Thương mại điện tử 2009 Phần 2

4. Bài học

Trước hết những chiến lược Google đang thực hiện là phù hợp với thế mạnh về công nghệ search. Giá trị nòng cốt mà google đem lại cho khách hàng phù hợp với khẩu hiệu “To organize the world information”

Google không phải là công cụ search đầu tiên nhưng google là công cụ search tốt nhất và thành công nhất trên lĩnh vực tìm kiếm. Google cũng hy vọng thành công như vậy với gmail và googleprint.

CIGNA: Ứng dụng eCRM và cải tiến dịch vụ CRM

Câu hỏi:

Tại sao CIGNA phải triển khai TMĐT?

Hãy chỉ ra hoạt đọng CRM đã được CIGNA thực hiện?

Các hoạt động CRM có liên quan gì đến thực hiện đơn hàng trong ngành dịch vụ?

Hệ thống CNTT và TMĐT đã cải tiến và thực hiện đơn hàng như thế nào?

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 254 trang tài liệu này.

1. Những khó khăn

CIGNA (cigna.com) là một trong 4 công ty bảo hiểm lớn nhất của Mỹ. Việc cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành bảo hiểm khiến công ty giảm lợn nhuận khoảng 500 triệu đô la Mỹ năm 2002 và giá cổ phiếu giảm 40%. Bên cạnh đó, công ty cũng chịu nhiều áp lực khác của thị trường.

Trước hết, công ty, cùng với một số công ty bảo hiểm khác là Aetna và Humana, bị đưa ra tòa. Hàng nghìn các bác sỹ trên khắp cả nước kiện công ty vì theo họ các công ty bảo hiểm đã chậm trễ trong việc trả tiền cho bệnh nhân của họ. Các bác sỹ buộc tội công ty bảo hiểm đã chậm trễ thanh toán và từ trối thanh toán để giảm chi phí. Thứ 2: Lực lượng bán hàng của CIGNA trong khi cố gắng giành những khách hàng lớn trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng tăng đã cam kết rằng công ty sẽ triển khai một hệ thống TMĐT để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa được xây dựng xong. Thứ 3: Việc quản lý CIGNA đang chịu áp lực giảm chi phí sau khi lợi nhuận suy giảm. Do đó, ban quản lý mong muốn có một hệ thống mới góp phần giảm chi phí và tăng hiệu quả.

2. Giải pháp

CIGNA đã đưa ra một kế hoạch lớn nhằm nâng cấp hệ thống thông tin vốn được xây dựng từ năm 1992 thành một hệ thống TMĐT hiện đại. Kế hoạch

này nhằm tích hợp các hoạt động đăng ký, xử lý và dịch vụ khách hàng. Từ đó các yêu cầu về y tế có thể được xử lý nhanh hơn và hiệu quả hơn. Đồng thời các nhân viên dịch vụ khách hàng cũng có thể tiếp cần với khách hàng tốt hơn.

Để thực hiện các mục tiêu trên, CIGNA phải củng cố hệ thống cũ và tích hợp vào hệ thông mới. Từ đó, CIGNA đã phát triển ra hai hệ thống tích hợp: một hệ thống kiểm tra đánh giá các yêu cầu trả bảo hiểm và một hệ thống khác thu phí bảo hiểm. Bộ phận Công nghệ thông tin đã xây dựng toàn bộ cơ sở CNTT từ đầu để có thể hỗ trợ hai hệ thống này. Để làm được điều này, Bộ phân CNTT đã cải tổ toàn bộ cơ sở hạ tầng CNTT.

CIGNA thuê công ty KAP Gemini ERNSTYOUNG để hỗ trợ triển khai việc thay đổi quy trình kinh doanh và quản lý. CIGNA cũng phối hợp với CGEY để phát triển và triển khai các ứng dụng TMĐT nhằm cho phép khách hàng có thể đăng ký, kiểm tra yêu cầu bảo hiểm, kiểm tra các lợi ích bảo hiểm và lựa chọn các gói bảo hiểm khác nhau hoàn toàn trực tuyến. Những ứng dụng này cho phép nhân viên phục vụ khách hàng có thể nhìn tổng thể thông tin về từng khách hàng và từ đó nắm được tổng thể quá trình giao dịch với từng khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

3. Kết quả:

Vào tháng giiêng năm 2002, hạ tầng CNTT và dịch vụ khách hàng trị giá 1 tỷ $ của công ty CIGNA đi vào hoạt động với 3,5 triệu khách hàng của hệ thống cũ được chuyển sang hai hệ thống mới trong vòng vài phút. Mặc dù có một số trục trặc trong việc chuyển đổi, sau 6 tháng CIGNA đã thành công trong việc sửa lỗi và hệ thống mới bắt đầu chính thức hoạt động. Công ty cũng khai trương website mycigna.com một cổng thông tin trực tuyến giúp khách hàng có thể tra cứu thông tin lợi ích của họ, lựa chọn, so sánh các kế hoạch bảo hiểm, kiểm tra tình trạng thanh toán bảo hiểm, truy cập các thông tin liên quan đến y tế và tham vấn trực tuyến.

WAL-MART: Thương mại điện tử trong ngành bán lẻ Click & Motar

Câu hỏi:

So sánh Wal-Mart.com và Amazon.com chỉ ra những điểm tương đồng và những nét riêng của 2 Website.

Đánh giá khả năng cạnh tranh của Wal-Mart và Amazon.com. Phân tích các điều kiện thành công của Wal-Mart khi tham gia Thương mại điện tử.

So sánh quá trình mua hàng ở walmart.com và amazon.com.

Khách hàng nước ngoài có những lợi ích gì khi mua hàng ở walmart.com.

WAL-MART bán hàng trực tuyến

Là tập đoàn bán lẻ lớn nhất trên thế giới với 2971 cửa hàng tại Hoa Kỳ, khoảng 1355 cửa hàng trên khắp thế giới và 528 CLB Sam. Wal-Mart tuyển dụng khoảng 1,5 triệu nhân công. Khẩu hiệu của công ty là: “Ai là số một? Khách Hàng”. Wal-Mart đã xây dựng được hình ảnh thông qua việc tổ chức hiệu quả quá trình bán lẻ và quản lý hệ thống cung cấp, chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược giá thấp. Tuy nhiên, Wal-Mart gặp phải một vấn đề trong chiến lược bán hàng trực tuyến đó là: Yếu tố nhân khẩu học của khách hàng. Thị trường mục tiêu của Wal-Mart là các hộ gia đình với doanh thu 25 nghìn đô la Mỹ. Trong khi thu nhập trung bình của khách hàng là 60 nghìn đô la Mỹ.

Bất chấp sự khác biệt này việc bán hàng trực tuyến (chủ yếu là âm nhạc, du lịch và hàng điện tử qua website walmart.com) cũng đã chiếm 10% doanh số bán hàng của Wal-Mart tại Hoa Kỳ. Đối thủ cạnh tranh lâu đời của Wal-Mart là Kmart Inc cũng đang cố gắng thu hút khách hàng mua hàng tại website Kmart.com bằng cách cung cấp dịch vụ internet miễn phí. Kmart cũng tấn công bằng các chiêu thức giảm giá. Tuy nhiên, chiến lược này làm giảm lợi nhuận của Kmart nghiêm trọng và dẫn đến sự phá sản vào năm 2002.

Wal-Mart cũng tăng cường hoạt động thương mại điện tử bằng việc liên minh với AOL vào năm 2001 để cũng cấp internet đến vùng ngoại ô và nông thôn đặc biệt là những vùng chưa có cửa hàng của Wal-Mart. Mục đích của

Wal-Mart là thu hút những phân đoạn thị trường mới và giảm tác động đối với các cửa hàng hiện tại. Wal-Mart cũng sử dụng mô hình bán lẻ thích hợp kết hợp giữa thương mại điện tử và thương mại truyền thống.

Vào năm 2002 Walmart.com đi vào giai đoạn ổn định cho phép khách hàng mua hàng, kiểm tra tình trạng đơn hàng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, trả lại hàng, tìm kiếm cửa hàng. Bên cạnh đó cung cấp một số dịch vụ nhằm xây dựng cộng đồng như chia sẻ ảnh.

Mặc dù Wal-Mart mới chỉ cung cấp một số mặt hàng trực tuyến, nhưng số lượng mặt hàng ngày càng tăng. Năm 2004, Wal-Mart bắt đầu bán các bài hát trực tuyến với giá 88p một bài cạnh tranh với Apple iTune. Các mặt hàng có giá thấp hơn 5$ không được bán trực tuyến. Website thu hút khoảng 8 triệu lượt người xem mỗi tuần. Tháng 11 năm 2004, theo thống kê, số lượng người truy cập tăng so với cùng kỳ năm 2003.

Trong năm 2005 Wal-Mart tăng cường thêm nhiều sản phẩm mới vào bán trực tuyến. Các khách hàng nước ngoài cũng có thể mua hàng trực tiếp từ Website hoặc nhận hàng từ các đối tác tại nước đó. Ví dụ như một khách hàng ở Anh có thể mua hàng ở Wal-Mart nhưng nhận hàng tại Asda.

GENERAL MOTOR: Sáng kiến thương mại điện tử B2B

Câu hỏi:

Bài học kinh nghiệm

Yếu tố đảm bảo thành công

So sánh với 1 website cùng ngành tại Việt Nam

I. Đối mặt với khó khăn

GM là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190 nước và có nhà máy trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô ngày càng tăng, GM luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất. GM triển khai một mô hình kinh doanh điện tử với mục tiêu sản xuất ô tô theo mô hình này trong vài năm tới với chi phí tiết kiệm hàng triệu USD nhờ giảm chi phí lưu kho thành phẩm.

Hiện nay, GM vẫn đang bán ô tô theo yêu cầu khách hàng tại các website của những nhà phân phối, phương pháp này có thể giúp GM tránh được xung đột với các nhà phân phối không do GM sở hữu. Mô hình này đòi hỏi các nhà phân phối của GM phải chia xẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và bảo hành với nhau và với các nhà cung cấp của GM.

Bên cạnh đó, GM cũng phải đối mặt với vấn đề kinh điển của các nhà sản xuất lớn về khấu hao máy móc, thiết bị (khi công nghệ càng phát triển, năng suất các máy móc này càng giảm so với tiêu chuẩn chung trên thị trường). GM thường bán các máy móc này qua trung gian đấu giá. Các giao dịch đấu giá truyền thống mất thời gian vài tuần đến cả tháng, mặt khác GM phải trả khoảng 20% hoa hồng cho trung gian đấu giá.

Một vấn đề nữa GM phải đối mặt là mua nguyên liệu sản xuất phục vụ hoạt động của công ty. GM mua khoảng 200.000 sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp khác nhau với chi phí hơn 100 tỷ USD /năm. Công ty đang sử dụng hệ thống đấu thầu truyền thống để thương lượng với những nhà cung cấp tiềm năng Công ty gửi yêu cầu kỹ thuật đến các nhà cung cấp tiềm năng; các nhà cung cấp

sẽ gửi về chào giá. GM sẽ lựa chọn những nhà thầu đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và có mức giá hợp lý nhất. Nếu mức giá của tất cả các nhà cung cấp vẫn quá cao, GM sẽ phải tổ chức đấu thầu vòng 2, hoặc vòng 3. Quy trình này thường mất một vài tuần, có khi một vài tháng cho đến khi GM chắc chắn rằng lựa chọn được nhà cung cấp với mức giá hợp lý và chất lượng tốt nhất. Quá trình chuẩn bị và chi phí dự thầu khiến một số nhà cung cấp không thể tham gia quy trình đấu thầu của GM. Điều này đã hạn chế số lượng nhà cung cấp tham gia đấu thầu đồng nghĩa mức giá GM phải trả cho nhà cung cấp trúng thầu thường cao hơn.

II. Giải pháp

Để giải quyết vấn đề chia xẻ thông tin giữa nhà cung cấp và nhà phân phối, GM xây dựng hệ thống thông tin ANX (Automotive Network eXchange). Chính mô hình này của GM đã được các nhà sản xuất ô tô khác ủng hộ và phát triển thành sàn giao dịch B2B trong ngành ô tô với tên gọi covisint.com.

Để giải quyết vấn đề về xử lý máy móc, thiết bị đã qua sử dụng, GM sử dụng covisint.com để tiến hành đấu giá các thiết bị, máy móc này. Sản phẩm đấu giá đầu tiên là máy dập nặng 75 tấn, GM đưa lên mạng những thông số kỹ thuật, ảnh, và hồ sơ quá trình hoạt động của các máy dập này. 140 người mua được mời tham dự thầu, thời gian chuẩn bị 1 tuần và đấu giá được thực hiện qua mạng trong vòng 2 giờ, các thiết bị đều được bán với giá hợp lý.

Để giải quyết vấn đề mua sắm nguyên liệu, thiết bị đầu vào. GM tổ chức đấu thầu trực tuyến với hình thức “reverse auction” . Các nhà cung cấp tham gia đấu thầu và chào giá họ có thể cung cấp các sản phẩm mà GM đang cần mua. Các cuộc đấu thầu trực tuyến đều “mở”, có nghĩa các nhà cung cấp tham dự đều có thể nhìn thấy giá của các nhà cung cấp khác đang chào bán. Hệ thống tiêu chí đánh giá cũng được GM công bố cho các nhà cung cấp như giá, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán... để qua đó lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp nhất.

III. Kết quả

Chỉ trong vòng 89 phút mở thầu, tám chiếc máy dập hạng nặng đã được bán với giá 1,8 triệu đô la Mỹ. Với quy trình đấu thầu trước đó, thông thường GM chỉ bán được với giá bằng khoảng 50% và mất khoảng 4 đến 6 tuần. Từ năm 2001, GM tổ chức hàng trăm cuộc đấu thầu như vậy, đồng thời khuyến khích các nhà cung cấp khác tham gia sàn đấu giá trực tuyến này, tất nhiên GM thu một khoản hoa hồng trên giá bán cuối cùng.

Trong lần đấu giá đầu tiên đối với lốp cao su ô tô trực tuyến, mức giá GM chọn được thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại GM mua trước đó. Hiện nay, hàng tuần GM tổ chức nhiều cuộc đấu giá, hơn thế chi phí quản lý tổ chức đấu giá trực tuyến cũng giảm 40% so với chi phí tổ chức đấu giá truyền thống trước đây.

IV. Bài học kinh nghiệm

Hai mô hình thương mại điện tử do GM tổ chức gồm: đấu giá trực tuyến để bán thiết bị đã qua sử dụng, mô hình đấu thầu trực tuyến để mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào. Các giao dịch được thực hiện qua sàn giao dịch điện tử B2B của riêng GM, thông qua sàn giao dịch này GM đóng vai trò của cả người bán và người mua. Mô hình của GM có thể áp dụng rộng rãi đối với nhiều ngành nghề kinh doanh khác.