Các giải pháp để hạn chế rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

các phương tiện, các kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ sẽ là yếu tố khác biệt quan trọng giữa người thắng và kẻ bại trong cuộc chiến bán lẻ trong hiện tại và tương lai.

- Xuất phát từ khó khăn của chi nhánh: Hầu hết các khách hàng của chi nhánh tập trung trên địa bàn thành phố Cần Thơ; Chi nhánh gồm 1 chi nhánh và 6 phòng giao dịch cũng đóng trên địa bàn thành phố, một số khu vực lận cần như Hậu Giang, vẫn chưa có PGD của chi nhánh. Nên mở rộng để thu hút khách hàng và cung cấp thêm sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao hiểu quả hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của VCB Cần Thơ.

- Biện pháp thực hiện

- Thứ nhất, phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống

- Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi có điều kiện đến quầy giao dịch thì dich vụ được thực hiện tại Ngân hàng, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại. Do đó Chi nhánh cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân.

- Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệthống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối tiếp thị sản phẩm cho VCB.

-Cho đến nay, VCBCần Thơ đã thành lập được 06 phòng giao dịch, tuy nhiên mới chỉ phân bố và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ và vùng lân cận, ở nhiều huyện trên địa bàn TP.Cần Thơ, VCB chưa tiếp cận đặc biệt là khu vực xã và nông thôn. Điều này dẫn đến ngân hàng sẽ gặp nhiều hạn chế trong việc tiếp cận đến từng đối tượng của Ngân hàng bán lẻ vốn có mặt ở khắp nơi. Vì vậy, để nâng cao được vị thế cạnh tranh của mình, vươn tới phục vụ được nhiều khách hàng hơn, từ đó đẩy mạnh được hoạt động bán lẻ nói chung, Chi nhánh Cần Thơ cần thiết phải

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 73 trang tài liệu này.

mở rộng mạng lưới ra các khu vực lân cận, tiếp xúc và giới thiệu hơn nữa các sản phẩm bán lẻ đến nhiều người nông dân.

- Cần bổ sung nguồn nhân lực am hiểu về công tác tín dụng, trước mắt là tín dụng bán lẻ cho các Phòng Giao dịch sẳn có tại Chi nhánh cũng là kênh phân phối rất cần thiết trong công tác mở rộng mạng lưới phát triển, mở rộng tín dụng bán lẻ đến với khách hàng thuận lợi hơn về mặt khoảng cách địa lý.

- Thứ hai, phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking)

- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link…

Vì vậy: Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với hệ thống mạng lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp Chi nhánh nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định.

- Điều kiên để thực hiên

- Muốn thực hiện được giải pháp trên phải có chiến lược, kế hoạch cụ thể như chiến lược mở rộng quy mô chi nhánh trong 3 đến 5 năm. Chiến lược phát triển mạng lưới thông tín, truyền thông.Và phải được thực hiện một cách kiên trì, lâu dài để vừa khẳng đinh thương hiệu VCB cũng như mở rộng thương hiệu trên toàn khu vực.

- Phải có ngân sách đầu tư phù hợp, tức chi nhánh phải chủ động lập kế hoạch trích từ lợi nhuận kinh doanh hằng năm để đầu tư cho quảng cáo tiếp thi. Do việc đầu tư này ban đầu khá tốn kém và dài hơi, do đó không thể thực hiện một cách chộp giật, năm có, năm không. Vì vậy nếu không có nguồn ngân sách và kế hoạch tài chính thì hoạt động phát triển mạng lưới sẽ khó có thể thực hiện một cách đầy đủ và có hiệu quả.

4.3.4. oàn thiện quy trình cấp tín dụng bán lẻ phù hợp với điềukiện hoạt động của Chi nhánh

Hiện nay, VCB Việt Nam cũng đã có công văn hướng dẫn cho các chi nhánh

trong toàn hệ thống thực hiện quy trình tín dụng bán lẻtheo Quyết định 2506/QĐ- VCB-QLRR ngày 28/12/2018. Quy định này bao gồm các bước như tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, quyết định cho vay, giải ngân, thu nợ…mà các chi nhánh phải thực hiện và tuân thủ trong hoạt động cấp tín dụng bán lẻ. Tuy nhiên, mỗi chi nhánh lại có địa bàn hoạt động khác nhau với những điều kiện kinh tế, văn hóa, chính trị khác nhau nên cho dù có công văn hướng dẫn thì việc thực hiện tại chi nhánh vẫn luôn gặp khó khăn vướng mắc.

Trong quy trình cho vay hiện nay của VCB Việt Nam có quy định, sau thời gian nhận được đầy đủ hồ sơ hợp lệ và thông tin cần thiết của khách hàng, thì cán bộ khách hàng, tín dụng phải tiến hành thẩm định, trình phê duyệt và thông báo phê duyệt hay không phê duyệt cũng mất thời gian khá dài là 5 – 7 ngày đối với khách hàng cho vay ngắn hạn và trung dài hạn. Điều này làm giảm tính cạnh tranh của VCB Cần Thơ nói riêng và VCB Việt Nam nói chung so với Ngân hàng khác, gây mất thời gian lẫn cơ hội của khách hàng. Vì vậy, VCB Cần Thơ nên rút ngắn thời gian cho vay để đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách giảm thiểu các thủ tục không cần thiết ; giảm thiểu thời gian lập hồ sơ, thẩm định tài sảm đảm bảo và xét duyệt cho vay, đặc biệt là đối với cho vay cầm cố Giấy tờ có giá do chi nhánh phát hành. Tuy nhiên, để thực hiện quy trình này nhanh chóng mà vẫn đảm bảo an toàn, chính xác cần có quy định trong việc phối hợp đồng bộ giữa cán bộ Quan hệ khách hàng, phòng thẩm định và phòng Quản trị tín dụng ; bên cạnh đó chi nhánh có thể sử dụng công nghệ hiện đại để thực hiện quy trình nghiệp vụ theo hướng tự động hóa.

Trong quy trình nghiệp vụ, chi nhánh cũng cần chú trọng đến công tác kiểm tra sau giải ngân để đảm bảo khách hàng sử dụng món vay đúng mục đích đồng thời có những biện pháp xử lý kip thời khi phát hiện khách hàng mất khả năng trả nợ.

4.3.5. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng

- Căn cứ đề xuất

Chăm sóc khách hàng có vai trò quan trọng trong chiến lược khách hàng của Ngân hàng thương mại, chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý sẽ lôi cuốn nhiều khách hàng đến với Ngân hàng và giữ chân được khách hàng cũ sẵn có, góp phần nâng cao uy tín, vị thế của Ngân hàng, tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của một

Ngân hàng.

- Biện pháp thực hiện

- Chăm sóc khách hàng trước và trong khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng:

- Sẵn sàng trả lời các câu hỏi thắc mắc mà khách hàng cần biết qua giao dịch trực tiếp hoặc điện thoại,…

- Tỏ ra hết sức tôn trọng khách hàng, vui vẻ, tận tình muốn được phục vụ khách hàng và hướng dẫn cụ thể những thủ tục cần thiết.

- Nắm bắt nhu cầu khách hàng, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm tín dụng, các dịch vụ sử dụng đi kèm hiệu quả nhất để khách hàng lựa chọn.

- Giải quyết hồ sơ khách hàng một cách nhanh chóng đáp ứng mong đợi của khách hàng.

- Thực hiện giao dịch theo hướng một cửa tránh để khách hàng phải di chuyển qua nhiều phòng ban gây tâm lý khó chịu đối với khách hàng.

- Chăm sóc khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng:

- Theo dòi, đánh giá khách hàng để áp dụng các chính sách khách hàng phù

hợp.

- Tiếp tục tư vấn khách hàng khi khách hàng có phát sinh nhu cầu mới hoặc có

những vướng mắc trong kinh doanh,…hoặc tư vấn bán chéo các sản phẩm dịch vụ khác như thanh toán, chuyển tiền,…

- Phân loại khách hàng để chăm sóc như tặng quà nhân dịp ngày lễ, tết, sinh nhật, 8/3 hay 20/10,…

- Xử lý các thắc mắc, khiếu nại khách hàng và sẵn sàng bồi thường khách hàng khi Ngân hàng gây ra thiệt hại cho khách hàng.

- Chính sách chăm sóc và tặng quà khách hàng tại Chi nhánh vào những ngày Lễ, Tết, ngày Sinh nhật của khách hàng.

4.3.6. oàn thiện bộ máy tổ chức, xây dựng, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Căn cứ đề xuất

- Thực tế đã chứng minh những ngân hàng có nguồn nhân lực đầu vào chất lượng thì luôn xây dưng hình ảnh thương hiệu tốt, điều này thể hiện rất rò ở khối Ngân hàng cổ phẩn (Ngân hàng Xuất nhập khẩu, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài gòn Thương Tín…), còn những ngân hàng mang nặng yếu tố nhà nước, sự

tuyển dụng không minh bạch, công khai, nặng về quan hệ thì luôn đem lại hình ảnh xấu và chất lượng tín dụng lại do chất lượng nhân sự tạo ra.

- Đây là điều kiện tiên quyết, quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong giai đoạn hội nhập toàn cầu hiện nay, đối với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, mỗi sản phẩm có những tính đặc thù riêng, đòi hỏi phải có sự giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng, do đó vai trò của các cán bộ Ngân hàng là rất quan trọng. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng với nhiều sản phẩm dịch vụ, tiện ích cao ra đời, đòi hỏi nguồn nhân lực của Ngân hàng phải nắm bắt nhanh mọi vấn đề về nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp, biết ứng xử một cách khôn khéo đối với từng đối tượng khách hàng. Đặc biệt trong hoạt động tín dụng, trình độ của cán bộ quan hệ khách hàng và thẩm định cũng quyết định đến chất lượng tín dụng, các cán bộ giỏi, nhanh nhạy, có khả năng phân tích, đánh giá khách hàng tốt sẽ hạn chế được việc phát sinh các khoản nợ xấu, không hiệu quả. Do đó, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ, nâng cao nguồn nhân lực trở thành vấn đề bức thiết cho tất cả các Ngân hàng thương mại trong giai đoạn hiện nay.

- Biện pháp thực hiên

- Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động ngân hàng bán lẻ, tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ như sau:

+ Củng cố đội ngũ cán bộ KHCN tại phòng khách hàng, Phòng Giao dịch, bổ sung cán bộ Tư vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng quan trọng và từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao.

+ Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.

+ Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyếnkhích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng. Ngoài ra có thể mạnh dạn tuyển dụng các chuyên gia tài chính giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng vào những vị trí then chốt, đối tượng tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Chính sách nhân sự phải linh hoạt, xóa bỏ quan niệm

các lãnh đạo đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình.Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế các nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra.

- Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo phù hợp với công việc thực tế. Đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CRS, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng.

- Đối với các cán bộ mới, sau khi được tuyển dụng phải được đào tạo một cách chu đáo và bài bản từ nghiệp vụ chuyên môn đến phong cách phục vụ khách hàng cũng như những tài liệu thông tin về ngành Ngân hàng mà mình công tác.

- Đối với các cán bộ cũ, đã có kinh nghiệm vẫn phải tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cao, năng lực quản lý, ngoại ngữ,…nâng cao khả năng giao tiếp, đàm phán và thiết lập quan hệ với đối tác, đáp ứng yêu cầu hội nhập và khả năng cọ sát với môi trường cạnh tranh khốc liệt.

- Đối với Kỹ năng giao tiếp, phân tích đánh giá,…Ngân hàng nên thường xuyên mời các chuyên gia trong lĩnh vực này về đào tạo cho các cán bộ để trở thành các cán bộ ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp .

- Điều kiện thực hiện

- Phải có chính sách đào tạo, tuyển dụng, kế hoạch sử dụng, phát triển nguồn nhân lực rò ràng theo đinh hướng chung của VCB Việt Nam.

- Thực hiện thi tuyển công khai, minh bạch, có sự giám sát của VCBViệt Nam và các cơ quan chức năng.

- Phải thường xuyên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực để đo lường mức hiệu quả của nhân viên. Từ đó có kế hoạch bố trí phân công nhiệm vụ phù hợp phù hợp với đúng năng lực và trình độ chuyên môn.

4.3.7 Giải pháp khắc phục các nguyên nhân dẫn đến rủi tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ qua khảo sát, lấy ý kiến và phỏng vấn trực tiếp của tác giả.

- Nguyên nhân khách quan: Với số phiếu phát ra là 45 thu về 45 phiếu kết

quả đạt được như sau: Vấn đề mà các thành viên tham gia thống nhất cao nhất đối với nguyên nhân dẫn đến rủi tín dụng bán lẻ là yếu tố rủi ro do môi trường pháp lý chưa thuận lợi về quyền xử lý nợ xấu – TSBĐ với tỷ lệ 35/45; Khó khăn tài chínhvới tỷ lệ 27/45; Rủi ro do môi trường kinh tế không ổn định về lãi suất vay với tỷ lệ 28/45.

- Biện pháp thực hiện:

+ Yếu tố rủi ro do môi trường pháp lý chưa thuận lợi về quyền xử lý nợ xấu – TSBĐ:Trên thực tế đây là một vấn đề rất phức tạp để xử lý các khoản nợ khi phát sinh nợ xấu do thủ tục và thời gian giải quyết phải phụ thuộc vào các Cấp có thẩm quyền như:Tòa Án, Thi hành án, Tổ chức bán đấu giá.Trong trường hợp này,để không tốn nhiều thời gian biện pháp tối ưu là Ngân hàng thương lượng với khách hàng bán đấu giá tài sản trên để thu hồi nợ.

+ Khó khăn tài chính: Cần xác minh và đề nghị cung cấp chứng từ chứng minh cụ thể nguồn thu nhập của khách hàng vay khi tiếp nhận hồ sơ vay vốn.

+ Rủi ro do môi trường kinh tế không ổn định về lãi suất vay: đây là yếu tố vĩ mô, cần tư vấn rò cho khách hàng vay về mức lãi suất khi có những biến động xảy ra để từ đó cân đối được nguồn trả nợ khi có phát sinh.

- Nguyên nhân chủ quan: Với số phiếu phát ra là 45 thu về 45 phiếu kết quả đạt được như “Hình 5: Nguyên nhân thuộc về năng lực quản trị của Ngân hàng ảnh hưởng đến rủi ro tín dụng bán lẻ”.

- Biện pháp thực hiện:

+ Nguyên nhân thuộc về năng lực quản trị về việc thiếu kiểm soát quản lý tín dụng trước, trong và sau khi giải ngân: Cần tăng cường công tác kiểm tra, thường xuyên cập nhật thông tin khách hàng. Áp dụng hình thức kiểm tra chéo giữa các cán bộ, các phòng ban.

+ Chủ quan về khách hàng cũ, khách hàng qu n biết hoặc do thiếu đạo đức nghề nghiệp: Phó giám đốc phụ trách,Lãnh đạo phòng Khách hàng, Lãnh đạo phòng Giao dịch là người trực tiếp cần quan tâm sâu sát, thường xuyên trao đổi với Cán bộ về khách hàng, nhóm khách hàng và ngược lại để nắm bắt kịp thời nhu cầu, rủi ro và những dấu hiệu tiêu cực có thể xảy ra để ngăn chặn kịp thời.

+ Nhân viên tín dụng, cán bộ lãnh đạo yếu hoặc thiếu chuyên môn:

Thường xuyên mở các lớp đào tạo chuyên sâu, họp bàn luận về các vấn đề kinh tế,

về tình nỗi trội trên địa bàn, những thông tin mang tính chất vi mô, vĩ mô có thể ảnh hưởng đến rủi ro tín dụng bán lẻ.

- Nguyên nhân thuộc về khách hàng ảnh hưởng đến rủi ro tín dụng bán lẻ: Với số phiếu phát ra là 45 thu về 45 phiếu kết quả đạt được như “Hình 6:Nguyên nhân thuộc về khách hàng ảnh hưởng đến rủi ro tín dụng bán lẻ”

- Biện pháp thực hiện:

+ Nguồn hoàn trả chính từ thu nhập cơ bản bị mất hoặc suy giảm do mất việc, chuyển sang công việc kém hơn hoặc không còn khả năng lao động và Kháchhàng hoạt động kinh doanh không thuận lợi, gặp khó khăn, khả năng quản lý yếu kém, kinh doanh thua lỗ, hàng hóa sản xuất ra không bán được, không trả được nợ vay ngân hàng: Đây là hai vấn đề rất phổ biến trong quá trình phát sinh rủi ro và xử lý nợ xấu mang yếu tố tương đối khách quan, để trách tình trạng trên Cán bộ cần thẩm định tính ổn định công việc, loại hình, sản phẩm kinh doanh hiện tại của khách hàng và tìm hiểu thêm các yếu tố dự phòng khi có phát sinh xảy ra.

+ Khách hàng vay vốn tại nhiều ngân hàng dưới một danh nghĩa hay nhiều thực thể khác nhau nên thiếu sự phân tích trên tổng thể, khó th o dòi được dòng tiền dẫn đến việc sử dụng vốn vay chồng chéo và mất khả năng thanh toán dây chuyền: Vấn đề kiên quyết đầu tiên là bắt buộc nguồn tiền về thông qua tài khoảncủa khách hàng tại VCB Cần Thơ là 100% /tổng nguồn thu nhập. Theo dòi lưu thông dòng tiền một cách chặt chẽ để tránh tình trạng sử dụng vốn vay qua lại giữa các cá nhân, nhóm khách hàng hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.

+ Đạo đức khách hàng không tốt, cố tình lừa đảo ngân hàng, sử dụng tiền vay sai mục đích: mang yếu tố lừa gạt, cần thận trọng khi đánh giá các yếu tố nhân thân, hồ sơ pháp lý, TSTC thông qua thông tin CIC, tra cứu, xác minh để đưa ra nhận định và kịp thời ngăn chặn phát sinh rủi ro.