Giải Pháp Đề Xuất Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Xây Dựng Văn Hóa Doanh

nhiều phiền toái trong quan hệ với các đối tác nước ngoài. Bản thân người Việt chưa tin người Việt Nam, nếu được chọn lựa thì người Việt Nam sẽ làm ăn với các công ty ngoại quốc, nhất là của các nước Âu, Mỹ, hơn là Việt Nam. Đây là khó khăn cho các cơ sở kinh tế Việt Nam khi các Hiệp ước kinh tế mở cửa thị trường Việt Nam cho các cơ sở kinh tế của châu Âu, Mỹ như ngân hàng, bảo hiểm, tín dụng, hàng không... ồ ạt vào kinh doanh tại thị trường trong nước.

e. Doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu tính liên kết, cộng đồng. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài có sức mạnh và tiềm lực lớn, lại hơn chúng ta cả trăm năm kinh nghiệm mà doanh nghiệp Việt Nam lại vốn liếng chưa nhiều, năng lực cạnh tranh chưa cao thì chúng ta rất cần đến sự liên kết, đoàn kết cùng hợp tác. Một mình Cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam mà không có sự tiếp sức của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì biết đến khi nào mới thực hiện được. Thực tế, không ít doanh nghiệp không cởi mở, liên kết với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu, cạnh tranh không lành mạnh với nhau. Hệ quả là không những không nâng cao được sức cạnh tranh mà còn yếu đi vì sự tranh mua, tranh bán, thậm chí hạ uy tín của nhau. Trên thực tế, vấn đề liên kết doanh nghiệp đã được đặt ra rất nhiều lần ở tất cả các Hiệp hội, ngành nghề.

Từ thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam như vậy, làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp tục phát huy điểm mạnh, đồng thời khắc phục được những hạn chế còn tồn tại? Chương 3 của khóa luận sẽ nêu ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng Văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP‌‌

TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP

I. Bài học kinh nghiệm từ một số mô hình Văn hóa doanh nghiệp thành công trên thế giới và tại Việt Nam

1. Một số doanh nghiệp thành công trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

1.1. Walt Disney

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 107 trang tài liệu này.

Một ông lớn trong lĩnh vực truyền thông giải trí – Công ty Walt Disney đã sử dụng rất thành công các quy trình truyền bá tư tưởng, các tiêu chuẩn phù hợp rất chặt chẽ, cũng như ý thức tự bảo vệ công ty như là những biện pháp chủ yếu để bảo vệ tư tưởng cốt lõi trong Văn hóa doanh nghiệp của mình.

a. Giá trị cốt lõi và các giá trị được tuyên bố: Disney rất quan tâm đến việc kiểm tra kỹ lưỡng nhân viên, làm cho họ hòa nhập với công việc giải trí của công ty. Những người lao động được tuyển dụng (thậm chí là lao động giản đơn nhất như nhân viên lau sàn nhà) đều phải trải qua ít nhất là hai người phỏng vấn. Nhân viên mới ở bất cứ cương vị nào đều phải đến dự một buổi học về định hướng nhân viên do trường đại học Disney (một trường nội bộ công ty) giảng dạy. Khóa học được thiết kế sao cho các thành viên mới của công ty Disney có thể được giới thiệu về các truyền thống của công ty, triết lý kinh doanh, tổ chức và phương pháp kinh

doanh. Có thể nói, ngay từ khi một nhân viên mới bước chân vào công ty, họ đã dần được thấm nhuần những giá trị tư tưởng cốt lõi trong Văn hóa công ty.

Chẳng hạn, mọi nhân viên mới đều phải trải qua một khóa huấn luyện kéo dài nhiều ngày, nơi đó họ được học một ngôn ngữ mới: Nhân viên là “thành viên, diễn viên được phân vai”; Khách hàng là “khách”; Một đám đông là “khán giả”; Một ca làm việc là một “buổi diễn”; Một công việc là một “vai diễn”; Mô tả công việc là “kịch bản”; Đồng phục là “phục trang”; Phòng nhân sự là nơi “phân vai”; Đang trực là “trên sàn diễn”; Nghỉ không phải trực là “ở sau cánh gà”… Ngôn ngữ trên đã làm tăng cường hình ảnh của công ty trong trí óc của người lao động. Bên cạnh đó, các hội thảo có nội dung được soạn thảo kỹ lưỡng, mang tính định hướng cao, được giảng giải bởi những nhân viên kỳ cựu cũng sẽ liên tục giúp các nhân viên mới hiểu thêm về đặc điểm, lịch sử và huyền thoại công ty, cũng như có ý thức cao về tư tưởng cốt lõi của công ty.

b. Những quá trình và cấu trúc hữu hình: Các buổi học của nhân viên mới diễn ra trong những căn phòng được thiết kế đặc biệt, trên tường treo đầy hình ảnh của nhà sáng lập Walt Disney và những nhân vật nổi tiếng của ông (Chuột Mickey, nàng Bạch tuyết và bảy chú lùn…). Công ty muốn tạo ra cảm giác là Walt Disney vẫn luôn hiện diện trong phòng, chào mừng các nhân viên mới gia nhập công ty. Mục tiêu là khiến cho mọi người đều cảm thấy mình là đối tác của nhà sáng lập này. Các ấn phẩm của công ty như sách giáo khoa, tạp chí, tài liệu thường xuyên và liên tục nhấn mạnh rằng Disney là một điều gì đó thật “đặc biệt”, “khác thường”, “độc nhất”, và “kỳ diệu”. Ngay cả các báo cáo thường niên gửi đến các cổ đông cũng được phủ đầy những từ ngữ như “giấc mơ”, “niềm vui”, “sự náo nhiệt”, “trí tưởng tượng” hay nói rằng “sự kỳ diệu là bản chất của Disney”.

c. Gìn giữ và phát huy tư tưởng của nhà lãnh đạo. Công ty Disney đã thực hiện rất thành công việc bảo tồn hình ảnh và tư tưởng của Walt Disney. Một thạc sĩ quản trị kinh doanh của trường Stanford – người đã dành một mùa hè tại công ty để phân tích tài chính, lập kế hoạch chiến lược đã miêu tả như sau: “Ngay từ ngày đầu tiên có mặt tại công ty tôi đã nhận ra sự kỳ diệu của hình ảnh người sáng lập – Walt

Disney. Ở đại học Disney, trong các cuộn video quay theo kiểu cổ tích, Walt chia sẻ với mọi người những ước mơ của ông ta và những điều kỳ diệu của thế giới Disney. Các tài liệu lưu trữ cũng đem đến cho nhân viên những hiểu biết cặn kẽ về cuộc đời ông. Sau buổi định hướng, khi dừng lại ở ngã tư Mickey Avenue – Dopey Drive tôi như cảm thấy tất cả: sự kỳ diệu, cảm xúc và lịch sử công ty. Tôi bắt đầu tin tưởng

vào những giấc mơ của Walt và chia sẽ niềm tin ấy cho những thành viên khác trong tổ chức”15.

Nhà sáng lập Walt Disney là người luôn coi quan hệ giữa bản thân ông với nhân viên như là mối quan hệ cha con. Ông mong muốn và đòi hỏi sự cống hiến, trung thành tối đa đối với công ty và những giá trị của nó. Một nhân viên tận tụy và trung thành có thể phạm sai lầm và được cho một, hai hay nhiều cơ hội để sửa chữa. Nhưng nếu anh ta phạm phải điều cấm kỵ thiêng liêng – không trung thành – anh ta sẽ bị trừng phạt và sa thải ngay lập tức. Walt luôn đòi hỏi trật tự và sự quản lý tốt, ông đã biến những điều đó thành những tập quán cụ thể trong công ty để luôn gìn giữ được bản chất cốt lõi của Disney. Từ tác phong nghiêm túc, lịch sự, quy trình tuyển dụng và đào tạo, đến việc quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt nhất trong vẻ bề ngoài, rồi quy tắc bảo mật, những quy tắc bảo vệ tính tích cực và sự thánh thiện của mỗi nhân vật Disney – tất cả những điều này đều có nguồn gốc là mong ước của Walt muốn gìn giữ công ty trong phạm vi tư tưởng cốt lõi của nó. Dù sau khi Walt qua đời, công ty có suy yếu đôi chút, song nó không bao giờ đánh mất bản sắc, tư tưởng và giá trị cốt lõi, phần lớn do tác dụng của những quy trình được đặt ra khi Walt còn sống. Khi Michael Eisner và đội ngũ quản lý mới của Disney bắt đầu nhậm chức vào năm 1984, chính những giá trị cốt lõi đã được công phu giữ gìn đó đã tạo nền móng cho sự hồi sinh của Disney trong thập kỷ tiếp theo.

Khi nghiên cứu Disney, rất khó để có thể phân biệt đây là một công ty hay một tổ chức xã hội hay tôn giáo, bởi nền Văn hóa đặc thù đã được xây dựng hết sức thành công, thấm nhuần vào tư tưởng của từng thành viên trong Disney.

15 Jim Collins and Jerry I. Porras (1997), Build to last, Curtis Brown Ltd.

1.2. IBM (International Business Machines Corporation)

Năm 1924, công ty CTR (Computing Tabulating Recording Company) mới chỉ là một trong số hàng trăm công ty cỡ vừa, đang vật lộn trên thị trường để tìm kiếm thị phần. Ba năm trước đó, công ty đã gần như phá sản nếu không có những khoản vay lớn và kịp thời. Công ty lúc đó chủ yếu kinh doanh các sản phẩm đồng hồ và cân với vỏn vẹn 52 nhân viên kinh doanh. Nhưng nhà sáng lập Thomas J. Watson không hề thích thú với viễn cảnh một công ty ở mức độ tầm tầm như vậy, ông muốn công ty phát triển đạt mức độ một công ty toàn cầu. Do đó ông quyết định đổi tên công ty thành International Business Machines. Với những nỗ lực không ngừng nghỉ trong phát triển kinh doanh và xây dựng Văn hóa công ty, đến nửa đầu thế kỷ XX, IBM đã vươn lên tầm cỡ quốc gia, đánh bại nhiều đối thủ đáng gờm khác.

a. Giá trị cốt lõi: IBM làm cho nhân viên thấm nhuần triết lý công ty ngay từ buổi phỏng vấn đầu tiên, tức là từ trước khi nhân viên bước vào công ty làm việc. Các nhân viên mới đến phải học thuộc “ba niềm tin cơ bản”: quan tâm đến nhân viên, làm khách hàng hài lòng, biết cố gắng làm mọi việc trở nên đúng đắn, chính xác. Ngoài ra nhân viên mới còn phải tham dự các lớp học trong đó triết lý công ty và kỹ năng làm việc được trình bày với sự nhấn mạnh ngang nhau. Họ còn được học ngôn ngữ sử dụng trong nội bộ công ty, luôn được kỳ vọng thể hiện phẩm chất chuyên nghiệp của nhân viên IBM. Thực tế đã chứng minh, IBM đã xây dựng được một nền Văn hóa đặc trưng riêng, mà ở đó các thành viên gắn kết và phục vụ công ty hết lòng, như một nhân viên IBM kỳ cựu đã nói: “rời khỏi công ty này cũng giống như di cư ra nước ngoài vậy”.

b. Những quá trình và cấu trúc hữu hình: IBM nêu gương làm việc của các nhân viên xuất sắc - những người đã minh họa cho tinh thần của công ty – bằng cách kể lại những câu chuyện về họ, đăng ảnh họ trong các ấn phẩm nội bộ. Thậm chí người ta còn có những bài hát sáng tác dành tặng cho một số ít nhân viên xuất sắc nhất. Vào những năm 1930, IBM đã hoàn toàn định hình được một quy trình truyền bá tư tưởng của công ty, đồng thời lập nên được một môi trường đặc trưng của công ty, nơi đó người ta đào tạo các viên chức tương lai cho IBM. Mọi thứ trong môi trường này đều nhằm khơi gợi lòng trung thành, nhiệt tình, những ý tưởng táo bạo, những điều mà IBM coi là phương cách để đạt thành công.

Nhà sáng lập Thomas J. Watson cho sơn lên tường những khẩu hiệu như: “Thời gian đã bị mất sẽ không bao giờ trở lại”, “Không có gì tệ hơn là đứng yên một chỗ”, “Không bao giờ tự hài lòng”, “Công ty được biết đến nhờ các nhân viên”… Ngay cửa chính lớp học về Văn hóa công ty là lô gô “THINK” viết bằng chữ to, in hoa. Bên trong là một cầu thang bằng đá granite, tạo cảm hứng khao khát học tập cho học viên khi họ bước vào lớp. Các nhân viên kỳ cựu của IBM trong trang phục truyền thống sẽ là những giảng viên, họ sẽ giảng về các giá trị IBM. Mỗi sáng, khung cảnh lớp học đầy các khẩu hiệu và phương châm của công ty, các học viên đứng dậy và cùng hát vang các bài hát trong cuốn “Bài hát IBM”, mà bài hát chủ đề là “IBM luôn luôn tiến bước”. Ông Watson còn lập ra những hội, câu lạc bộ cho nhân viên IBM nhằm hướng nhân viên giao tiếp với nhau trước, sau đó mới giao tiếp với thế giới bên ngoài.

IBM luôn duy trì được một nền Văn hóa công ty bền vững, nhưng vẫn có thể thay đổi nhiều mặt để thích ứng với môi trường. Chẳng hạn, những năm 1920 công ty vẫn có thể thích nghi với việc chuyển đổi qua quy trình kế toán tự động, những năm 1930 vẫn điều chỉnh để không phải sa thải nhân viên, bất chấp sự tác động của cuộc đại khủng hoảng. Trong những năm 1950 – 1960, nền Văn hóa công ty vẫn được duy trì theo phong cách cũ, song công ty vẫn có thể thích nghi với sự thay đổi có lẽ là to lớn nhất trong lịch sử của mình: sự ra đời của máy vi tính. Rồi đến đầu thập niên 1980, vượt trội hơn những công ty máy tính khác, IBM mau chóng thích

nghi với cuộc cách mạng máy tính cá nhân, xác định vị trí dẫn đầu trong thị trường này. Nền Văn hóa đặc trưng luôn bảo tồn được những giá trị cốt lõi, đồng thời vẫn có khả năng thích nghi cao trước những thay đổi của môi trường bên ngoài đã giúp IBM đạt được những thành công to lớn.

1.3. Tập đoàn Việt Á

Thành lập năm 1995 với quy mô vẻn vẹn có 5 người trong một căn phòng chưa đầy 20m2, đến nay sau gần 13 năm xây dựng, Việt Á đã trở thành một trong những tập đoàn lớn ở Việt Nam với 17 công ty, đơn vị thành viên; 7 nhà máy và 6 văn phòng đại diện; gần 2.000 cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên. Cùng với sự phát triển về nhân sự, thương hiệu Việt Á được khẳng định thông qua sự gia tăng doanh số sản xuất kinh doanh hàng năm. Nếu như năm 1999 doanh số của công ty mới chỉ dừng ở mức khiêm tốn 20 tỷ đồng/năm, thì đến năm 2007 doanh số đã đạt tới 1.500 tỷ đồng. Sự tăng trưởng doanh số đều đặn hàng năm thêm một lần nữa minh chứng cho sự phát triển bền vững của Việt Á. Đằng sau yếu tố thành công của Việt Á hôm nay ẩn chứa nhiều điều, trong đó không thể không nhắc tới Văn hóa doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, mà bà Phạm Thị Loan, Tổng Giám Đốc kiêm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, vẫn thường nhắc tới trong các buổi tiếp xúc với đối tác, với các phương tiện truyền thông và trong những cuộc nói chuyện, tâm sự, động viên với công nhân tại nhà máy.

a. Hệ thống các giá trị cốt lõi

Việt Á giữ vững và kế thừa quan điểm khởi nguồn: con người là nguồn lực quyết định, tạo nên chất lượng, thành công, uy tín. Các giá trị cốt lõi của Văn hóa doanh nghiệp Việt Á bao gồm:

- Việt Á có một tập thể những con người có tri thức, có văn hóa, năng động, sáng tạo, hiệu quả, ham học hỏi, tôn trọng và chia sẻ lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và luôn coi "Công ty là gia đình, đồng nghiệp là anh em".

- Những sản phẩm, dịch vụ của Việt Á là những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao kết tinh từ những tinh hoa trí tuệ của con người Việt Á cộng với công nghệ máy móc tiên tiến, quy trình tổ chức sản xuất tuân thủ Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được kiểm soát chặt chẽ đến từng khâu, từng chi tiết.

- Việt Á luôn hợp tác, tôn trọng, chia sẻ và hỗ trợ đối tác và khách hàng cùng đồng hành và phát triển, đồng thời triệt để thực hiện những cam kết của mình.

c. Vai trò của lãnh đạo và nhân viên trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Á: Bộ máy lãnh đạo đoàn kết, có năng lực cao, có tư cách chuẩn mực, luôn hướng tới lợi ích cộng đồng, đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cán bộ công nhân viên và nhà đầu tư (cổ đông). Tính minh bạch và trách nhiệm cao của lãnh đạo tạo ra sự tin cậy cho tất cả những ai có liên quan và dễ dàng có được sự hợp tác, hỗ trợ từ nhiều phía, thúc đẩy tập đoàn phát triển nhanh, mạnh, vững chắc.

Ý thức của cán bộ nhân viên: Việt Á chủ trương xây dựng nền văn hoá mở. Bầu không khí cởi mở, thường xuyên lắng nghe lấy ý kiến đóng góp không những từ mọi cấp nội bộ mà từ các khách hàng, các nhà tư vấn, các cơ quan hữu quan để hoàn thiện từ vấn đề lớn như phương thức quản lý, chính sách con người cho đến việc tác nghiệp của mỗi nhân viên với tinh thần định hướng khách hàng. Dần dần nó đã trở thành một phép ứng xử hàng ngày, kích thích sự hội nhập, chia sẻ, sáng tạo, quan tâm đến nhau, đoàn kết nội bộ. Mối quan hệ giữa các thành viên với nhau, giữa nhân viên với lãnh đạo còn được củng cố bằng những nề nếp sinh hoạt tập thể của Việt Á như thể thao, văn nghệ, dã ngoại, biểu dương thành tích...

b. Triết lý kinh doanh của Việt Á

Việt Á đã xác định: “Khách hàng là thượng đế, Bạn hàng là trường tồn, Con người là cội nguồn, Chất lượng là vĩnh cửu”.

Một khi những điều này thường trực trong tâm thức, có ý nghĩa như cội nguồn đạo đức hướng dẫn hành vi cư xử của mọi thành viên Việt Á từ lãnh đạo trở xuống nhân viên, từ hội sở cho đến các chi nhánh thì có thể hiểu đó như là triết lý kinh doanh vậy. Một cuộc điều tra đối với cán bộ nhân viên cũng như với đối tác,