Hoàn Thiện Mô Hình Tổ Chức Kiểm Toán Nội Bộ Phù Hợp Với Quy Mô Và Đặc

3.4.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức kiểm toán nội bộ phù hợp với quy mô và đặc trưng về liên kết của các tập đoàn

KTNB là một chức năng thẩm định độc lập, một phương thức của kiểm tra kiểm soát trong quản lý nhằm gia tăng giá trị cho hoạt động quản lý. Với các doanh nghiệp hoạt động ở quy mô nhỏ và hoạt động động độc lập không có liên kết về vốn công nghệ hay lao động với các doanh nghiệp khác KTNB có thể không cần thiết phải xây dựng, hoạt động kiểm tra kiểm soát có thể dựa vào các hoạt động ngoại kiểm.

Nhu cầu tổ chức KTNB càng tăng đối với các doanh nghiệp khi quy mô hoạt động tăng, các mối liên kết ngày càng phức tạp, quan hệ sở hữu ngày càng đa dạng. Kết quả khảo sát tại các tập đoàn cho thấy chỉ có 15 đơn vị thành viên bao gồm cả công ty mẹ và công ty con trong các tập đoàn có tổ chức KTNB, chi tiết được trình bày trong Phụ lục 2.22. Điều này cho thấy nhận thức về vài trò và tác dụng của KTNB trong các tập đoàn còn chưa tốt. Một số tập đoàn còn cân nhắc nhiều giữa chi phí và lợi ích đem lại của KTNB dẫn đến việc không tổ chức riêng bộ phận KTNB trong công ty mẹ (2/8 công ty mẹ của các tập đoàn) và có thể tổ chức KTNB nhưng với tên gọi và chức năng có nhiều điểm khác biệt so với quan điểm hiện đại về KTNB (1/8 công ty mẹ). Hơn nữa, nhiều công ty con trong các tập đoàn có quy mô vốn lớn, liên kết phức tạp với nhiều đơn vị khác cũng không tổ chức KTNB. (Phụ lục 2.22). Phân tích nguyên nhân của tình trạng này đã được nêu rõ ở phần trên. Tuy nhiên, có thể nhấn mạnh nguyên nhân lớn của tình trạng này là do nhận thức của nhà quản lý và do kết quả trong giai đoạn trước của KTNB cũng chưa đáp ứng được yêu cầu của quản lý.

Theo quan điểm của Tác giả, sự cần thiết tổ chức KTNB trong các công ty mẹ của các tập đoàn kinh tế là một yêu cầu mang tính khách quan và rất cấp thiết. Đối với các công ty con cũng cần xây dựng KTNB. Theo kinh nghiệp quốc tế, tại các nước có nền kiểm toán phát triển, KTNB thường được đặt ra là một yêu cầu bắt buộc trong các đơn vị thành viên của tập đoàn căn cứ vào quy mô vốn, lao động, quy mô doanh thu và tính đa dạng của các loại hình liên kết trong tập đoàn.

Đối với các công ty mẹ và doanh nghiệp thành viên có quy mô lớn, liên kết đa dạng cần xác định rõ địa vị của KTNB trong công ty. Địa vị của bộ phận KTNB có thể được thực hiện theo một trong các mô hình sau: (1) Bộ phận KTNB chịu sự chỉ đạo trực tiếp của uỷ ban kiểm toán trực thuộc hội đồng quản trị. (2) Bộ phận KTNB được tổ chức hoạt động dưới sự chỉ đạo của bộ máy điều hành tập đoàn có thể là

tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc. Trong những phân tích trước, tác giả đã đề cập đến việc tổ chức kiểm KTNB trong các tập đoàn hiện nay chủ yếu đều theo hình thức thứ hai.

Theo cách tổ chức thứ nhất, Trong Hội đồng quản trị của công ty, thiết thập Uỷ ban kiểm toán. hiện nay trong một số doanh nghiệp thành viên của các tập đoàn có sự đồng nhất về chức năng nhiệm vụ của ủy ban kiểm toán và ban kiểm soát. Theo thông lệ quốc tế, ban kiểm soát do đại hội cổ đông lựa chọn có chức năng giám sát hoạt động của hội đồng quản trị và bộ máy điều hành doanh nghiệp trong khi đó ủy ban kiểm toán lại là một bộ phận trong hội đồng quản trị. Ban kiểm soát phải có các thành viên độc lập (không phải là cổ đông của công ty, không giữ các chức vụ quản lý và cũng có thể không phải là người lao động của công ty). Ban kiểm soát có chức năng quy định trong Luật doanh nghiệp như giám sát hội đồng quản trị, giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty, kiểm tra tính hợp lý hợp pháp và mức độ cẩn trọng trong quản lý điều hành kinh doanh, tổ chức kế toán. Ủy ban kiểm toán có trách nhiệm điều hành hoạt động của bộ phận KTNB và liên hệ với tổ chức kiểm toán bên ngoài như kiểm toán độc lập và kiểm toán nhà nước. KTNB khi tiến hành kiểm toán phải báo cáo kết quả kiểm toán cho cả ủy ban kiểm toán và ban kiểm soát tùy thuộc vào phạm vi và đối tượng kiểm toán. Mô hình này là mô hình tương đối phổ biến trên thế giới. Mô hình này đảm bảo được tính độc lập cao của KTNB. Tuy nhiên, mô hình này nếu được vận dụng ngay ở các tập đoàn của Việt Nam sẽ gặp phải một số vấn đề sau:

Thứ nhất, Do hội đồng quản trị tập đoàn và ủy ban kiểm toán hoạt động định kỳ do đó sự chỉ đạo đối với hoạt động của KTNB sẽ không thể thực hiện thường xuyên. Hơn nữa, bản thân hoạt động này cũng tiềm ẩn rất nhiều yếu tố bất thường phát sinh trong quá trình thực hiện do đó, KTNB sẽ phải mất thời gian nhiều hơn khi xin ý kiến của ủy ban kiểm toán.

Hai là, Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán thường hướng đến những vấn đề lớn về chính sách mang tính dài hạn, những vấn đề mang tính quyết sách và chiến lược của doanh nghiệp trong khi đó KTNB lại thực hiện đối với cả các tác nghiệp cụ thể. Điều này có thể tạo "độ vênh" nhất định trong quá trình điều hành hoạt động của KTNB.

Ba là, Các tập đoàn của Việt Nam hiện nay đều xây dựng hoạt động trên cơ sở Luật Doanh nghiệp 2005 và theo Nghị định 111/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 của

Chính phủ về tổ chức quản lý doanh nghiệp theo hình thức công ty mẹ công ty con. Theo các quy định này, ban kiểm soát tập đoàn đều có chức năng giám sát hoạt động đối với hội đồng quản trị, ban điều hành. Hơn nữa, các tập đoàn của Việt Nam đều đang tổ chức hoạt động theo mô hình có các ban chức năng hỗ trợ tổng giám đốc trong điều hành tập đoàn. Nếu như vậy, khi tổ chức hoạt động KTNB trực thuộc ủy ban kiểm toán hay ban kiểm soát sẽ tạo ra sự chồng chéo trong hoạt động, mục tiêu hoạt động không rõ ràng.

Theo quan điểm của Tác giả, với những luận điểm trên, KTNB các tập đoàn của Việt Nam chỉ nên xây dựng theo mô hình này khi đã có bước chuyển mô hình tổ chức của các tập đoàn từ mô hình hoạt động hiện nay, có ban điều hành và công ty mẹ không thực hiện kinh doanh sang mô hình hoạt động mà bản thân công ty mẹ cũng thực hiện các hoạt động kinh doanh và không có ban điều hành. Lộ trình dài hạn của các tập đoàn Việt Nam sẽ phát triển theo xu hướng này. Khi đó, vị trí của KTNB sẽ được thực hiện hợp lý nhất khi trực thuộc ủy ban kiểm toán.

Theo cách tổ chức thứ hai, xét về quan hệ sở hữu thuần tuý trong các tập đoàn kinh tế nhà nước, cách thức tổ chức theo hình thức này làm giảm tính độc lập của KTNB. Trách nhiệm cuối cùng trong thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp luôn là người lãnh đạo cao nhất (ban giám đốc trong đó đứng đầu là tổng giám đốc). Do đó, điểm không thuận lợi cho các KTVNB khi đánh giá hoạt động của một bộ phận trong doanh nghiệp thành viên thì đánh giá đó cuối cùng cũng liên quan đến trách nhiệm quản lý của ban giám đốc. Điều này làm cho các kết luận của KTNB bị giới hạn vì các kết luận này luôn được báo cáo cho ban giám đốc. Tuy nhiên, xét trên thực tế của các tập đoàn của Việt Nam, mô hình này lại có nhiều điểm ưu việt và tương thích với các điều kiện cụ thể của các tập đoàn, cụ thể:

Thứ nhất, Mô hình này vẫn đảm bảo được sự độc lập và tính quyền lực của hoạt động KTNB với những đối tượng được kiểm toán. Thành viên hội đồng quản trị của các tập đoàn hiện nay thực chất vẫn không phải là những chủ sở hữu thực sự của các doanh nghiêp mà chỉ là đại diện quyền sở hữu của Nhà nước. Hội đồng quản trị sẽ quyết định các vấn đề mang tính quyết sách của doanh nghiệp. Ban giám đốc là những người trực tiếp điều hành từng hoạt động, từng tác nghiệp trong đơn vị. Điều đó có nghĩa là khi tổ chức KTNB trực thuộc ban giám đốc, tính độc lập và quyền lực của KTNB vẫn được đảm bảo khi trực thuộc bộ máy điều hành tác nghiệp cao nhất của đơn vị.

Thứ hai, KTNB có điều kiện thường xuyên tiếp cận với những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, có điều kiện tốt hơn trong tư vấn cho ban giám đốc trong từng tác nghiệp cụ thể.

Thứ ba, mô hình này mang tính kế thừa từ cách thức xây dựng KTNB trong các tổng công ty - tiền thân của các tập đoàn kinh tế. Khi phát triển mô hình này, các tập đoàn sẽ có điều kiện tận dụng những gì đã xây dựng và là ưu việt của bộ máy KTNB cũ và hoàn thiện những tồn tại trong hoạt động.

Thứ tư, KTNB xây dựng theo mô hình này sẽ tránh được sự chồng chéo trong chức năng kiểm tra kiểm soát giữa KTNB và ban kiểm soát của các tập đoàn. Ban kiểm soát sẽ chỉ thực hiện đánh giá tình hình thực hiện nghị quyết của Hội đồng quản trị. KTNB được xem là một chức năng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá tính trung thực thông tin và hiệu quả của hoạt động trong đơn vị, đánh giá việc tuân thủ pháp luật và qui định của các bộ phận trong đơn vị.

Có thể thiết lập vị trí của bộ phận KTNB theo cách này như sau: Bộ phận KTNB được tổ chức tại công ty mẹ trong bộ máy điều hành tập đoàn. Cách thức đặt tên bộ phận này tuỳ thuộc vào từng tập đoàn. Có thể sử dung tên gọi là Phòng KTNB hoặc Ban KTNB. Ban KTNB phải độc lập với các bộ phận cần được kiểm toán và phải được thông báo về khả năng xảy ra xung đột lợi ích.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ


	BAN KIỂM SOÁT

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 284 trang tài liệu này.

Tổng Giám đốc

Ban KTNB

Các ban khác trong bộ máy điều hành

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN

Sơ đồ 3.1: Tổ chức KTNB chịu sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc

Trưởng ban KTNB do tổng giám đốc bổ nhiệm và xác định mức thù lao, có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên Ban giám đốc (Tổng giám đốc và các Phó tổng

giám đốc) kết quả kiểm toán và các vấn đề liên quan đến từng hoạt động của doanh nghiệp . Bên cạnh đó Trưởng ban KTNB thiết lập mối quan hệ làm việc và báo cáo công việc hàng ngày với Tổng Giám đốc và báo cáo định kỳ với Hội đồng quản trị. Một bản sao của các báo cáo KTNB được gửi cho Tổng Giám đốc. Thù lao của các nhân viên KTNB sẽ do Hội đồng quản trị và Ban giám đốc thảo luận và thống nhất.

Khi xây dựng KTNB theo mô hình này cũng cần lưu ý đến nguyên tắc nhằm đảm bảo tính độc lập và hiệu quả hoạt động của KTNB. Chính vì vậy, KTNB sẽ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của người lãnh đạo cao nhất trong bộ máy điều hành doanh nghiệp là tổng giám đốc. Nếu phân công các phó tổng giám đốc phụ trách KTNB sẽ giảm hiệu quả và tính độc lập của KTNB.

Ban KTNB cần coi các bộ phận, các đơn vị thành viên là "khách hàng” của mình để cung cấp cho họ chất lượng dịch vụ tốt nhất và các khuyến nghị đem lại lợi ích. Nhằm mục đích hỗ trợ cho tập đoàn, ban KTNB cần đóng vai trò là các nhà tư vấn nội bộ cho các dự án hoạt động sản xuất kinh doanh chính của tập đoàn. Cách thức này tương đối phù hợp theo thông lệ quốc tế. Theo định nghĩa về KTNB của IIA thì vai trò của KTNB không chỉ là đánh giá đưa ra ý kiến khách quan mà còn có vai trò tư vấn.

Bằng phương pháp đi từ trên xuống, Ban Điều hành và lãnh đạo các phòng/ban luôn mong muốn KTNB hỗ trợ trong việc thực hiện trách nhiệm của mình về kiểm soát nội bộ (ví dụ như quản lý rủi ro và môi trường kiểm soát) và trao đổi thông tin về các sáng kiến kinh doanh và các thông lệ quốc tế tốt nhất trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của tập đoàn.

Đối với các công ty con có quy mô hoạt động vừa và nhỏ, có thể không tổ chức bộ phận KTNB. Tuy nhiên có thể thực hiện thuê ngoài tiến hành KTNB. Đây là một vấn đề cần xem xét kỹ trong các doanh nghiệp này. Khi khảo sát đối với các doanh nghiệp thành viên trong tập đoàn, nhiều nhà quản lý (54%) trong tập đoàn đều cho rằng hoạt động thuê ngoài KTNB là không cần thiết (Phụ lục 2.22). Tuy nhiên, việc chưa chấp nhận thuê ngoài KTNB cũng là một điều dễ hiểu khi ở Việt Nam chưa có tiền lệ thực hiện việc này. Hơn nữa, khung pháp lý trong hoạt động thuê ngoài còn rất hạn chế: chưa có các chuẩn mực cho hoạt động thuê ngoài, chưa có các quy định hỗ trợ tài chính trong quy chế quản lý tài chính của các tập đoàn trong hoạt động thuê ngoài.

Về liên hệ dọc, tổ chức KTNB tại công ty mẹ, dưới các công ty con có quy mô lớn có thể tổ chức tổ KTNB hoặc với công ty con có quy mô nhỏ sẽ có KTVNB của công ty mẹ đặt tại công ty con. Tổ chức KTNB theo hình thức này kiểu nửa tập trung nửa phân tán. Việc lựa chọn mô hình tổ chức KTNB phải phù hợp với điều kiện cụ thể và đáp ứng yêu cầu quản lý của từng doanh nghiệp thành viên trong tập đoàn. Nếu tổ chức kiểm toán theo mô hình tập trung sẽ đảm bảo được tính khách quan trong công tác KTNB nhưng lại khó khăn trong việc nắm được thực tế, công việc kiểm toán có thể được thực hiện không thường xuyên và triệt để. Còn nếu tổ chức theo mô hình phân tán, tại các đơn vị thành viên tự tổ chức bộ phận KTNB thì hoạt động kiểm toán sẽ không đảm bảo được tính khách quan. Do đó, để phù hợp với điều kiện thực tế của các tập đoàn, đồng thời đảm bảo được tính khách quan và hiệu quả, cách thức tổ chức phù hợp nhất là tổ chức KTNB theo mô hình hỗn hợp vừa tập trung vừa phân tán. Cách thức tổ chức này cần được sự ủng hộ của các doanh nghiệp trong tập đoàn và phải được quy định trong quy chế kiểm toán của tập đoàn. Hơn nữa, trong các qui chế tài chính tập đoàn cũng phải xây dựng cơ chế hoạt động cho loại hình kiểm soát này.

Tổ chức KTNB theo mô hình này có một số ưu điểm sau:

Một là, Khi các tập đoàn thực hiện đa dạng hóa hình thức sở hữu và tiến hành cổ phần hóa triệt để các doanh nghiệp thành viên, mô hình này sẽ dễ dàng chuyển đổi thành mô hình tổ chức KTNB phân tán.

Hai là, Đối với các đơn vị thành viên hạch toàn phụ thuộc hoặc các đơn vị hành chính sự nghiệp, KTVNB của các công ty mẹ sẽ phát huy hiệu quả khi được đặt tại các đơn vị thành viên. Khi đó, KTVNB sẽ nắm bắt các vần đề thường nhật tại đơn vị, có ý kiến kịp thời nhằm điều chỉnh hoạt động và nâng cao hiệu quả.

Ba là, Cách thức này phù hợp với mô hình tổ chức của các tập đoàn hiện nay. Trong các tập đoàn kinh tế, các quyết định của nhà quản lý công ty mẹ đối với công ty con đều có sự hỗ trợ của ban chức năng hỗ trợ điều hành tập đoàn.

Tuy nhiên, mô hình này cũng cần khắc phục một số hạn chế sau. Trước hết nếu tổ chức theo mô hình này, số lượng KTVNB sẽ tương đối lớn. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam bước đầu đã xây dựng theo mô hình này với 5 KTVNB ở công ty mẹ và 89 KTVNB ở công ty con. Mặc dù vậy, nhà quản lý tập đoàn và bộ phận KTNB của công ty mẹ trong tập đoàn vẫn đưa ra nhận định số

lượng KTVNB hiện nay vẫn còn thiếu. Điều này đòi hỏi các tập đoàn phải có một kế hoạch dài hạn để bổ sung lực lượng KTVNB, nhằm thu được hiệu quả tối đa từ mô hình này. Hơn nữa, KTVNB của công ty mẹ thực hiện kiểm toán tại đơn vị thành viên sẽ gặp nhiều khó khăn do phản ứng của nhà quản lý và nhân viên đơn vị thành viên khi luôn bị kiểm tra kiểm soát. Ngoài ra, một khả năng rất lớn của mô hình này là việc các KTVNB của công ty mẹ thực hiện kiểm tra kiểm soát tại công ty con nhưng lại làm việc cùng các nhân viên khác sẽ làm mất tính độc lập của hoạt động này. Chưa kể đến khả năng các KTVNB này có thể bị mua chuộc hoặc bị đồng hóa cách nhìn nhận theo cách nhìn của công ty con.

Theo mô hình này, tại văn phòng điều hành công ty mẹ, bộ phận KTNB được xây dựng là một phòng ban kiểm toán riêng biệt, chỉ chịu sự quản lý và chỉ đạo của Ban giám đốc. Nhân lực KTNB trong phòng này có thể phụ thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp. Bộ phận KTNB trong văn phòng tập đoàn được coi là lực lượng nòng cốt phát triển hoạt động của KTNB toàn tập đoàn. KTNB trong công ty mẹ có thể được giao thêm quyền và trách nhiệm trong thiết kế các bộ phận KTNB cho các đơn vị thành viên. Các công ty con có thể thiết lập hoặc không thiết lập bộ phận KTNB là tuỳ thuộc vào yêu cầu quản lý và quy mô hoạt động. Tập đoàn nên xác định các tiêu thức yêu cầu công ty con thành lập bộ phận KTNB. Các tiêu thức đó có thể là vốn điều lệ, doanh thu, số lượng các đơn vị thành viên của công ty con, tổng số cán bộ công nhân viên. Bộ phận KTNB tại các công ty con có thể được gọi là phòng KTNB, tổ KTNB. Với những công ty con không đạt các tiêu thức nêu trên nhưng nắm giữ các lĩnh vực hoạt động quan trọng hoặc là các mắt xích kinh doanh quan trọng, tập đoàn có thể cử một KTVNB của công ty mẹ xuống giám sát hoặc đề cử một KTVNB của công ty con đó. KTVNB này có thể chỉ cần thực hiện các nội dung mang tính tập hợp thông tin ban đầu phục cụ cho các nội dung kiểm toán đã được đề cập trong kế hoạch kiểm toán năm.

Về xác định quy mô của bộ phận kiểm toán: Số lượng nhân viên trong các bộ phận KTNB trong tập đoàn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Có thể xem xét việc xác định quy mô của bộ phận KTNB căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất, Số lượng nhân viên của phòng KTNB tập đoàn có thể được xác định căn cứ vào số lượng nhân viên, doanh thu trên báo cáo hợp nhất, tổng tài sản trên báo cáo hợp nhất của toàn bộ tập đoàn. Trong một nghiên cứu của Liên đoàn Kế

toán quốc tế về KTNB, người ta đã đưa ra một gợi ý về quy mô của phòng KTNB dựa trên các yếu tố doanh thu, tổng tài sản và tổng số nhân viên như bảng sau:

Bảng 3.1: Yêu cầu về kiểm toán viên

Số cán bộ KTNB liên quan đến quy mô của công ty

Số lượng kiểm toán viên
Mức thấp	Mức trung bình	Mức cao
Doanh thu trên 1 tỷ USD	3,4	13,6	35,3
Tổng tài sản trên 1 tỷ USD	4,5	17,1	42,9
Tổng số trên 1000 nhân viên	0,2	1,0	4,1

(Nguồn: Nxb Tài chính (2000), KTNB hiện đại)

Cách xác định trên hoàn toàn là một phép tính số học khách quan. Theo quan điểm của Tác giả, việc xác định số lượng nhân viên KTNB trong từng doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của cả yếu tố khách quan và chủ quan của từng doanh nghiệp. Nếu chỉ căn cứ vào các yếu tố khách quan, doanh nghiệp nên sử dụng tiêu thức số lượng nhân viên của toàn tập đoàn để xác định số kiểm toán viên. Theo bảng phân tích này ở mức trung bình cứ 1000 nhân viên trong tập đoàn thì phòng KTNB trong tập đoàn cần 1 KTVNB. Như vậy, có thể xác định số lượng nhân viên cần thiết của KTNB của từng tập đoàn kinh tế theo cách này theo quy mô lao động. Ít nhất, chúng ta cũng có một căn cứ để xác định số lượng nhân viên, tránh tình trạng "quy mô vượt quá khả năng” hiện nay trong các bộ phận KTNB.

Thứ hai, Quy mô của bộ phận KTNB trong tập đoàn còn phụ thuộc vào tính đa dạng của các lĩnh vực kinh doanh trong tập đoàn. Với những tập đoàn mà các ngành kinh doanh có mối liên hệ mật thiết và đều liên hệ trực tiếp với ngành kinh doanh chính thì số lượng KTVNB trong bộ phận này có thể giảm bớt nhưng nếu các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn đa dạng, ít có mối liên hệ với nhau thì số lượng KTVNB càng cần nhiều hơn.

Thứ ba, Khu vực địa lý hoạt động của tập đoàn. Nếu các đơn vị trong tập đoàn hoạt động tập trung tại một khu vực nhất định có khoảng cách địa lý không quá xa thì số lượng KTVNB cũng có thể giảm bớt. Tuy nhiên, các tập đoàn kinh tế của Việt Nam đều có khu vực hoạt động phân tán, xu hướng phát triển mở rộng không những trong nước mà trong cả khu vực và quốc tế do đó số lượng KTVNB càng cần nhiều hơn.