Các Khía Cạnh Của Mô Hình Km Star Nguồn: Theo Nirmal Pal Và Các Cộng Sự

này cho thấy toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và các

phép đo đã được chọn. Mô hình này do 6 nhà khoa học là Nirmal Pal, Shankar

Sundaresan, Judith Ray, Hemant Bhargava, Edward Glantz và Michael W. McHugh đồng tác giả đề xuất vào năm 2004. Mô hình này thực chất là sự tích hợp từ lý thuyết “Balanced Scorecard” của Robert Kaplan & David Norton (1996) với lý thuyết “Balanced Triad” của Karl-Erik Sveiby (1997,1998).

Mô hình KM Star cho rằng kết quả thực hiện mục tiêu và chiến lược đề ra trong xu thế hội nhập cần được xem xét dựa trên 5 khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình; Nhận thức và Tính bền vững (Nirmal Pal et al., 2004, p15).

Tài chính

Tính bền vững

Khách hàng

Mục tiêu & Chiến lược

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 176 trang tài liệu này.

Nhận thức

Quy trình

Hình 1-2: Các khía cạnh của Mô hình KM Star Nguồn: Theo Nirmal Pal và các cộng sự

- Khía cạnh Tài chính: Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của các doanh

nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta không có ý nghĩa.

- Khía cạnh Tính bền vững: Khía cạnh này có mối quan hệ gắn bó mật thiết với tất cả các khía cạnh trong KM Star. Thước đo được sử dụng ở khía cạnh này chính là những tác động đến môi trường, các vấn đề xã hội mà doanh nghiệp phải đối phó trong tiến trình thực hiện mục tiêu, chiến lược. Ví dụ minh họa Tính bền vững tại công ty Samsung đã công bố như sau:

Hình 1-3: Báo cáo về Tính bền vững tại công ty Samsung Nguồn: Công ty Samsung

Như vậy, Tính bền vững có mối quan hệ gắn bó mật thiết với tất cả các khía cạnh về nhận thức, quy trình, khách hàng và tài chính trong KM Star.

- Khía cạnh Khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo đối với khía cạnh

về Khách hàng để thực hiện KM Star, các doanh nghiệp phải trả lời hai câu hỏi

quan trọng: khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai, và giá trị thực sự mà

doanh nghiệp phục vụ khách hàng là gì ? Vì vậy, các thước đo thường được sử

dụng là: sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới...

- Khía cạnh Quy trình: Doanh nghiệp phải xác định các quy trình trong

doanh nghiệp cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông.

- Khía cạnh Nhận thức: Những thước đo trong khía cạnh này để thực hiện KM Star thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những khía cạnh khác. Đây chính là thước đo khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin…

Mô hình KM Star về cơ bản được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động. Vì vậy, để vận dụng mô hình đánh giá thành quả quản lý các trung tâm trách nhiệm, các nhà quản trị cần phải gắn trách nhiệm quản lý ở các trung tâm trách nhiệm với các khía cạnh của mô hình KM Star. Ví dụ như:

- Để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí, bên cạnh việc đánh giá chi phí có thể kiểm soát được giữa dự toán và thực tế (khía cạnh tài chính), các nhà quản trị cần phải được đánh giá trách nhiệm quản lý trên các khía cạnh bền vững, khách hàng, quy trình và nhận thức:

+ Khía cạnh bền vững: Nói đến bền vững là nói đến 3 vấn đề: kinh tế, môi trường và xã hội. Trách nhiệm quản lý 3 vấn đề này cần phải được làm rò mới đạt được sự bền vững. Trách nhiệm về quản lý tài chính đối với trung tâm chi phí đã được thể hiện ở việc đánh giá chi phí có thể kiểm soát được giữ thực tế và dự toán. Trách nhiệm quản lý môi trường và trách nhiệm đối với xã hội được đánh giá qua trách nhiệm trong việc bảo vệ môi trường (giảm thiểu tác động đến môi trường), nâng cao chất lượng cuộc sống, cải thiện điều kiện làm việc … trong quá trình thực hiện công việc so với kế hoạch, định mức (yêu cầu) đặt ra trong phạm vi có thể kiểm soát của nhà quản trị.

+ Khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đánh giá trách nhiệm quản lý dưới khía cạnh khách hàng là đánh giá trách nhiệm trong việc giảm thiểu số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong quá trình thực hiện công việc so với kế hoạch, định mức (yêu cầu) đặt ra trong phạm vi có thể kiểm soát của nhà quản trị.

+ Khía cạnh quy trình: đánh giá trách nhiệm trong việc cải tiến các thủ tục, quy trình, nâng cao chất lượng công việc trong quá trình thực hiện so với kế hoạch, định mức (yêu cầu) đặt ra trong phạm vi mà nhà quản trị có thể kiểm soát.

+ Khía cạnh nhận thức: đánh giá trách nhiệm nâng cao nhận thức, nâng cao trình độ; chấp hành kỷ cương, nội quy, quy định tại đơn vị; nâng cao đời sống vật chất và tình thần của người lao động trong quá trình thực hiện so với kế hoạch,

định mức (yêu cầu) đặt ra. Tất nhiên, những vấn đề được nêu trên đây đều phải thuộc phạm vi có thể kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm chi phí.

Tương tự, đối với việc đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở các trung tâm trách nhiệm khác, bên cạnh việc đánh giá doanh thu, lợi nhuận … có thể kiểm soát được giữa kế hoạch và thực tế (khía cạnh tài chính), các nhà quản trị cần phải được đánh giá trách nhiệm quản lý trên các khía cạnh bền vững, khách hàng, quy trình và nhận thức mà nhà quản trị trung tâm có thể kiểm soát.

Để mô hình KM Star được vận hành và phát huy tác dụng, các doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu như sau:

- Quy trình vận dụng KM Star để đánh giá thành quả quản lý của đơn vị phải được ban hành một cách cụ thể, rò ràng và minh bạch.

- Các trung tâm trách nhiệm phải xây dựng và ban hành chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động cụ thể phù hợp với đơn vị mình, với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược, kế hoạch này phải được công bố rộng rãi, rò ràng cho toàn thể người lao động trong đơn vị biết để cùng thực hiện. Các nhà quản lý, người lao động phải gắn những mục tiêu trong công việc với sứ mệnh của đơn vị đã được công bố. Đồng thời, chiến lược, kế hoạch đề ra phải nêu rò thời gian thực hiện và ngân sách, nguồn lực … để đạt được mục tiêu được thiết lập. Ngoài ra, các nhà quản lý còn phải dành nhiều thời gian hơn nữa để trao đổi, bàn bạc, xem xét về chiến lược của đơn vị mình.

- Từng trung tâm trách nhiệm phải xây dựng cho mình 1 bộ thước đo tiêu chuẩn phù hợp với đặc thù của đơn vị để đánh giá thành quả quản lý của trung tâm trên 5 khía cạnh: nhận thức, quy trình, khách hàng, tính bền vững và tài chính.

- Kiên định với mô hình này và yêu cầu tất cả các nhân viên, người lao động trong đơn vị phải tuân thủ triệt để quy trình đánh giá theo KM Star. Đưa tất cả các công việc trong đơn vị hòa quyện cùng với nhau, đồng thuận đi theo định hướng chiến lược, kế hoạch đã đề ra.

Như đã trình bày ở trên, một trong những nội dung quan trọng trong việc

vận dụng mô hình KM Star là việc xây dựng bản đồ chiến lược. Dựa vào sứ

mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, các trung tâm trách nhiệm trong doanh

nghiệp phải xây dựng cho mình bản đồ chiến lược cụ thể ứng với 5 khía cạnh của KM Star để phục vụ công tác quản lý và đánh giá trách nhiệm quản lý.

Mẫu bản đồ chiến lược tổng quát như trang sau (Trang 45)

Có thể nói mô hình KM Star mang lại một sự đánh giá toàn diện, phù hợp với xu thế hội nhập, phát triển bền vững. Việc đánh giá thành quả nói chung và thành quả quản lý nói riêng của một đơn vị, bộ phận không chỉ đơn thuần dựa trên phương diện về tài chính trong ngắn hạn mà còn phải dựa trên các yếu tố phi tài chính (môi trường, xã hội…). Lợi nhuận thu được khi hoàn thành một công trình xây dựng thủy điện có khi không đáng kể so với chi phí phải bỏ ra để đền bù nếu xảy ra sự cố vỡ đập. Tác hại hơn, nếu vấn đề đó gây hại nghiêm trọng đến môi trường, đến xã hội thì có khi doanh nghiệp phải bị ngưng, đình chỉ hoạt động. Ngược lại, bênh cạnh những chiến lược về tài chính, nếu doanh nghiệp chăm lo tốt đến môi trường, đến xã hội thì có thể danh tiếng của đơn vị ngày càng tăng lên và chắc chắn lợi nhuận trong tương lai sẽ được nhiều thuận lợi.

Vì vậy, mô hình KM Star ưu việt hơn các mô hình khác trước đây như mô hình BSC (Balanced Scorecard) của Robert Kaplan & David Norton hay mô hình BT (Balanced Triad) của Karl-Erik Sveiby vì đây là sự tích hợp một cách khoa học cả 2 mô hình trên. Với xu thế hội nhập, phát triển bền vững, mô hình này chắc chắn sẽ ngày càng được nhiều tổ chức, doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi.

1.2.6. Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm

1.2.6.1. Mục tiêu của báo cáo kế toán trách nhiệm

Sản phẩm cuối cùng của tất cả các hệ thống kế toán đó là các báo cáo kế toán. Báo cáo kế toán trách nhiệm là sản phẩm của kế toán trách nhiệm. Đó là những báo cáo về kết quả hoạt động cho mỗi cấp bậc của trách nhiệm theo hệ thống tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Hệ thống báo cáo này ghi nhận việc thực hiện mục tiêu và so sánh với mục tiêu được phân công của mỗi bộ phận trong đơn vị. Sau đó hệ thống sẽ tổng hợp việc thực hiện mục tiêu của các cấp dưới lên cấp cao hơn, và cứ thực hiện như vậy cho đến khi tổng hợp được việc thực hiện mục tiêu của toàn doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu của toàn doanh nghiệp, và tạo báo cáo thực hiện theo từng bộ phận và toàn doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa thông tin thực hiện với mục tiêu dự toán sẽ giúp nhà quản trị đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của các cấp quản trị bộ phận. Ngoài ra, bên cạnh các báo cáo về các chỉ tiêu tài chính, cần thiết phải xây dựng thêm các báo cáo phi tài chính để đánh giá toàn diện thành quả của các bộ phận, đáp ứng xu thế hội nhập, phát triển bền vững.

BC kết quả của các trung tâm trách nhiệm cấp thấp

BC kết quả của các TT trách nhiệm cấp cao hơn

Báo cáo toàn bộ

Hình 1-5: Dòng thông tin của báo cáo trách nhiệm theo cấp độ quản trị.

Qua sơ đồ trên, chúng ta thấy rằng hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm cung cấp dòng thông tin từ cấp thấp lên cấp cao hơn. Báo cáo thực hiện được sử dụng để truyền đạt và cung cấp thông tin về hoạt động của từng cấp bộ phận và toàn doanh nghiệp.

1.2.6.2. Đặc điểm báo cáo kế toán trách nhiệm

Báo cáo kế toán trách nhiệm là báo cáo phản ánh kết quả về các chỉ tiêu tài

chính, phi tài chính có thể kiểm soát chủ yếu đạt được ở từng trung tâm trách

nhiệm trong một khoảng thời gian nhất định theo kết quả thực tế và theo dự toán. Đồng thời cũng chỉ ra các chênh lệch giữa kết quả thực tế so với dự toán theo từng chỉ tiêu được chuyển tải trong báo cáo phù hợp với từng loại trung tâm trách nhiệm. Như vậy, báo cáo kế toán trách nhiệm chú trọng đến việc thực hiện các dự toán và phân tích các chênh lệch. Để có thể so sánh và đánh giá các khoản chênh lệch này một cách phù hợp và đúng đắn, dự toán trong báo cáo kế toán trách nhiệm là dự toán linh hoạt nhằm cung cấp một mức chuẩn cho việc so sánh, đánh giá tình hình thực hiện dự toán doanh thu, chi phí và lợi nhuận.

Theo R.S Kaplan, một hệ những đặc điểm cơ bản sau:

thống báo cáo kế

toán trách nhiệm thường có

Thứ nhất, mức độ chi tiết của thông tin trên các báo cáo sẽ khác nhau đối với những cấp độ quản lý khác nhau. Theo đó, cấp quản lý càng thấp thì mức độ chi tiết của các chỉ tiêu báo cáo càng nhiều; những kết quả tổng cộng từ báo cáo của một cấp quản lý sẽ được báo cáo lên cho cấp quản lý cao hơn kế tiếp. Dữ liệu được tổng hợp, chắt lọc và cô đọng khi thông tin được báo cáo lên cho những cấp độ quản lý cao hơn, hay nói cách khác, mức độ chi tiết của các chỉ tiêu sẽ giảm dần ở cấp quản lý càng cao.

Thứ hai, những bản báo cáo được phát hành dưới một hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm có mối quan hệ mật thiết với nhau. Theo đó, thông tin trong báo cáo ở cấp thấp sẽ mang tính chú thích, chứng minh cho các chỉ tiêu trong báo cáo ở cấp cao hơn.

Thứ ba, báo cáo phải bao gồm tất cả những chỉ tiêu doanh thu, chi phí và lợi nhuận, mà có thể xác định một cách trực tiếp hay phân bổ một cách gián tiếp đến một cấp quản lý cụ thể, điều này phải căn cứ vào tính có thể kiểm soát được hay không đối với từng chỉ tiêu cụ thể. Theo đó, khi áp dụng phương pháp này, cần phải có sự thận trọng khi phân tách giữa những hạng mục mà một nhà quản lý có thể và phải chịu trách nhiệm đối với nó.

1.2.6.3. Phân loại báo cáo kế toán trách nhiệm

Các trung tâm trách nhiệm, từ cấp quản lý thấp nhất đều phải lập báo cáo trách nhiệm đệ trình lên cấp quản lý cao hơn trong tổ chức để quản lý cấp trên

nắm được hoạt động các bộ phận thuộc phạm vi trách nhiệm quản lý của mình; trên cơ sở đó kiểm soát hoạt động các đơn vị trực thuộc. Kế toán trách nhiệm cung cấp hệ thống báo cáo ở các cấp khác nhau của tổ chức. Mỗi báo cáo kế toán trách nhiệm được kiểm soát bởi một nhà quản trị trung tâm trách nhiệm đó; mức độ chi tiết phụ thuộc vào cấp độ của nhà quản lý trong tổ chức. Mỗi loại hình trung tâm trách nhiệm có hệ thống báo cáo trách nhiệm tương ứng.

Như đã trình bày ở trên, thông tin kế toán trách nhiệm cung cấp cho các nhà quản lý trong doanh nghiệp cơ sở để đánh giá trách nhiệm quản trị của từng đơn vị, bộ phận, gắn với từng trung tâm trách nhiệm cụ thể, thông qua trách nhiệm quản trị nguồn lực của bộ phận; mức tiêu hao của các nguồn lực và mức độ hoàn thành công việc của họ. Do vậy, căn cứ vào trách nhiệm báo cáo thì hệ thống báo cáo trách nhiệm được chia thành bốn nhóm báo cáo, ứng với bốn loại trung tâm trách nhiệm. Cụ thể là:

- Nhóm báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí.

- Nhóm báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu

- Nhóm báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận

- Nhóm báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư.

1.2.6.4. Nội dung của hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm

Báo cáo kế toán trách nhiệm được thiết kế chứa đựng những thông tin về các dữ liệu tài chính, phi tài chính có thể kiểm soát được theo các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức và cho các cấp quản lý khác nhau thông qua việc tính những khoản doanh thu, chi phí mà một nhà quản lý nào đó có thể kiểm soát được đối với bộ phận mình. Đồng thời, số lượng các cấp quản lý trong một trung tâm trách nhiệm tùy thuộc vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.

Trong thực tế không có mẫu biểu chính xác và chi tiết của một bảng báo cáo kết quả hoạt động của từng bộ phận trong các doanh nghiệp, mà vấn đề này phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức kinh tế, từng doanh nghiệp cụ thể và bản chất của trung tâm trách nhiệm. Thông thường, những bảng báo cáo sẽ cung cấp sự so sánh giữa dữ liệu thực tế với dự toán ban đầu và sự chênh lệch được báo cáo như một sự biến động so với dự toán. Những bảng báo cáo kết quả hoạt động