Giải Pháp Thay Thế Số 4: Nhóm Giải Pháp Chi Trả Và Phúc Lợi

Bảng 4.9. Các lớp đào tạo kỹ năng

STT

Lớp đào tạo

Đối tượng tham gia

Học phí/khóa

Số lượt

Kỹ năng quản lý

nhân sự

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng

5.000.000

Kỹ năng quản lý thời gian

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên

2.500.000

Kỹ năng bố trí công việc

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên

1.500.000

Kỹ năng giải

quyết xung đột

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng

2.000.000

Kỹ năng xử lý khiếu nại

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên

2.000.000

Kỹ năng giao tiếp

GĐ, PGĐ,

Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên

800.000

Toàn thể CBNV

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 162 trang tài liệu này.

Nguồn: Tác giả đề xuất

4.2.4. Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi

Nhằm gia tăng tính công bằng, tạo động lực cho từng cá nhân cố gắng: Xây dựng bộ chỉ tiêu KPIs với các tiêu chí đánh giá được lượng hóa cụ thể theo từng vị trí công việc để đánh giá cán bộ nhân viên định kỳ, làm cơ sở thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: Xây dựng KPI: Trong bước này các việc cần phải thực hiện là thuê đơn vị tư vấn nước ngoài khảo sát, xây dựng bộ tiêu chí KPI cho phù hợp với đặc thù của BIDV; Sau khi hoàn thành sẽ cho công bố và nhận ý kiến phản hồi tứ các chi nhánh; Sau khi nhận tiếp nhận ý kiến đóng góp thì tiến hành điều chỉnh, viết phần mềm, xây dựng hệ thống CNTT,… Bước 2: Triển khai thí điểm tại khoảng 8 chi nhánh lớn ở khu vực Hà Nội và TP.HCM;

Sau khi triển khai thí điểm thành công sẽ tiến hành toàn hệ thống; Đánh giá bước đầu việc áp dụng.

Thời gian và chi phí thực hiện xây dựng và triển khai KPI cho toàn bộ hệ thống BIDV như bảng 4.10:

Bảng 4.10. Thời gian và chi phí thực hiện KPI tại ngân hàng BIDV Quý 3/2019

Nội dung

Thời gian

Chi phí

Xây dựng KPI

Thuê tư vấn nước ngoài xây dựng KPI

Tối đa 8 tháng

Tối đa 300.000 USD

(~6,9 tỷ đồng)

Công bố và cho chi nhánh tham gia ý kiến

4 tháng

1,5 tỷ đồng (Chi phí tổ chức

khảo sát, Họp video conference..)

Viết phần mềm, xây dựng hệ thống CNTT để đánh giá+ghi nhận+theo dòi các chỉ sổ trong

Bộ KPI của nhân viên

6 tháng

Bộ phần mềm: 250.000 USD

(~5,75 tỷ đồng)

Triển khai KPI

Triển khai thí điểm: thí điểm trước cơ chế chi trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI tại 08 Chi nhánh lớn KV Hà Nội và TPHCM

6 tháng

1,5 tỷ đồng: Tổ chức các lớp đào tạo triển khai; cơ chế khuyến khích, thưởng động lực cho các chi nhánh đăng

kỷ thí điểm.

Triển khai toàn hệ thống và đánh giá bước đầu: Trên cơ sở kết quả triển khai thí điểm, triển khai tiếp theo đối với cơ chế chi trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI trên toàn hệ

thống và có những đánh giá bước đầu

12 tháng

4,5 tỷ đồng: Tổ chức các lớp triển khai trên toàn hệ thống

Tổng

36 tháng

~20,15 tỷ đồng

Nguồn: Tác giả đề xuất

Kế hoạch cùng Phương thức triển khai KPI trong 24 tháng tới (Trình bày ở Phụ lục 6.6).

- Trong năm 2020, Chi nhánh thực hiện giao và đánh giá kết quả công việc của cán bộ theo KPI làm cơ sở đánh giá xếp loại HTNV của cán bộ, chưa thực hiện chi trả lương, thưởng theo KPI mà chỉ tính toán, theo dòi bằng bảng lương riêng. Cuối năm 2020, Trụ sở chính sẽ có hướng dẫn tiếp theo về phương án chi trả lương, thưởng cho cán bộ trên cơ sở kết quả thực hiện KPI.

- Trong thời gian triển khai thí điểm, định kỳ hàng tháng/quý, Trụ sở chính sẽ có những đánh giá và điều chỉnh (nếu cần) đối với hệ thống chỉ tiêu KPI, nguyên tắc chấm điểm và nguyên tắc chi trả thu nhập cho cán bộ gắn với kết quả công việc theo KPI.

Các quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại BIDV theo lộ trình cụ thể, tiêu chí đánh giá dựa vào KPI, cụ thể như bảng 4.11:

Bảng 4.11. Quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại BIDV

Bước

Nội dung

Kết quả

Giao mục tiêu kế hoạch năm và quý

Căn cứ và bảng mục tiêu của từng đơn vị và bảng mục tiêu quý, năm của từng cán bộ, cán bộ quản lý tổ chức họp và giao mục tiêu cho từng nhân viên, cán bộ được ký xác nhận

thông qua của toàn bộ nhân sự.

Đánh giá

Hàng quý, căn cứ vào các số liệu và kết quả kinh doanh, cán bộ tự báo cáo và đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ đánh giá trên phần mềm KPI.

Cán bộ quản lý căn cứ trên kết quả điểm KPI của đơn vị, tỷ lệ xếp loại của đơn vị, rà soát kết quả thực hiện công việc của cán bộ và kết quả tự đánh giá của cán bộ. Tổ chức họp trao đổi và thống nhất với cán bộ về kết quả thực hiện công việc của cán bộ, điểm đánh giá và mức độ xếp loại

hoàn thành công việc của cán bộ.

Trình kết quả đánh giá lên Ban lãnh đạo

Cán bộ quản lý trực tiếp trình kết quả đánh giá cán bộ cho Ban lãnh đạo chi nhánh phê duyệt và chuyển bộ phận nhân sự cập nhật trên phần mềm KPI làm cơ sở chi trả tiền lương

và các chế độ đãi ngộ, thưởng, phạt.

Nguồn: Tác giả đề xuất

Ngoài ra, cũng căn cứ từ kết quả thực hiện nhiệm vụ theo chỉ tiêu KPI, ngân hàng BIDV nên thực hiện Quy định về việc chi thu nhập cho người lao động đạt thành tích cao, việc thay đổi hệ thống lương mất nhiều thời gian và chi phí, cũng như cần có sự thống nhất, nên tác giả đề xuất tham chiếu kết quả thực hiện KPI làm cơ sở chi trả thu nhập bằng cách, xem xét trọng số KPI trong việc đánh giá hệ số Hxl (trong các thành phần của cách tính lương) cụ thể như bảng 4.12:

Bảng 4.12. Bảng quy định chi trả thu nhập tại BIDV

STT

Xếp loại	Hệ số (Hxl)
1	Loại A++	1,2
2	Loại A+	1,1
3	Loại A	1
4	Loại B, C	0,9/ 0,8

Nguồn: Tác giả đề xuất

Chính sách tiền thưởng cụ thể hóa sẽ tạo sự khác biệt giữa người đạt thành tích cao và người chưa đạt thành tích, do đó khuyến khích người lao động cống hiến và đóng góp công sức cho tổ chức nhiều hơn đồng thời tạo được động lực và sự hài lòng trong việc chi trả tiền lương, thưởng.

Trước khi áp dụng cho toàn hệ thống, BIDV xem xét thí điểm trước cơ chế chi trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI; Trên cơ sở kết quả triển khai thí điểm từ năm 2019, Trụ sở chính thông báo kế hoạch triển khai tiếp theo đối với cơ chế chi trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI (Bộ tiêu chí sơ bộ và chỉ tiêu KPI của giao dịch viên trình bày ở phụ lục 6.7)

Tóm tắt chương 4

Chương 4 đã trình bày các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối vớn ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, cụ thể là các giải pháp như:

- Giải pháp với tính chất công việc;

- Giải pháp với đào tạo & phát triển;

- Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức;

- Giải pháp với chi trả & phúc lợi.

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN

Một tổ chức thành công cần phải dựa vào một số yếu tố quan trọng mà gắn kết của nhân viên với tổ chức là một yếu tố cơ bản, giúp tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn và tăng hiệu quả của tổ chức. Ngày nay, gắn kết của nhân viên được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực và đã chứng minh rằng gắn kết của nhân viên được liên kết chủ yếu với các giá trị công việc, động lực làm việc và tham gia vào công việc.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ ngày nay thì yếu tố con người vẫn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong kinh doanh dịch vụ, trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng. BIDV là một trong 4 ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt Nam với bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 62 năm. Mạng lưới hoạt động với 190 chi nhánh trong nước, 01 chi nhánh tại Myanmar và 871 phòng giao dịch đảm bảo đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Các chỉ số đánh giá chất lượng của các tổ chức có uy tín như Moody’s, Standard & Poor’s, Nielsen Việt Nam,…đều được cải thiện thể hiện vị thế ổn định, vững chắc của BIDV trên thị trường tài chính trong nước cũng như trong khu vực.

Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là điều kiện tiên quyết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện nay, sự biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi. Vì vậy, làm thế nào để hạn chế nhất sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết. Để thực hiện được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân hàng BIDV, cụ thể là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ (chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh).

Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”, “Đào tạo & phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”.

Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các thực trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:

- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào các ngày nghỉ.

- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.

- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc, đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng.

- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung.

- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.

Căn cứ từ kết quả phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như sau:

Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào các giải pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như thuê nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các lớp hay chương trình tập huấn, đào tạo.

Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào các giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rò ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.

Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các giải pháp như triển khai việc thực hiện Basel II, bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm hạn chế các rủi ro do thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ gây ra.

Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các giải pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu chí đánh giá, xếp loại nhân viên.

Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754) cùng với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV khu vực

Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người lao động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố nay.

Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

Dù đã cố gắng nhưng nghiên cứu cũng không thể tránh được những hạn chế nhất

định:

Một là, Do hạn chế về thời gian nên nghiên cứu chỉ khảo sát được nhân viên tại 5

chi nhánh làm tiêu biểu cho khu vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng hơn phạm vi nghiên cứu để lấy được điển hình tốt hơn.

Hai là, Mẫu nghiên cứu chỉ có 209, còn khá nhỏ so với tổng thể hơn hai ngàn cán bộ nhân viên cho cả khu vực Đông Nam Bộ vì vậy mà tính đại diện chưa cao.

Ba là, Các giải pháp nghiên cứu đề xuất vẫn chưa được kiểm chứng thực tế nên cần phải có thời gian, số liệu mới đo lường được mức độ thành công của các giải pháp.

Một lần nữa tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý nhận xét để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1 và 2. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.

Tài liệu tham khảo tiếng Anh

Abdullah, A., & Ramay, I. (2012). Antecedents of organizational commitment of banking sector employees in Pakistan. Serbian Journal of Management, 7(1), 89–102. https://doi.org/10.5937/sjm1201089A

Baumruk, R. (2004) ‘The missing link: the role of employee engagement in business success’, Workspan, Vol 47, pp48-52.

Beck,N.& Wilson,J.2000. ―Development of affective organizational commitment‖. A cross-sequental examination of change with tenure‘, Journal of vocational behavior, 56:114-136.

Beck,N.& Wilson,J.2000. ―Development of affective organizational commitment‖. A cross-sequen tal examination of change with tenure‘, Journal of vocational behavior, 56:114-136.

Bulkapuram, S. G., Wundavalli, L., Avula, K. S., & K, T. R. (2015). Employee engagement and its relation to hospital performance in a tertiary care teaching hospital. Journal of Hospital Administration, 4(1), 48–56. https://doi.org/10.5430/jha.v4n1p48

Catteeuw F, Flynn E, Vonderhorst J (2007), ʹEmployee engagement: boosting productivity in turbulent timesʹ, Organization Development Journal, 25 (2), 151– 157

Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) ‘The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century’, Human Resource Planning, Vol 27, No 3, pp12-25.