Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

vốn thấp, nợ xấu còn cao do những khó khăn từ khu vực sản xuất kinh doanh chưa được khắc phục triệt để; hiệu suất sinh lời thấp, quy mô thu nhập sau rủi ro thấp hơn nhiều so với một số nước trong khu vực; cơ cấu thu nhập còn nặng về thu lãi, thu từ hoạt động ngân hàng bán buôn, trong khi đó thu từ dịch vụ, từ bán lẻ còn chiếm tỷ trọng thấp; năng lực quản trị của các ngân hàng còn hạn chế, mô hình tổ chức quản lý chưa được tập trung hóa, thiếu các công cụ để lượng hóa và phòng ngừa rủi ro….

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM Việt Nam đã ngày càng chú trọng đến vấn đề nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp trong đó có việc xây dựng VHDN. Nhiều NHTM thậm chí đã có những nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển VHDN của riêng mình. Những nghiên cứu về VHDN tại các NHTM Việt Nam của các học giả cũng ngày càng nhiều hơn, thể hiện qua số lượng các bài đăng tạp chí khoa học và các đề tài nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh các cấp liên quan đến chủ đề VHDN. Tuy nhiên, tính đến hết năm 2015, vẫn chưa có đề tài nghiên cứu nào phân tích một cách khoa học, có hệ thống về sự thay đổi, điều chỉnh các đặc điểm, mô hình VHDN của các NHTM Việt Nam trong tiến trình Việt Nam hội nhập quốc tế.

Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” làm đề tài cho luận án tiến sỹ của mình. Luận án được thiết kế nhằm đánh giá các cấp độ VHDN, xác định mô hình VHDN và sự thay đổi của các cấp độ VHDN, mô hình VHDN tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giữa hai thời kỳ trước và sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

Tác giả lựa chọn Ngân hàng TMCP Ngoại thương làm trường hợp nghiên cứu điển hình của luận án với một số lý do chính như sau:

(1) Ngân hàng TMCP Ngoại thương là một trong những NHTM lớn và có truyền thống nhất của Việt Nam (việc nghiên cứu VHDN của một đơn vị sẽ có ý nghĩa hơn nếu đơn vị đó đủ lớn về quy mô và có bề dày truyền thống để nghiên cứu được sự thay đổi trong các đặc điểm VHDN);

(2) Ngân hàng TMCP Ngoại thương là một NHTM Nhà nước, do Nhà nước sở hữu vốn chi phối và từng chịu tác động của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp trước đây. Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Ngoại thương lại được nhiều chuyên gia đánh giá là một trong những NHTM Việt Nam năng động và có tốc độ phát triển nhanh nhất sau thời kỳ mở cửa. Vì vậy, phân tích VHDN của Ngân hàng TMCP Ngoại thương sẽ cho chúng ta thấy được một trường hợp điển hình thú vị trong sự thay đổi VHDN của một doanh nghiệp Nhà nước trong tiến trình hội nhập quốc tế.

Để có cơ sở đánh giá sự thay đổi VHDN của Ngân hàng TMCP Ngoại thương trong tiến trình hội nhập quốc tế, căn cứ những phân tích nêu trên về nhiều yếu tố khác biệt giữa loại hình NHTM Nhà nước với các loại hình NHTM khác (NHTM tư nhân, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài), trong nghiên cứu của mình, tác giả đã mở rộng khảo sát tới một số NHTM có sự tương đồng nhất định với Ngân hàng TMCP Ngoại thương là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank), và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank).

Tác giả kỳ vọng, kết quả nghiên cứu điển hình về VHDN tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam sẽ cung cấp thêm cả cơ sở lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu mở rộng về VHDN tại các NHTM Nhà nước nói riêng và các NHTM ở Việt Nam nói chung trong thời gian tới.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về VHDN nói chung và VHDN trong các NHTM nói riêng. Có thể tóm tắt các vấn đề nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Về khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN. Một số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khái quát, tổng quan về VHDN như “VHDN đơn giản là cách thức mà doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình” (Deal và Kennedy,1988, tr.56), “VHDN là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của

doanh nghiệp” (Schneider, 1988, tr.232), hay “VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Dương Thị Liễu, 2008, tr.22).

Một số học giả, khi đưa ra khái niệm về VHDN lại nhấn mạnh đến ý nghĩa, tầm quan trọng của các yếu tố, giá trị văn hóa vô hình trong doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa vô hình trong doanh nghiệp có thể bao gồm: các giả định tinh thần (Ravasi & Schultz, 2006), thái độ (Allan., Dobson & Walters, 1989), thói quen, truyền thống, các triết lý, giá trị cốt lõi, quan niệm (Schein, 2004), niềm tin, kỳ vọng chung (Schwartz & David, 1981) và thậm trí cả phương pháp tư duy (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009), tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp; các yếu tố văn hóa vô hình này được toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ, thừa nhận và định hình thành những chuẩn mực hành vi ứng xử của họ và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter & Heskett, 1992).

Một số học giả, khi đưa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các yếu tố văn hóa vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN như các biểu tượng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chính những yếu tố văn hóa hữu hình sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần các yếu tố VHDN vô hình (niềm tin, giá trị, …) một cách nhanh chóng hơn.

Một số học giả, trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội dung quan trọng khác như: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trường xã hội, tự nhiên của mình; nó tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có thể thay đổi theo thời gian nhưng luôn thể hiện được bản sắc riêng của doanh nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Các nghiên cứu đã chỉ ra một số vai trò nổi bật của VHDN đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp như:

Đề cập đến vai trò của VHDN trong việc hình thành đặc điểm, bản sắc, nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp, Đào Duy Quát (2007, tr.22) cho rằng: tinh túy nhất trong văn hóa của một doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp như lòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần ham học, đổi mới ..... Những yếu tố trên cũng chính là sự thể hiện của phong cách, bản sắc và nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp.

Về vai trò của VHDN trong việc phản ánh các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, Jim Collins và Jerry Porras (2004, tr.85) khẳng định: muốn có doanh nghiệp đạt đẳng cấp cao trên thương trường, một trong những yếu tố quan trọng nhất là phải có một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ và những bản sắc riêng của mình. Đinh Công Hiệp (2007, tr.39), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp với sự phát triển kinh tế xã hội” tại Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương cho rằng, đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng được VHDN mạnh và thích ứng là điều kiện cần thiết và quan trọng để quảng bá thương hiệu, mở rộng quan hệ bạn hàng, mở rộng quan hệ thị thường và tăng cường năng lực cạnh tranh.

VHDN cũng được cho rằng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Dương Thị Liễu (2008, tr.42), một doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ có điều kiện thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành, những yếu tố quan trọng cấu thành nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Lê Thị Kim Nga (2012, tr.52), trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp” cũng khẳng định, VHDN có khả năng tổng hợp liên kết sức mạnh của các nguồn lực khác nhau, kiến tạo sự khác biệt độc đáo trên thị trường, từ đó giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Có khá nhiều nghiên cứu khác về mối quan hệ giữa VHDN và các thành tố hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó Sousa-Poza (2001) khẳng định mối liên hệ tích cực giữa việc thực thi các nội dung VHDN đến kết quả thực hiện Quản trị chất lượng tổng thể TQM (Total Quanlity Management).

VHDN góp phần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, hiệu quả trong doanh nghiệp, nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Lund (2003) đã nghiên cứu ảnh hưởng của các loại hình VHDN tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng hỏi khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ. Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn tại các doanh nghiệp hướng theo loại hình văn hóa gia đình và sáng tạo. Ngược lại, các doanh nghiệp hướng theo loại hình văn hóa cạnh tranh và thứ bậc đem lại ít sự thỏa mãn hơn tới nhân viên. Đỗ Minh Cương (2009, tr.73), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp, một số vấn đề và giải pháp” nhận định rằng, các doanh nghiệp thành công trong nước và thế giới, đều rất coi trọng việc giáo dục nhân viên bằng các giá trị và bản sắc văn hóa của mình, đồng thời cố gắng tạo ra điều kiện vật chất và tinh thần để nguồn vốn con người có hứng khởi trong lao động, thỏa mãn trong công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.

Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các học giả đã đưa ra một số phương án khác nhau nhằm phân loại VHDN:

Handy (1993), mở rộng các nghiên cứu về mối liên hệ giữa cơ cấu tổ chức và VHDN, mô tả VHDN theo 4 loại: Văn hóa quyền lực (quyền lực được tập trung trong một nhóm nhỏ hoặc một nhân vật trung tâm); Văn hóa vai trò (các vị trí công việc được phân bổ theo một cấu trúc hệ thống); Văn hóa nhiệm vụ (các nhóm được thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thể, quyền lực được trao cho nhóm để thực hiện nhiệm vụ) và Văn hóa cá nhân (mọi cá nhân đều tin rằng mình vượt trội và quan trọng với tổ chức).

Cooke & Lafferty (1987), đưa ra Bảng kê VHDN với mười hai quy tắc, phong cách ứng xử được chia thành ba nhóm: nhóm văn hóa xây dựng, nhóm văn hóa thụ động, nhóm văn hóa cạnh tranh. Theo đó, ở nhóm văn hóa xây dựng, các thành viên được khuyến khích để tương tác với nhau, khuyến khích làm việc nhóm, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ chứ không chỉ lo nghĩ đến công việc của riêng mình. Ở nhóm văn hóa thụ động, các thành viên tin rằng các mối tương tác với những người khác trong doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở không ảnh hưởng, tác

động hoặc đe dọa tính riêng tư và quyền lợi của mỗi người. Trong nhóm văn hóa cạnh tranh, các thành viên chỉ giao tiếp với nhau khi thực hiện nhiệm vụ và luôn có tinh thần cạnh tranh cao để bảo vệ vị trí, quyền lợi của họ.

Cameron & Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự ổn định, và mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài, đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Trong khi môi trường văn hóa gia đình tạo sự thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên, chú trọng đến làm việc nhóm thì môi trường văn hóa thứ bậc hình thành mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra. Trong khi văn hóa cạnh tranh coi việc hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một của doanh nghiệp thì văn hóa sáng tạo lại chú trọng đến việc tạo không gian tự do nhất có thể đối với nhân viên.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, Kotter & Heskett (1992, tr.179) đưa ra phân tích về VHDN mạnh và yếu. Theo đó, các doanh nghiệp được coi là có văn hóa mạnh khi từ đội ngũ lãnh đạo đến đông đảo nhân viên cùng nhau chia sẻ về tầm nhìn, niềm tin và những giá trị của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có mức văn hóa yếu khi có rất ít sự liên kết, thống nhất về giá trị của tổ chức và doanh nghiệp.

Cũng nghiên cứu về mức độ văn hóa doanh nghiệp mạnh, yếu, Nguyễn Mạnh Quân (2004, tr.276) cho rằng, ở những doanh nghiệp có đặc trưng văn hóa mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, về thế nào là hành vi “đúng đắn” và do đó nhân viên sẽ gắn bó, trung thành với tổ chức hơn, kết quả hoạt động và hiệu quả tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hóa doanh nghiệp yếu (những nơi mà không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, các quyết định được đưa ra thiếu nhất quán và nơi mà sự mơ hồ làm giảm sự nhiệt tình, quyết tâm của nhân viên).

Các nhân tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Theo Schein (2004, tr.85), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát triển của VHDN chính là (1) sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài và (2) sự hài hòa ở môi trường bên trong doanh nghiệp. Sự thích ứng với môi trường bên ngoài phản ánh một sự tiếp cận phát triển, theo đó, VHDN được hình thành dựa trên yêu cầu cần tồn tại song song với những biến động của các yếu tố bên ngoài như môi trường chính trị, văn hóa, công nghệ ... Sự hài hòa bên trong lại là một chức năng nhằm xây dựng một “cấu trúc xã hội” phù hợp trong doanh nghiệp. Cấu trúc xã hội đó được xây dựng nhằm phù hợp với đặc thù loại hình kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với triết lý, sứ mệnh mà doanh nghiệp (người lãnh đạo doanh nghiệp) lựa chọn, hay phù hợp với cấu trúc nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp.

Theo Dương Thị Liễu (2008, tr23-33), có 3 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN, đó là: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là những nhà sáng lập doanh nghiệp) và những giá trị văn hóa học hỏi được. Dương Thị Liễu cho rằng, sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu do VHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Về yếu tố lãnh đạo doanh nghiệp, qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của các nhà lãnh đạo sẽ phản chiếu lên VHDN. Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau và tác động ở mức độ khác nhau lên VHDN. Về những giá trị văn hóa học hỏi được, hay những giá trị văn hóa của doanh nghiệp do tập thể nhân viên của doanh nghiệp tạo dựng nên là rất phong phú như những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi được từ doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại.

Nguyễn Mạnh Quân (2004, tr.320-327), cũng nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo đối với việc hình thành VHDN. Ông đề cập chi tiết đến hai hệ thống

công cụ tác động đến việc phát triển VHDN là việc quản lý hình tượng và các hệ thống trong tổ chức. Về việc quản lý hình tượng, ông cho rằng người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần định nghĩa rõ những giá trị đạo đức, triết lý mong muốn và tìm cách sử dụng các công cụ biểu tượng (biểu trưng, khẩu hiệu, ấn phẩm ….) để diễn đạt chúng. Về việc quản lý các hệ thống trong tổ chức, ông cho rằng cần phân định rõ các hệ thống chung về quản trị tác nghiệp (điều lệ, quy định, quy tắc….), các hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị chủ đạo và hệ thống các nhóm (chính thức và phi chính thức) của tổ chức nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả vào việc hình thành và phát triển bản sắc văn hóa của doanh nghiệp.

Trong bài viết “Những yếu tố tác động đến nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam”, Đỗ Minh Cương (2013, tr.55-65) đã cập đến 4 yếu tố bên ngoài tác động đến việc hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh, VHDN gồm: Điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất (giải thích sự khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp xuất phát từ các điều kiện và phương thức sản xuất khác nhau); Tổ chức xã hội truyền thống (giải thích ảnh hưởng của văn hóa dân tộc tới VHDN); Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế (tác động của quá trình giao thương, giao lưu văn hóa, hội nhập quốc tế tới những thay đổi trong VHDN); Thể chế quản lý và thành phần, thái độ cách thức làm việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên (giải thích quá trình biến đổi VHDN do tác động của những biến đổi về thể chế chính trị, kinh tế). Nghiên cứu về các yếu tố bên trong tác động đến việc hình thành và phát triển VHDN, ngoài yếu tố phong cách lãnh đạo, Đỗ Minh Cương (2009, tr.75-76) đề cập thêm hai yếu tố khác là cấu trúc tổ chức và thể chế, cơ chế quản lý.

Tổng hợp quan điểm, ý kiến của các học giả nêu trên, chúng ta có thể thấy rằng, sự hình thành và phát triển VHDN của một đơn vị chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong đơn vị đó. Các yếu tố bên ngoài có thể là các yếu tố vĩ mô như tình hình chính trị, lịch sử, văn hóa địa phương, mức độ phát triển của khoa học công nghệ, lĩnh vực kinh doanh của đơn vị đến những yếu tố “vi mô” hơn như chính VHDN của đối tác, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ yếu liên quan đến giá trị, tầm nhìn, niềm tin mà doanh nghiệp theo