Những Quan Niệm Chung (Niềm Tin, Nhận Thức, Suy Nghĩ Và Tình Cảm) Có Tính Vô

Triết lý DN rất khó thay đổi, nó là cơ sở bảo tồn phong thái và bản sắc văn hoá của DN. Nó phản ánh cái tinh thần - ý thức của DN ở trình độ, bản chất có tính khái quát, cô đọng và hệ thống hơn so với các yếu tố ý thức đời thường và tâm lý xã hội. Một khi đã phát huy được tác dụng thì triết lý DN rất ít thay đổi, nó trở thành ý thức lý luận và hệ tư tưởng chung của DN, bất kể có sự thay đổi về lãnh đạo. Ông Akio Morita, cựu Chủ tịch công ty Sony nhận xét: “Vì công nhân viên làm việc với công ty trong một thời gian dài cho nên họ thường kiên trì giữ vững quan điểm của họ. Lý tưởng của công ty không hề thay đổi. Khi tôi rời công ty để nghỉ, triết lý sống của công ty vẫn tiếp tục tồn tại.”

Triết lý DN góp phần tạo nên VHDN, là yếu tố có vai trò quyết định trong việc thúc đẩy và bảo tồn nền văn hoá này; qua đó, nó góp phần tạo nên một nguồn nội lực mạnh mẽ từ DN.

- Triết lý DN là công cụ định hướng và quản lý chiến lược của DN. Như trên đã nói triết lý DN sẽ là kim chỉ nam trong mọi hoạt động của

DN. Môi trường kinh doanh của các DN vốn phức tạp và biến đổi không ngừng. Để tồn tại được, DN cần có tính mềm dẻo, linh hoạt và hơn thế nữa, muốn phát triển được lâu dài, nó cần thêm năng lực chủ động kinh doanh với tính khôn ngoan, sáng suốt. Triết lý DN có vai trò định hướng, là công cụ để hướng dẫn cách thức kinh doanh phù hợp với văn hoá của DN. Nó được các nhà quản lý Nhật Bản coi là một nguồn tài sản vô hình nhưng lại có những tác dụng “cực kỳ to lớn”. Còn nhà khoa học Mỹ, Robert Shook thì cho rằng: “Một triết lý kiên định, vững vàng cuối cùng sẽ quyết định tính vĩ đại của một công ty”.

Đối với tầng lớp cán bộ quản trị, triết lý DN là một văn bản pháp lý và cơ sở văn hoá để họ có thể đưa ra các quyết định quản lý quan trọng, có tính

chiến lược, trong những tình huống mà sự phân tích kinh tế lỗ lãi vẫn chưa giải quyết được vấn đề. Vì vậy, trong các công ty xuất sắc của Mỹ như IBM, HP, Intel...các nhà quản trị đều có thói quen đối chiếu triết lý DN với các dự định hành động cũng như các kế hoạch chiến lược trong giai đoạn xây dựng. Họ nhận thức được rằng nếu làm trái với sứ mệnh và các giá trị của công ty thì kế hoạch sẽ bị thất bại và họ sẽ bị xử lý kỷ luật rất nặng.

Vai trò của triết lý DN có thể so sánh với bất kỳ một nguồn lực nào khác của DN như vốn, tài sản hoặc công nghệ. Nó chính là một hệ thống các nguyên tắc tạo nên cái “dĩ bất biến, ứng vạn biến” của doanh nghiệp. Nếu thiếu một triết lý DN có giá trị thì chẳng những tương lai lâu dài của DN có độ bất định cao mà ngay trong việc lập kế hoạch chiến lược và dự án kinh doanh của nó cũng rất khó khăn vì thiếu một quan điểm chung về phát triển giữa các tầng lớp, bộ phận của tổ chức DN. Đối với công ty Honda thì phương pháp kinh doanh của công ty mà triết lý công ty là cốt lõi của nó “có dính dáng sâu đậm tới sự thành công của công ty hơn bất cứ tiềm lực kỹ thuật hay kinh tế nào” [1,Tr.239]

- Triết lý DN làm một phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn nhân lực của DN

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Công tác giáo dục - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quyết định sự thành hay bại của DN. Và vấn đề đầu tiên mà các cán bộ, công nhân viên mới phải học là sự hoà nhập của họ với môi trường văn hoá của công ty. Triết lý DN là bài học thứ nhất đối với mọi thành viên.

Triết lý DN - nếu được tổ chức học một cách trang trọng và đúng mức - sẽ truyền cái lý tưởng và các giá trị cao cả của một cộng đồng tới từng thành viên, tạo ra không chỉ sự di truyền văn hoá trong DN mà còn đem lại sứ mệnh

và các chuẩn mực hành vi chung cho mỗi nhân viên, làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Sự tôn trọng các giá trị chung và hành động phù hợp với các chuẩn mực hành vi trong văn bản triết lý sẽ giúp nhân viên nuôi dưỡng lòng tự tin và tinh thần trung thành với sự nghiệp của công ty - nơi mà phẩm giá và sự nghiệp của họ được đảm bảo. Triết lý DN có tác dụng bảo vệ nhân viên, chống lại thói tư thù và các hành vi ác ý (nếu có) của những người quản lý họ. Người quản lý nào lạm dụng quyền lực để đối xử với nhân viên một cách bất công, trái với triết lý DN thì hành vi “chơi xấu”đó sẽ bị cấp quản lý cao hơn trừng phạt.

Phát triển nguồn nhân lực của DN liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo, tổ chức và sử dụng, đãi ngộ và thúc đẩy...đội ngũ của nó. Nếu đặt mục tiêu xây dựng một nguồn lực thống nhất, phát huy các yếu tố nhân văn của nguồn nhân lực trung tâm này để làm chủ thể cho phương thức phát triển bền vững của DN thì các công việc trên cần được định nghĩa bằng một triết lý chung.

3. Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm) có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những quan niệm chung của một nền văn hoá. Lấy ví dụ, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của người phụ nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi

đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.

Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia đình) vì công ty là điều dễ hiểu và được đánh giá rất cao.

Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: Các quan niệm chung của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn DN.

Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một DN chúng ta cần phải tiếp cận được với những quan niệm của nền văn hoá đó và quá trình hình thành của chúng.

Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của nó. Nếu nhận biết văn hoá của một DN ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá đó ở bề nổi của nó. Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của DN sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ

“làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng. Trong trường hợp này, quan niệm: “lợi nhuận là tất cả” mới chính là kim chỉ nam hướng dẫn mọi hoạt động của họ.‌

III. NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Cách thức ứng xử và giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp

Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự. Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng. Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ. Nhưng Jack Welch thì khác. Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một DN phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được. ăể có thể thành công với phương châm quản lý đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ. Mặt khác, là một nhà quản lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con người cũng không nghĩ được nhanh hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thước đo cao

nhất. Với tính cách quyết đoán, dường như ông có vẻ khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người mà ông cho là được việc.

1.1 Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau. Cách tiếp cận như vậy gọi là "lãnh đạo theo tình huống". Hiệu quả của việc quản lý dưới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dưới góc độ hiệu quả công việc) được quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ưa thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng 4 phong cách quản lý khác nhau:

- Quản lý kiểu hướng dẫn

Với phong cách này, nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định. Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

- Quản lý kiểu tư vấn, hay kiểu "ông bầu"

Với phong cách này, nhà quản lý sẽ liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định. Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc với từng cá nhân. Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là những người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ kỹ năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

- Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của họ đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin. Theo phong cách này, nhà quản lý như là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn. Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ họ những khó khăn đó, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

- Phong cách phân cấp hay ủy quyền

Phong cách này được sử dụng với những nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong khả năng thực hiện một công việc. Xét trên nhiều giác độ, nhân viên như vậy tự quản lý mình và chỉ yêu cầu ở nhà quản lý những mục tiêu hoặc dự án mới, hoặc khi cần sự trợ giúp ở nhà quản lý.

1.2 Cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên

Để có thể giữ chân được nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ. Đó là nhu cầu được sống, được yêu thương và tôn trọng. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và muốn được tôn trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty". Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theo các chủ DN là "vừa gay go, vừa tế nhị" này. Do đó nhà quản lý luôn phải "Cố gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu”. Nguồn nhân lực của công ty được xem là quan trọng nhất. Không có nhân viên giỏi, thì dù DN có trang bị máy móc tối tân như thế nào đi nữa cũng không thể tự vận hành được. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc rối trong công ty. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài năng của nhà quản lý.

Trong tất cả các tổ chức trong đó có DN, mâu thuẫn và xung đột là những hiện tượng khách quan, không thể tránh khỏi. Giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi ứng xử của DN.

1.3 Phương thức truyền thông trong doanh nghiệp

1.3.1 Lắng nghe nhân viên

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông. Người quản lý cần phải hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty.

1.3.2 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Một DN có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của DN. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Đánh giá năng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu

hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản