lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của DN mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
1.4 Quản lý lãnh đạo
Cấp trên ra lệnh cho cấp dưới là chuyện thường tình. Thế nhưng, trong thực tế đôi khi lãnh đạo cũng cần được nhân viên của mình "quản lý". Vì sao?
- Trong một tổ chức, hợp tác trên cơ sở tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên sẽ tạo ra hiệu ứng tổng lực có lợi cho tập thể. Trong môi trường DN, cấp trên và cấp dưới đều là những thành viên, tất cả có chung một mục tiêu là làm cho DN của mình ngày càng phát triển. Trong bối cảnh đó, người lao động sẽ nhận thấy mình cũng có nhiệm vụ bổ sung tài năng, kinh nghiệm cho cấp trên vì không ai có thể biết hết mọi chuyện.
- Chuyện rủi ro trong kinh doanh đôi khi vượt quá tầm kiểm soát của nhà quản lý và rất khó lường. Vì thế, những cảm nhận và bí quyết của cấp dưới đôi khi có thể giúp giảm thiểu những điều mà cấp trên không muốn thấy xảy ra.
- Cấp trên cũng là con người và như vậy họ cần được hỗ trợ, động viên, được công nhận, được chú ý và cần sự tiếp xúc.
- Khi giao việc, cấp trên thường muốn biết mệnh lệnh của mình được thi hành như thế nào. Vì thế, làm tăng sự tin tưởng và tín nhiệm của cấp trên đối với cấp dưới sẽ giúp tạo được mối quan hệ tốt. Chẳng hạn, khi triển khai một phương án kinh doanh, sự thành công của nó tùy thuộc phần lớn vào ảnh hưởng, những ý kiến và các nguồn lực từ cấp trên. Điều đó chỉ có được khi cấp dưới tạo được sự tín nhiệm của cấp trên.
- Ngoài những lý do trên, mối quan hệ tốt với cấp trên thường mang lại cơ hội thăng tiến cho cấp dưới khi người này đáp ứng những điều cấp trên quan tâm. Khi có cơ hội đề bạt, người nào được cấp trên chú ý trong tập thể tất nhiên sẽ được để mắt trước.
Có thể bạn quan tâm!
-
Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam - 1 -
Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam - 2 -
Những Quan Niệm Chung (Niềm Tin, Nhận Thức, Suy Nghĩ Và Tình Cảm) Có Tính Vô Thức, Mặc Nhiên Được Công Nhận Trong Doanh Nghiệp -
Văn Hóa Doanh Nghiệp Có Thể Là Yếu Tố Kìm Hãm Sự Phát Triển Của Doanh Nghiệp -
Thực Trạng Văn Hoá Doanh Nghiệp Trong Các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam -
Thực Trạng Văn Hoá Doanh Nghiệp Trong Các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam
Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.
2. Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh
2.1 Biến khách hàng thành bạn
Trong quan hệ hiện đại khách hàng đã là thượng đế của DN, thì cũng nên là bạn của DN. Kết giao bè bạn với khách hàng, trước hết phải suy nghĩ đến lợi ích của khách hàng, có thái độ quan tâm đến ý kiến khách hàng, am hiểu nhu cầu và giành sự tin cậy của khách.
Có thể thấy, kết bạn với khách hàng còn biểu hiện ở phương diện quan tâm và chăm sóc khách hàng, làm cho hai bên mua - bán không bị giới hạn trong quan hệ thương mại và làm cho khách hàng có cảm giác thân mật. Mỗi khách hàng đều có rất nhiều bạn bè tốt, mà những bạn bè tốt này cũng có rất nhiều bạn tốt nữa, nên việc để mất một khách hàng tốt cũng có nghĩa là mất đi nhiều khách hàng tiềm năng.
2.2 Khách hàng là thượng đế
Quan niệm "Khách hàng là thượng đế" cho đến nay đã trở thành quan điểm của nhiều DN. Nhưng, nếu đi sâu phân tích quan niệm này thì có thể thấy rằng: xét từ góc độ quan hệ công cộng, chỉ coi khách hàng là thượng đế vẫn chưa đủ. Một mặt, quan niệm này chỉ xác định quan hệ giữa DN với khách hàng trên cơ sở lợi ích kinh tế một chiều, chỉ suy nghĩ đến việc DN thu được lợi nhuận qua khách hàng, chứ không thể hiện được nguyên tắc DN nên hướng tới lợi ích của khách hàng. Mặt khác, một khi khách hàng là thượng đế,
thì DN chỉ bị động thỏa mãn nhu cầu của họ, không cần phải chủ động quan
tâm chăm sóc khách hàng, thậm chí không cần chỉ dẫn tiêu dùng cho khách hàng, đồng thời, không thể hiện được nguyên tắc hai bên cùng có lợi.
Đối với người kinh doanh, khách hàng là "thượng đế", và trong các trường hợp thông thường cần phải nghe theo "thượng đế", nhưng nếu luôn nghe theo cũng không phải là thượng sách, mà có lúc nói "không" nhẹ nhàng lại có thể góp phần tạo nên thành công.
2.3 Mấu chốt để thoả mãn khách hàng
Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm ăn là sản phẩm (chất lượng, số liệu) và giá cả (cách trả, thời hạn thanh toán). Nhưng người bán sẽ mắc phải sai lầm cơ bản nếu cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ. Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn. Ngoài chất lượng và giá thành của sản phẩm, mọi dịch vụ đi kèm với nó sẽ quyết định sự sống còn của công ty.
2.4 Chăm sóc khách hàng trước bán hàng và sau bán hàng
Chăm sóc khách hàng trước bán là một khâu quan trọng thúc đẩy quá trình bán hàng và thúc đẩy các mối quan hệ. Còn việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng nếu được thực hiện tốt sẽ có tác dụng to lớn trong việc tạo dựng uy tín, hình ảnh của DN trong suy nghĩ của khách hàng, từ đó giúp DN thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
IV. VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TRONG SỰ TỒN TẠI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Chính trong quá trình tìm hiểu về sự thành công của các công ty Nhật, các nhà nghiên cứu cũng đưa ra khái niệm “right kind of culture” hay “culture of quality” (“nền văn hoá tốt” hay “nền văn hoá có chất lượng” ) nghĩa là nền
văn hoá hỗ trợ tốt cho DN và có những giá trị mà nhà quản trị luôn cố gắng vun đắp trong DN của mình.
Điều mà các nhà nghiên cứu muốn khẳng định khi đưa ra khái niệm “nền văn hoá có chất lượng” là:
- Các DN đều có văn hoá của mình. Điều này đúng như Bill Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn Hawlett – Packard đã từng nói: “Bất kỳ nhóm người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một thời kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia cũng đều thiết lập với năm tháng một triết lý; một loạt truyền thống; một tổng thể quy tắc đạo đức. Đó là những quy tắc đơn nhất, xác định đầy đủ tổ chức của chúng và dứt khoát tách tổ chức này ra khỏi tổ chức khác tương tự”. Tuy nhiên tác động của VHDN đến sự phát triển của DN có tính hai mặt. Đối với DN, tức là tổ chức hướng tới việc tạo ra giá trị thông qua hoạt động kinh doanh, VHDN tốt chỉ khi nó tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh đồng thời đảm bảo tính bền vững.
- Thay đổi văn hoá hay xây dựng văn hoá là mang tính chủ quan nhưng hình thành nó lại mang tính khách quan. Điều quan trọng là nhà quản trị phải nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của VHDN mình để từ đó điều chỉnh và quản lý chúng như một nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.
Việc nghiên cứu tác động của VHDN được xem xét trên cả hai bình diện: là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của VHDN trong suốt cả quá trình tồn tại và phát triển của DN
1. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần, nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững
VHDN được nhìn nhận là phong cách, nền nếp tổ chức của từng DN, là tài sản tinh thần của DN. VHDN chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của DN do các thành viên của nó, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung thành của họ đối với DN. Những DN có nền văn hoá tích cực sẽ tạo bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung, khiến các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt nhiều lợi ích cho bản thân và DN, VHDN thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì nó khẳng định chân lý của công việc và lý tưởng của DN. Lý tưởng của DN định hình bên trong nền văn hoá, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc, nhân viên sẽ tự giác hoạt động, phấn đấu vươn lên, họ sẽ có lòng trung thành và tinh thần lao động hết mình vì DN. Điều này chỉ có ở những công ty thành đạt có một nền văn hoá mạnh.
Nguồn lực của DN hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị, vật tư hàng hóa, vốn...mà còn cả nguồn lực vô hình (nguồn lực mắt thường không nhìn thấy nhưng lại có tác dụng cực kỳ to lớn như: danh tiếng của DN, tinh thần lao động và năng lực sáng tạo của cán bộ nhân viên...). DN muốn ổn định lâu dài mà chỉ dựa vào nguồn vật chất thì không thể tác động sâu sắc đến công nhân viên chức, quan trọng nhất là phải truyền bá quan niệm, bắt rễ từ chỗ sâu kín nhất của nội tâm, nâng cao lực hướng tâm của công nhân viên chức. Chính sự coi trọng, tuân thủ và hoạt động trung thành với VHDN đã gắn kết toàn thể cán bộ, công nhân viên của DN thành một khối thống nhất, một lực tổng hợp cùng hành động. Nhờ đó, DN không ngừng phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút
được nhiều nhân tài làm việc lâu dài cho DN. Bất cứ DN nào muốn tồn tại và thành công đều phải có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là “Phục vụ tổ quốc thông qua buôn bán” của hãng Samsung, “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” của Prudential. Những giá trị văn hóa như vậy là cội nguồn của những cải tạo trong các công ty. Chính hệ thống giá trị định tính đó, trong nhiều trường hợp làm cho các DN thành công hơn so với những mục tiêu định lượng như về tài chính chẳng hạn. Nó bù đắp cho chỗ yếu của cơ cấu tổ chức và kế hoạch trước những cơ hội xuất hiện tình cờ, khó đoán trước và không thể dự tính chính xác.
2. Văn hoá doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp
VHDN có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo DN. Nó quan hệ sâu sắc với động cơ hành động của DN, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN. VHDN đóng vai trò như một lực lượng hướng dẫn, như một lực hướng tâm chung, là ý thức thống nhất toàn thể nhân viên của DN. Văn hoá càng mạnh và càng định hướng tới thị trường mạnh bao nhiêu, thì DN càng ít chỉ thị, mệnh lệnh, càng giảm bớt sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể bấy nhiêu. Một nền văn hoá mạnh mẽ sẽ quyết định sức mạnh của DN.
Đối với tầng lớp cán bộ quản lý, lãnh đạo, VHDN là định hướng và là cơ sở pháp lý để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng. Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định quản lý đúng. Khi đó DN nên tuân thủ những triết lý kinh doanh của công ty để đưa ra những quyết định quản trị phù hợp và giữ vững định hướng của DN mình. Thực tế của một số công ty lớn đã chứng minh điều này.
Sự phát triển bền vững của một DN, một mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với những mục tiêu lâu dài; mặt khác, còn phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng của DN trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi. Một khi VHDN đã thâm nhập vào toàn bộ công nhân viên chức, thì lúc đó, công ty có một sức mạnh lớn và một sự mềm dẻo hơn trong kinh doanh.
3. Văn hoá doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp
3.1 Văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp
VHDN hướng tới sự xây dựng nền tảng tâm lý cộng đồng trong DN. Nó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần có tác dụng thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của DN, cũng là để phát huy hết khả năng của bản thân mình. Xây dựng thành công VHDN nghĩa là đảm bảo hiệu quả hoạt động cao của DN. Chính vì vậy, một nền VHDN tốt cũng chính là mục tiêu mà DN hướng tới.
3.2 Văn hoá doanh nghiệp là động lực phát triển của doanh nghiệp
3.2.1 Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
Khi nhìn nhận về nguyên nhân sụp đổ của một công ty, người ta có thể suy luận là do thị hiếu, công nghệ hay thời trang thay đổi nhưng chính các niềm tin căn bản, các giá trị mới có sức mạnh chi phối nổi bật. Chúng có quan hệ nhiều với thành bại của DN hơn là các nguồn lực: tài nguyên công nghệ, kinh tế hay cơ cấu tổ chức.
Thứ nhất, tập hợp vững chắc các niềm tin, giá trị, hay quy tắc là tiền đề cho mọi kế hoạch, chính sách và mọi hoạt động của công ty.
Thứ hai, sự gắn bó trung thành với các niềm tin, giá trị, quy tắc này chứng tỏ sức hấp dẫn và chi phối mạnh mẽ của chúng, vì vậy làm bộc lộ hết năng lực của nhân viên.
Thư ba, thực tế chứng minh rằng: hầu hết các công ty đạt thành quả hàng đầu đều có tập hợp xác định rõ niềm tin dẫn đạo. Trong khi đó, các công ty có thành tích kém hơn nhiều là một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là những mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có những mục tiêu mang tính chất định tính.
3.2.2 Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở.
HP nhấn mạnh lại sự cam kết gắn bó của mình với con người có tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực chủ đạo trong sự thành công của công ty. “Thứ nhất, phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức... Thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa...”.
Niềm tin của HP đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy trong chính sách: “để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm” của công ty. Nội dung chính sách là: chẳng những kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ. Quan niệm của công ty khi xây dựng chính sách này là: dù những gì mà các kỹ sư