ra thời gian phê duyệt và giám sát thời gian phê duyệt cụ thể cho cấp phê duyệt.

o Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng bằng cách thiết lập một mô hình tín dụng có hiệu quả an toàn, tập trung vào phân tích vay trước khi cho vay và giám sát người vay sau khi cho vay, chẳng hạn như:

+ Xây dựng các chương trình cảnh báo rủi ro tín dụng

+ Tăng cường công tác giám sát, hoàn thiện quy trình cho vay để giảm thiểu rủi ro tín dụng, và từng bước đẩy nhanh tăng trưởng tín dụng;

+ Quản lý tập trung hoạt động tín dụng để đảm bảo một tiêu chuẩn phù hợp và tốt nhất cho toàn bộ hệ thống;

+ Tách riêng chức năng tín dụng và tiếp thị

+ Rà soát, sửa đổi quy trình tín dụng để tăng cường kiểm soát rủi ro

+ Thúc đẩy một "nền văn hóa tín dụng", mà trong đó tập trung vào cho vay dựa trên dòng tiền

+ Chủ động xác định và giải quyết vấn đề cho vay

o Tập trung vào tiến trình giải ngân của các dự án có tài sản tương lai được tạo ra bởi các khoản vay;

o Tập trung thẩm định tài sản thế chấp được phê duyệt bởi Hội Sở;

o Tăng cường việc tuyển dụng và đào tạo thường xuyên nhân viên kinh doanh tại Trụ sở chính và các chi nhánh.

Kiểm soát quá trình giải quyết nợ quá hạn /nợ xấu. Ban Kinh doanh & Tiếp thị Hội Sở cần tập trung vào giám sát khách hàng cho vay sau khi giải ngân và thu lãi cho vay để hạn chế nợ quá hạn/nợ xấu tăng

o Xem xét tất cả các khoản vay (bao gồm cả khoản vay nhóm 1) và tìm giải pháp thích hợp cho những khoản vay có dấu hiệu xấu; khuyến khích và hỗ trợ các khách hàng vay sẵn sàng trả nợ nhưng đang gặp khó khăn tạm thời, ví dụ như giảm phí phạt quá hạn.

o Công nhận và có chính sách khen thưởng cho nhân viên, phòng ban đã có nhiều đóng góp đáng kể trong việc giảm nợ xấu, khen thưởng những chi nhánh có tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn thấp.

o Có sự phản ứng kịp thời và đúng đắn cho những khách hàng vay có vấn đề, tức giám sát chặt chẽ, gia hạn nợ, cơ cấu nợ hoặc có những hành động pháp lý thích hợp.

o Cẩn thận xem xét và theo các tiêu chí được xác định trước để sử dụng dự phòng rủi ro tín dụng cho những khoản nợ xấu, tạm thời dừng cho vay mới tại các chi nhánh có tỷ lệ nợ xấu cao.

o Tích cực thu hồi một số khoản vay có vấn đề và giải quyết nợ xấu bằng cách sử dụng phương cách hiệu quả bao gồm gia hạn, tái cơ cấu, phân lại lịch thu nợ theo chính sách mới của Ngân hàng Nhà nước.

o Yêu cầu hàng tuần các đơn vị gửi báo cáo nợ xấu và tiến hạnh theo dòi chặt chẽ.

o Tổ chức các cuộc họp thường xuyên với các chi nhánh để tìm giải pháp thích hợp để xử lý nợ xấu, chẳng hạn như: khởi kiện một số khách hàng để tăng tốc độ bán tài sản đảm bảo, đánh giá lại các vụ việc để có những hành động pháp lý đối với cựu Giám đốc chi nhánh theo đúng quy định của pháp luật.

3.2.5 Đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính nhằm gia tăng các nguồn thu ngoài lãi

Hiện nay các sản phẩm dịch vụ tại NHLD Việt Thái rất không đa dạng về loại hình, chủ yếu chỉ gồm những sản phầm dịch vụ cơ bản cần có của một ngân hàng cho nên nguồn thu ngoài lãi của NHLD Việt Thái còn rất khiêm tốn. Do đó, trong thời gian tới NHLD Việt Thái cần xây dựng một đường hướng kinh doanh dựa trên thu phí dịch vụ, như dịch vụ thương mại, ngoại hối, quản lý tiền mặt và dịch vụ tư vấn để tăng doanh thu thu phí; phát triển tài trợ thương mại; tăng nguồn thu phí bằng cách thực hiện dự án ngân hàng điện tử sau khi tăng vốn; làm việc với mạng lưới SCB cho kinh doanh qua biên giới như LC, chuyển tiền và những hoạt động khác. Cụ thể như sau:

 Kết nối mạng với NHNo&PTNT và tận dụng mạng lưới NHNo&PTNT để thực hiện thanh toán chuyển tiền trong nước cho khách hàng được tiện lợi và nhanh chóng.

 Trao đổi thông tin liên quan đến hoạt động ngân hàng với đối tác SCB như sản phẩm, dịch vụ hiện hành của SCB để NHLD Việt Thái nghiên cứu và đưa vào sử dụng các sản phẩm dịch vụ này, tạo nét đặc trưng về sản phẩm dịch vụ cho hệ thống NHLD Việt Thái.

 Xây dựng và định hướng các sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác với các ưu đãi về phí hoặc thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn.

 Dịch vụ thu hộ và nhờ thu hiện nay đang rất phát triển, đặc biệt là đối với đối tượng khách hàng là tổ chức kinh tế hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông, điện lực, bệnh viện, nước. Hiện nay, NHLD Việt Thái đang triển khai dịch vụ thu hộ và nhờ thu với Bưu điện TP.HCM, Trung tâm kinh doanh - Chi nhánh Tập đoàn bưu chính viễn thông VN - Viễn thông TP.HCM. NHLD Việt Thái cần khai thác thế mạnh mối quan hệ có sẵn và tìm kiếm những đối tượng khách hàng mới để cung cấp loại hình dịch vụ này như các bệnh viện hoặc Trung tâm khám chữa bệnh…

 Thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hiện nay, các Ban chuyên đề Hội sở vừa thực hiện nghiệp vụ chuyên môn, vừa kiêm nhiệm nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Xét thấy như vậy sẽ không mang tính chuyên nghiệp và hiệu quả nên việc thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm là hết sức cần thiết, vừa có sự chuyên tâm nghiên cứu, vừa mang tính chuyên nghiệp từng sản phẩm được giới thiệu đến khách hàng.

3.2.6 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Để có một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao, có tác phong chuyên nghiệp và đạo đức nghề nghiệp… đòi hỏi NHLD Việt Thái phải có các giải pháp cụ thể và thực hiện triệt để nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cần tập trung vào việc đào tạo

nhân viên, tái cấu trúc hệ thống nhân sự, hệ thống đánh giá KPI, có chính sách khen thưởng cho nhân viên.

o Đẩy mạnh công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tập trung với đối tượng là các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng từ các ngân hàng khác thông qua các công ty tuyển dụng có uy tín và chính từ việc giới thiệu của các cán bộ nhân viên của NHLD Việt Thái. Chú trọng tuyển chọn nguồn nhân sự chủ chốt có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi đặc biệt là các lãnh đạo chi nhánh, các bộ phận kinh doanh quan trọng của ngân hàng như Tín dụng, Marketing.

o Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ…

đặc biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế.

o Tổ chức họp giữa các lãnh đạo phòng của chi nhánh với các Ban của Hội sở định kỳ hàng quý để các phòng có cơ hội học tập và trao đổi công việc chuyên môn với nhau.

o Thiết lập hệ thống KPI dựa vào tiêu chí và thang điểm phù hợp với từng loại hình kinh doanh, nhân viên và vị trí.

o Việc đào tạo cơ bản phải đi kèm theo sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường chất lượng cán bộ công nhân viên.

o Đẩy mạnh việc thực hiện bộ "Quy tắc ứng xử" như một nguyên tắc đạo đức nội bộ để cải thiện quản trị doanh nghiệp.

3.2.7 Đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

NHLD Việt Thái cần nhanh chóng xúc tiến triển khai dự án ATM, thẻ thanh toán. Bên cạnh hệ thống máy ATM riêng, NHLD Việt Thái có thể kết nối mạng hệ thống thẻ ATM của NHNo&PTNT nhằm tiết kiệm chi phí và đem đến sự tiện lợi cho khách hàng.

Hiện nay dịch vụ home-banking (internet banking, Cash Management, SMS banking, phone-banking) ngày càng phát triển và trở thành một công cụ đắc lực cho các ngân hàng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ. NHLD Việt Thái hiện nay chỉ đang triển khai dịch vụ SMS Banking nhưng chỉ dừng ở việc truy vấn và thông báo số dư, tỷ giá, lãi suất. Khách hàng chưa sử dụng được hết các tiện ích của dịch vụ

này so với tại các ngân hàng khác như thanh toán các hóa đơn điện thoại, điện, nước hoặc chuyển khoản thanh toán cùng hệ thống. NHLD Việt Thái cần mở rộng và đẩy mạnh loại hình dịch vụ này mà sự hỗ trợ của công nghệ thông tin là chủ yếu. Nếu triển khai được dịch vụ hỗ trợ home banking không những mang đến sự tiện lợi cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng mà ngân hàng còn có thể gia tăng doanh số giao dịch cũng như số lượng khách hàng giao dịch.

3.2.8 Xây dựng và quảng bá thương hiệu, đẩy mạnh hoạt động PR

Tuy NHLD Việt Thái đã được thành lập được 18 năm, nhưng thương hiệu NHLD Việt Thái thật sự chưa được biết rộng rãi như các thương hiệu ngân hàng khác. Vì vậy, để tăng sức cạnh tranh, NHLD Việt Thái cần phải tăng cường hơn trong việc phát triển và quảng bá thương hiệu:

 Thành lập bộ phận xây dựng và phát triển thương hiệu với chức năng phối hợp với các chuyên gia thiết kế xây dựng và quảng bá hình ảnh của NHLD Việt Thái trên thị trường, đồng thời tìm hiểu và học tập cách tạo thương hiệu của các doanh nghiệp khác, từ đó định hướng cách tạo thương hiệu mang bản sắc riêng cho NHLD Việt Thái trên thị trường.

 Xây dựng các chương trình khuyến mại về các dịch vụ tiền gửi, tiền vay nhằm giữ lại các khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới.

 Thực hiện các chương trình quảng cáo về NHLD Việt Thái trên các phương tiện thông tin đại chúng, viết bài trên báo để quảng bá hình ảnh NHLD Việt Thái ra công chúng. Cụ thể là triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây dựng thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng đến với đông đảo công chúng.thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau từ truyền hình, báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ với bản tin nội bộ, email nội bộ, và các hoạt động tập thể.

 Xây dựng đội ngũ nhân viên phụ trách nghiên cứu thị trường và tiếp thị sản phẩm, dịch vụ có trình độ chuyên môn nhất định. Hiện nay, bộ phận này tại NHLD Việt Thái chưa được chú trọng đầu tư về nhân sự nên hoạt động tiếp thị chưa đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy cũng dẫn đến sự hạn chế trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHLD Việt Thái.

 Ngân hàng cần lập một bộ phận chuyên về dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm thường xuyên thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, đánh giá kịp thời các thông tin, các ý kiến của khách hàng. Dựa vào thông tin phản hồi từ phía khách hàng, bộ phận này sẽ có kiến nghị ngân hàng cần có sự bổ sung, điều chỉnh phù hợp để ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đồng thời, bộ phận này còn phải chuyên phụ trách cập nhật các thông tin liên quan đến khách hàng qua đó có những chính sách ưu đãi thích hợp cho từng đối tượng khách hàng. Có như vậy mới giúp ngân hàng giữ được các khách hàng truyền thống cũng như thu hút được các khách hàng mới.

3.2.9 Hoàn thiện và tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro

Đẩy mạnh công tác kiểm tra, hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ là việc làm hết sức cần thiết nhằm tạo sự phát triển bền vững của NHLD Việt Thái. Hiệu quả trong hoạt động kinh doanh sẽ không bền vững nếu tách rời khỏi sự an toàn và tuân thủ đúng quy định của NHNN VN. Để hoàn thiện và tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro, NHLD Việt Thái cần hoàn thiện những mặt sau:

 Hiện nay, NHLD Việt Thái đã thành lập Ban quản lý rủi ro và Ban pháp chế và tuân thủ. Điều này đánh dấu hệ thống quản lý rủi ro của NHLD Việt Thái đã được tổ chức và hoạt động một cách tập trung và hiệu quả, đáp ứng sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng. Tuy nhiên, do chỉ mới được thành lập trong một năm nên hoạt động của hai Ban này chưa thực sự hiệu quả và chưa có đóng góp một cách rò rệt vào công tác quản trị rủi ro của NHLD Việt Thái khi chỉ đang ở rà soát và chỉnh sửa các quy trình nghiệo vụ còn chưa chặt chẽ của ngân hàng. Do đó, trong thời gian sắp tới NHLD Việt Thái cần chú trọng đẩy mạnh vai trò của hai Ban này, xây dựng một quy trình quản trị rủi ro cụ thể làm định hướng vận hành chung nhằm nâng cao hiệu quả, giảm thiểu những rủi ro từng mảng nghiệp vụ của NHLD Việt Thái. Qui trình quản trị rủi ro cần bao quát tất cả các hoạt động nghiệp vụ như: quản trị các nguồn vốn tiềm tàng nên được cân đối với nhu cầu sử dụng

vốn; độ nhạy của lãi suất của tài sản nên được cân đối với độ nhạy của lãi suất của nợ phải trả; và cả hai vấn đề này nên được cân đối với các mục tiêu lợi nhuận của ngân hàng. Đặc biệt Ban quản lý rủi ro cần triển khai một hệ thống kiểm soát rủi ro theo cách định lượng, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ các phòng ban tương tác trên hệ thống quản lý rủi ro để quy trình kiểm soát rủi ro được thực hiện chặt chẽ theo đúng quy định của ngân hàng.

 Ban Kiểm soát nội bộ của Hội sở phải thường xuyên kết hợp với các Ban chuyên đề Hội sở kiểm tra tình hình chấp hành quy định của chi nhánh nhằm bảo đảm sự tuân thủ quy định trong hoạt động theo quy định nội bộ NHLD Việt Thái cũng như tuân thủ quy định của NHNN VN. Không để xảy ra tình trạng vì chạy theo lợi nhuận mà các chi nhánh vi phạm các quy định về an toàn hoạt động, gây ảnh hưởng lâu dài cũng như tính bền vững trong phát triển của NHLD Việt Thái.

Kết luận chương 3:

Cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHLD Việt Thái là các hạn chế được nhìn thấy từ việc tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của NHLD Việt Thái trong 2010-2013.

Từ các cơ sở trên, một số giải pháp được đề nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại hệ thống NHLD Việt Thái. Những giải pháp và đề xuất nói trên sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống NHLD Việt Thái trong thời gian tới.