Các Yếu Tố Khuyến Khích, Động Viên Người Lao Động:

1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động:

Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử viên" có ý định thay thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoạc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng phải được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển, cấn được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự do phát triền nghiề nghiệp. Các tập đoàn kinh doan lớn trên thế giới "thu phục" khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất "khó tính" từ

nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có "nhà lầu, xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty.

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết "chiều" nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý...

Hiện nay ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn muốn làm việc ở các cơ quan nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. ... Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Vận dụng thuyết maslow trong quản trị nhân sự:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow

Nguồn: http://kynangquanly.vn

Trong học thuyết này Maslow trình bay triết lý quản trị nhân sự của mình dựa vào việc khám phá và đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động đó là:

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu thừa nhận Nhu cầu thể hiện

Vậy, một nhà quản lý muốn nhân viên mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết mình, làm việc năng suất, làm việc hiện quả, gắn bó bới doanh nghiệp, trung thành với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết các thỏa mản 5 nhu cầu trên của người lao động.

* Thứ nhất: Nhu cầu sinh lý của người lao động gồm có: Ăn + Mặc + Ở + Giao tiếp + Sinh hoạt thiết yếu + Dự phòng. Vậy để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của người lao động, các nhà quản lý phải tạo được cho người lao động một mức thu nhập đủ để đáp ứng mức sống tối thiểu như đã nêu ở trên ở trên.

Theo chuyên gia của Website Thành Công – Chuyên gia Nguyễn Văn Đức, mức sống tối thiểu ở các quận nội thành của thủ đô Hà Nội trong năm 2010 là: 1.2tr/tháng tiền ăn + 0.1tr/tháng tiền quần áo + 0.5tr/tháng tiền thuê nhà + 0.1triệu đồng/tháng tiền giao tiếp (Điện thoại, cưới hỏi, sinh nhật, mà chay, v.v...) + 0.3 tiền sinh hoạt thiết yếu (Điện, nước, xà phòng, kem đánh răng, v.v....) + 0.3tr/tháng tiền dự phòng = 2.5tr/tháng.

Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu như: Ắn cắp thời gian của công ty để làm thêm, tìm cách “Cấu véo tiền của của công ty”, nảy sinh tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”.

* Thứ 2: Nhu cầu an toàn của người lao động gồm có 3 nhu cầu:

Nhu cầu an toàn thứ nhất là nhu cầu an toàn về “Sức khỏe và tính mạng”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết bị bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo ăn toàn cho người lao động. Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo được an toàn về sức khỏe và tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên tâm để cống hiến cho DN.

- Nhu cầu an toàn thứ hai là nhu cầu an toàn về “Việc làm và thu nhập”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo cho người lao động có việc làm đều đặn. Vì chỉ khi việc làm ổn định, người lao động mới yên tâm làm việc và làm việc mới tốt được.

- Nhu cầu an toàn thứ ba là nhu cầu an toàn về “Pháp lý”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo những việc giao cho người

lao động làm là không phạm pháp. Và chỉ khi người lao động biết việc mình làm là không phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện công việc đó đến cùng.

* Thứ 3: Nhu cầu xã hội, nhu cầu xã hội của người lao động gồm có những nhu cầu như: nhu cầu được nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ, hướng dẫn, đào tạo, v.v.... Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động các nhà quản lý cần phải thực hiện các hoạt động:

- Thăm hỏi, động viên đối với CBNV khi họ ốm đau, hoặc gia đình họ có việc buồn.

- Các nhà quản lý phải thực hiện các hoạt động chúc mừng đối với CBNV khi họ có chuyên vui như sinh nhật, cưới hỏi

- Các nhà quản lý phải biết cách động viên CBNV khi họ mắc lỗi trong công việc, v.v....

* Thứ 4: Nhu cầu được thừa nhận, trong một tổ chức người lao động chỉ mong muốn nhà quản lý thừa nhận 2 việc, đó là thừa nhận “Những người làm tốt” và “Những người làm không tốt”. Điều này có nghĩa là, những người làm tốt phải được tuyên dương, khen thưởng, tăng lương, tăng thưởng, cất nhắc, đề bạt. Còn những người làm không tốt phải bị kỷ luật, bị trừ thưởng, trừ lương, cách chức, sa thải. Có như vậy thì mới đảm bảo tính công bằng trong tổ chức và mới làm cho người lao động yên tâm để công hiến cho tổ chức.

* Thứ 5: Nhu cầu thể hiện, trong quá trình làm việc người lao động luôn mong muốn nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họ phát triển cả về trình độ chuyên môn, mối quan hệ trong tổ chức và cả địa vị nữa. Tuy nhiên, trên thực tế lại có nhiều nhà quản lý sợ nhân viên giỏi hơn mình, sợ nhân viên phát triển và thăng tiến nhanh hơn mình, sợ nhân viên dành mất vị trí của mình nên đã tìm cách kìm hảm sự phát triển của nhân viên. Chính cách suy nghỉ đó, cách làm đó đã làm cho những nhân viên giỏi không muốn cống hiến, không muốn làm việc mà tìm cách chuyển đi nơi khác.

Đo đó, đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động theo học thuyết của Maslow là một việc làm hết sức quan trọng, nếu các nhà quản lý làm được điều đó thì nhất định sẽ làm cho nhân viên làm việc nhiệt tình, làm việc năng suất và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

1.2.5.1 Yếu tố thù lao:

CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

LƯƠNG CĂN

PHỤ CẤP

THƯỞNG

PHÚC LỢI

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 82 trang tài liệu này.

THÙ
LAO

VẬT
CHẤT

THÙ
LAO
PHI
VẬT
CHẤT

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

CƠ HỘI THĂNG TIẾN

CÔNG VIỆC THÚ VỊ

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17).

Các hình thức tiền lương

- Hình thức trả lương thời gian:

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rông rãi đối với một số công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặc chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.

- Hình thức trả theo nhân viên:

Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc, doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo yêu cầu và tính chất của công việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng trình độ lành nghề của nhân viên. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó,nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo kỹ năng mà

họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương. Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.

- Theo kết quả thực hiện công việc:

Với hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm…

- Theo sản phẩm:

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắn học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật…Tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với các đối tượng công nhân viên chức khác nhau, hình thức hình thức lương theo sản phẩm có mộ số dạng sau:

 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

 Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến.

 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.

 Trả lương theo sản phẩm khi tăng định mức lao động

- Theo giờ chuẩn:

Cách trả lương này giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoại trừ một đều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện một khối lượng công việc nhất định.

- Tiền hoa hồng:

Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng. Có thể áp dụng hai kiểu tính hoa hồng:

 Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.

 Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán được trong tháng.

Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc vào tính chất của loại mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn là vấn đề không dẽ dàng và khó chính xác.

- Trả lương khoán theo nhóm:

Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết. toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc độn nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả nhân viên quản tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sữa chữa cơ khí, trong nông nghiệp…Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực.

- Theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:

Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: Thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặc tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí…và chia lời ( nhằm gắn chặc phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp).

1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty:

Theo năng suất, chất lượng: Chú trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong thời gian ngắn và được áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.

Theo kế hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp

Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên: Có những ưu điểm như kế hoạch chia lời. Khi vừa là người lao động vừa là các cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên doanh nghiệp sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và cố gắn phấn đấu để doanh nghiệp phát triển mạnh hơn.

1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác:

Chế độ BHXH, BHYT:

- BHXH: bao gồm chế độ hưu trí, BHXH một lần, ốm đau, thai sản, tai nạn lao

động-bệnh nghề nghiệp, tử tuất, BHXH tự nguyện…

- BHYT: có hai loại BHYT tự nguyện và BHYT bắt buộc Tạo cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc:

- Tạo môi trường làm việc thuận lợi để cho nhân viên phát huy tài năng.

- Giúp nhân viên mọi điều kiện để họ có cơ hội thăng tiến khi họ làm được việc cho công ty.

Chăm lo chỗ ăn chốn ở cho nhân viên ổn định: tạo chô ở ổn định cho nhân viên tại công ty, đặt biệt là những nhân viên ở xa, những hoàn cảnh khó khăn giúp họ vượt qua khó khăn để họ tập trung trí lực vào công việc phục vụ đắt lực cho hoạt động công ty.

1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự:

Nhân tố môi trường kinh doanh:

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải