trong ngành dược. Ban lãnh đạo công ty đặt ra yêu cầu rất cao về quy trình nhận hàng, nhập hàng và xuất hàng phải đúng, đủ về số lượng, số lô, hạn dùng; đảm bảo chất lượng kiểm định; những phát sinh thừa hay thiếu hay thùng hàng về có nghi vấn đều phải báo cáo trực tiếp lên cấp trên chờ xử lí.
- Đối với công tác vận chuyển hàng:
Công ty chủ động áp dụng các hình thức vận chuyển khác nhau để linh hoạt đưa được hàng về kho vừa an toàn vừa tiết kiệm. Từ vận chuyển đường bộ, đường thủy hay đường hàng không, cộng với khâu logistics của hàng nhập khẩu, công tác vận chuyện hàng còn có sự giám sát của phòng kế toán về các chi phí phát sinh. Tuy nhiên, việc đảm bảo cung ứng kịp thời hàng về kho vẫn là ưu tiên số một.
2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân
Đi cùng với các thành tựu đã đạt được, công tác quản trị mua hàng tại Hưng Việt vẫn tồn tại những hạn chế cần được khắc phục:
- Lập kế hoạch mua hàng:
Trên thực tế mặc dù công ty đã xây dựng được các kế hoạch mua hàng vào từng thời điểm khác nhau dựa trên số liệu thống kê trong quá khứ. Tuy nhiên công ty chưa xây dựng được một kế hoạch hay công thức cụ thể để ước lượng chính xác hơn số lượng hàng cần mua phục vụ cho việc kinh doanh.
Bảng 2.10 Số lượng hàng bán thực tế 2020 (nhập mua từ nhà cung cấp Herbitech)
Sản phẩm | ĐVT | Tháng 1 | Tháng 2 | Tháng 3 | Tháng 4 | Tháng 5 | Tháng 6 | |
1 | Cilexid 200mg | Hộp | 1,160 | 3,213 | 3,397 | 1,729 | 3,139 | 1,786 |
2 | Silymax Complex | Hộp | 4,161 | 16,025 | 12,965 | 3,435 | 8,096 | 12,967 |
3 | Unimama Obloong | Lọ | 362 | 2,418 | 3,517 | 939 | 911 | 1,383 |
4 | B - Lubrex | Hộp | 303 | 367 | 504 | 506 | 566 | 665 |
5 | Suprekan F 80mg | Hộp | 1,188 | 2,037 | 2,449 | 504 | 544 | 268 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Thực Trạng Công Tác Quản Trị Mua Hàng Tại Công Ty Cp Thương Mại Và Dược Phẩm Hưng Việt -
Đánh Giá Sơ Bộ Trong Quý I/2019 Về Các Nhà Cung Cấp Chính -
Đánh Giá Chung Về Công Tác Quản Trị Mua Hàng Tại Công Ty Cp Thương Mại Và Dược Phẩm Hưng Việt -
Quản trị mua hàng tại công ty cổ phần thương mại và dược phẩm Hưng Việt - 12 -
Quản trị mua hàng tại công ty cổ phần thương mại và dược phẩm Hưng Việt - 13
Xem toàn bộ 109 trang tài liệu này.
(Nguồn: Phòng TC-KT)
Bảng 2.11 Số lượng hàng tồn kho thực tế 2020 (nhập mua từ nhà cung cấp Herbitech)
Sản phẩm | ĐVT | Tháng 1 | Tháng 2 | Tháng 3 | Tháng 4 | Tháng 5 | Tháng 6 | |
1 | Cilexid 200mg | Hộp | 11,361 | 8,148 | 10,751 | 15,522 | 12,283 | 10,597 |
2 | Silymax Complex | Hộp | 26,227 | 15,202 | 7,237 | 8,502 | 18,406 | 30,739 |
3 | Unimama Obloong 1 | Lọ | 5,562 | 9,644 | 6,127 | 5,188 | 4,277 | 2,894 |
4 | B - Lubrex | Hộp | 3,261 | 3,894 | 3,390 | 4,884 | 4,318 | 3,653 |
5 | Suprekan F 80mg | Hộp | 6,666 | 4,629 | 8,880 | 8,376 | 7,832 | 7,564 |
(Nguồn: Phòng TC-KT)
Bảng 2.12 Số lượng hàng nhập mua thực tế 2020 từ nhà cung cấp Herbitech
Sản phẩm | ĐV T | Tháng 1 | Tháng 2 | Tháng 3 | Tháng 4 | Tháng 5 | Tháng 6 | |
1 | Cilexid 200mg | Hộp | 6,000 | 6,000 | ||||
2 | Silymax Complex | Hộp | 20,000 | 5,000 | 5,000 | 4,700 | 18,000 | 25,300 |
3 | Unimama Obloong | Lọ | 4,700 | 6,500 | ||||
4 | B - Lubrex | Hộp | 1,000 | 2,000 | ||||
5 | Suprekan F 80mg | Hộp | 3,000 | 6,700 |
(Nguồn: Phòng TC-KT) Theo số liệu ở bảng trên cung cấp, ta thấy việc mua hàng dựa vào số lượng hàng bán thực tế cùng số lượng hàng tồn kho. Song bởi chưa có công thức cụ thể nên việc mua hàng bị diễn ra thiếu nhất quán, kéo dài trong nhiều tháng, từ đó phát sinh vô số chi phí ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh
doanh.
- Nhà cung cấp:
Để hạn chế các rủi ro đem lại, công ty ưu tiên chọn các nhà cung cấp cũ, đã có mối quan hệ làm ăn lâu năm hơn các bên mới. Việc này vừa có lợi song
cũng đi kèm mặt trái rằng bản thân công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội mua hàng với giá rẻ mà chất lượng cũng tương tự từ các nhà cung cấp khác. Trong thời kì khan hiếm một vài mặt hàng nhất định, doanh nghiệp dễ bị thiếu hụt, không đảm bảo lượng hàng để bán do nhà cung cấp truyền thống cũng khan hiếm đầu vào. Từ đó ảnh hưởng cả một chuỗi các hoạt đồng đầu ra gây khó khăn cho tài chính của doanh nghiệp.
- Về công tác tổ chức mua hàng:
Đối với mua hàng trong nước, các phát sinh thường gặp đó là thùng hàng bị móp méo hoặc bao hàng bị rách trong quá trình vận chuyển. Nguyên nhân có cả khách quan lẫn chủ quan của tài xế. Đối với hàng nhập khẩu từ nước ngoài về kho bằng công-ten-nơ, tuy số lượng ít song lại có nhiều sai sót hơn. Vì vận chuyển trên một cung đường dài với số lượng lớn, ngoài việc thùng hàng, bao hàng bị móp méo, có trường hợp thùng hàng vỡ, rách không sử dụng được. Thêm vào đó, nhân viên kho còn phải kiểm tra kích thước các pallet đựng hàng có đúng kích cỡ không, thông tin hiển thị trên giấy tờ nhập khẩu với thông tin trên bao bì có khớp hay sai lệch. Những lỗi thường gặp như tên hàng về không khớp với Tờ khai hải quan, nhãn phụ khác với nhãn kệ hàng, thông tin về nhà sản xuất, hạn dùng bị mờ hoặc có yếu tố tác động làm mất. Nguyên nhân chính dẫn đến các lỗi sai này là bởi chưa có sự thống nhất cụ thể giữa hai bên mua và bán hàng. Phía nhà cung cấp làm hàng thiếu chính xác, phía công ty cũng chủ quan trong khâu tiếp nhận chứng từ, làm thủ tục hải quan.
Nếu như khâu nhập hàng không phát sinh vấn đề gì, hàng hoá sau khi kí nhận sẽ lập tức được tiến hành nhập kho ngay để bảo quản. Khó khăn thường thấy ở khâu nhập kho đó là số lượng hàng về quá nhiều, thiếu diện tích kho để sắp xếp hàng theo đúng quy chuẩn. Nhân viên kho phải chất hàng chồng lên nhau, thiếu phân khu đàng hoàng ( ví dụ kho lạnh, kho biệt trữ, kho mùi, kho
hàng kiểm soát đặc biệt) gây ra khó khăn trong quá trình theo dõi, bảo quản hàng.
- Đối với công tác đánh giá sau mua :
Mỗi phần việc đều có bộ phận riêng phụ trách với các tiêu chí đánh giá riêng. Tuy nhiên có những đợt số lượng hàng về quá nhiều, lượng nhân viên hạn chế dẫn đến đánh giá, kiểm soát khâu đầu vào chưa thực sự chặt chẽ, còn nhiều lỗ hỏng bởi các lí do cá nhân chủ quan cũng có, mà lí do khách quan cũng có. Việc đánh giá sơ bộ cũng chủ yếu là các phương pháp thủ công bằng kinh nghiệm hoặc cảm quan trước của nhân viên. Do đó không tránh khỏi những sai sót trong quá trình làm việc, nếu không kịp thời phát hiện để xử lí hàng hóa bị lỗi trong quá trình nhập kho mà vội đem bán ra thị trường thì hậu quả rất khó lường. Vừa ảnh hưởng sức khỏe người tiêu dùng vừa ảnh hưởng đến danh tiếng công ty.
- Công tác vận chuyển hàng:
Một khó khăn đang vướng mắc đó là chi phí vận chuyển vẫn còn cao, đặc biệt ở khâu nhập khẩu hàng từ nước ngoài về. Do chưa thể làm việc trực tiếp mà phải thông qua bên trung gian (fowarder) để làm các thủ tục giấy tờ nên chi phí tăng lên một phần. Chưa kể đến các phát sinh nếu như không theo dõi sát sao, một lô hàng gặp trục trặc về giấy tờ sẽ bị lưu kho lưu bãi rất lâu ở cảng, chi phí cũng từ ấy mà đội lên nhiều lần.
- Quản trị nhân sự trong khâu mua hàng
Trong cơ cấu phòng kinh doanh, ngoài trưởng phòng phụ trách chung thì có 3 nhân viên mua hàng trong đó hai người phụ trách mua hàng trong nước, một người đảm nhiệm mua hàng nhập khẩu. Do khối lượng công việc mỗi nhân viên đảm nhiệm là rất nhiều, từ việc chủ động liên hệ các nhà cung cấp để đặt mua hàng theo yêu cầu, rồi lên hợp đồng mua hàng trình cấp trên kí, thường xuyên đàm phán giá cả theo chỉ thị của trưởng phòng, rồi trực tiếp
theo dõi quá trình mua hàng đến khi hàng về tận kho, kết hợp với kế toán theo dõi công nợ,... Mỗi nhân viên luôn chịu áp lực lớn với khối lượng công việc dày đặc như vậy nên những sai sót, nhầm lẫn phát sinh trong quá trình mua hàng thường xuyên diễn ra. Nếu lỗi do chủ quan, nhân viên đó sẽ bị trừ lương trách nhiệm theo từng cấp độ, nếu như lô hàng giá trị lớn, nhân viên ấy còn phải đền bù một phần thiệt hại cùng công ty. Thêm vào đó nhân viên mua hàng trong nước thì bị giới hạn bởi trình độ ngoại ngữ, không thể giúp đỡ nhiều cho nhân viên mua hàng nhập khẩu. Ngược lại nhân viên phụ trách nhập khẩu thì kinh nghiệm chuyên môn ngành dược phẩm lại hạn chế hơn. Tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo, nhạy bén song với áp lực cao đặt lên vai, các nhân viên mua hàng thường xuyên mệt mỏi, căng thẳng và không ít người đã xin thôi việc. Sự phối hợp làm việc với các phòng ban khác của nhân viên mua hàng nói riêng cũng chưa đạt hiệu quả khi mà họ chỉ tập trung mỗi vào các nghiệp vụ mua hàng, chi phí, giá cả mà không có thời gian để tổng hợp báo cáo, tự tay theo dõi tình hình nhập xuất hàng. Công việc vô tình bị đẩy sang phòng kế toán, từ đó giảm hiệu quả mua hàng khi mà nhân viên trực tiếp mua hàng lại không nắm rõ được nhu cầu thay đổi của thị trường, không chăm sóc tốt được các nhà cung cấp và đôi khi thiếu đi cảm quan về hàng hóa mà chỉ chăm chăm làm việc như một cái máy.
CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
DƯỢC PHẨM HƯNG VIỆT
3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển Công ty CP Thương mại và Dược phẩm Hưng Việt trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu
Trong giai đoạn sắp tới, Công ty Hưng Việt đã xác định mục tiêu phát triển của mình. Hưng Việt tiếp tục phát huy để đến năm 2025 sẽ đạt mức doanh thu từ 300-500 tỷ đồng. Để đạt được mức doanh thu đó, công ty sẽ cố gắng xây dựng, phát triển một cách bền vững và chuyên nghiệp. Ngoài ra, Hưng Việt vẫn tiếp tục đảm bảo đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận theo phương châm "Nói được, làm được". Công ty sẽ tập trung quyết liệt vào kế hoạch chuyển đổi số và tập trung mọi phát triển phòng nghiên cứu làm trọng tâm, chuyên nghiên cứu các công thức sản xuất ra sản phẩm thuốc, trở thành đối tác của các nhà máy lớn.
3.1.2 Định hướng phát triển
Trên cơ sở phát triển của ngành dược nói chung cùng với các phân tích từ chương 2 cũng như mục tiêu phát triển của công ty, luận văn đề xuất một số định hướng phát triển sắp tới cho Hưng Việt như sau:
- Nâng cao giá trị thương hiệu thông qua nâng cao thị phần trong nước, đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng của thị trường nội địa.
- Mở rộng đầu tư vào cơ sở vật chất, kho vận nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường, cải tiến quy trình nhập- xuất hàng, tối thiểu hóa chi phí.
- Tối đa hóa năng lực và hiệu quả quản trị doanh nghiệp, quản trị tài chính
- Mở rộng hợp tác đầu tư theo hướng đa dạng hóa đồng tâm
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cán bộ nhân viên, với xã hội.
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua hàng tại Công ty CP Thương mại và Dược phẩm Hưng Việt
3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch mua hàng
Xác định nhu cầu mua hàng là một bước quan trọng không thể bỏ qua. Việc nghiên cứu kĩ sự biến động của thị trường sẽ giảm thiểu rủi ro mua thừa hàng cho công ty, vừa đảm bảo nguồn cung vừa tiết kiệm chi phí
Trên thực tế, việc mua bán hàng hóa sẽ không thể có một công thức chung để ước tính chính xác lượng hàng cần mua hoặc bán trong kì tương lai gần. Tại Hưng Việt, công tác mua hàng vẫn còn bị động, chưa linh hoạt cũng như mua hàng chưa có tính khoa học. Công tác mua hàng chủ yếu dựa vào lịch sử mua hàng thống kê theo các năm cũng như ý kiến của ban lãnh đạo. Việc xác định nhu cầu mua hàng nếu được cải thiện sẽ giúp Hưng Việt có được lượng hàng hóa tối ưu từ đó việc lựa chọn nhà cung cấp cũng sẽ phù hợp hơn.
Nguyên tắc có thể áp dụng để xác định thời điểm mua hàng đó là: Nếu lượng hàng tồn kho trong tháng này đảm bảo tối thiểu lượng hàng bán ra trong 2 tháng kế tiếp thì tiến hành mua hàng theo lô mới.
Vì thời gian đặt hàng đến khi hàng giao tại kho ước tính từ 20-45 ngày, nhanh chậm còn tùy vào nhà cung cấp, tình hình dịch bệnh cũng như các yếu tố khách quan khác. Do đó lượng hàng tồn kho hiện tại cần dự trữ tối thiểu đủ cho số lượng hàng bán trong hai tháng tới để tránh tình trạng hàng mới chưa về hàng tồn đã hết, ảnh hưởng đến doanh số bán hàng. Nhà quản trị nên dựa vào lượng hàng bán tại thời điểm hiện tại cùng các số liệu thực tế trong quá khứ cùng thời điểm để đưa ra quyết định mua hàng bao nhiêu và nên mua ở thời điểm nào.
Theo như bảng số liệu về thực trạng mua- bán hàng và tồn kho tại công ty sáu tháng đầu năm 2020 (trang 72-73) ta thấy, việc mua hàng khi chưa áp dụng phương pháp hợp lí sẽ gây ra hiện trạng cùng một mặt hàng, công ty phải tiến hành mua hàng nhiều lần trong năm. Từ đó phát sinh các chi phí về nhân lực, vật lực rất tốn kém, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty.
Nếu áp dụng phương pháp xác định nhu cầu đề xuất ở trên, ta thấy đối với mặt hàng Cilexid 200mg giai đoạn cuối tháng 2/2020, lượng hàng tồn kho hơn 8,000 hộp, dựa vào số liệu bán hàng từ năm 2019 trở về trước có thể dự báo lượng hàng tồn đó đủ đề bán trong 2-3 tháng tiếp theo. Nên thay vì ngay lập tức nhập mua 6,000 hộp ở tháng 3 và 6,000 hộp ở tháng 4, công ty có thể dồn mua 12,000 hộp vào tháng 4. Như vậy vừa tiết kiệm chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả cho quá trình kinh doanh.
Bảng 3.1 Kế hoạch nhập mua hàng theo nguyên tắc mới
Sản phẩm | ĐVT | Tháng 1 | Tháng 2 | Tháng 3 | Tháng 4 | Tháng 5 | Tháng 6 | |
1 | Cilexid 200mg | Hộp | 12,000 | |||||
2 | Silymax Complex | Hộp | 25,000 | 9,700 | 18,000 | 25,300 | ||
3 | Unimama Obloong 16 | Lọ | 10,500 | |||||
4 | B - Lubrex | Hộp | 3,100 | |||||
5 | Suprekan F 80mg | Hộp | 9,700 |
Thêm vào đó, một trong những lí do khiến cho việc công ty chưa xây dựng được một công thức chung cụ thể để xác định nhu cầu mua hàng đó là ở yếu tố con người, cụ thể hơn là nhà quản trị đứng đầu. Do đặc thù trong ngành dược phẩm, hầu hết các nhà quản trị, giám đốc điều hành đều vừa là dược sĩ có thâm niên lâu năm trong nghề lại vừa có kiến thức về kinh doanh. Từ đó việc quản trị doanh nghiệp nói chung mà quản trị mua hàng nói riêng đều dựa vào phần nhiều kinh nghiệm của bản thân, thậm chí là cảm tính riêng của mỗi nhà lãnh đạo. Miễn sao nhà quản trị cảm thấy đúng và kì vọng sẽ có hiệu quả