Thông Tin Và Quyết Định Quản Trị

khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó.

2.3.3. Tiên đoán

Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

2.3.4. Cấp hạn chế

Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.

2.3.5. Hợp đồng

Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.

2.3.6. Kết nạp

Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị của họ. Dĩ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.

2.3.7. Liên kết

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân

chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.

2.3.8. Qua trung gian

Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.

2.3.9. Quảng cáo

Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Anh (chị) hãy nêu khái niệm và phân loại môi trường quản trị.

2. Theo anh (chị), sự tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ được thể hiện như thế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức? Những thể hiện đó có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị không? Nếu có hãy cho ít nhất một ví dụ minh họa và diễn giải.

3. Theo anh (chị), tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản trị trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Một nhà quản trị có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài không?

4. Theo anh (chị), kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng như thế nào tới một cơ sở nói chung và tới công việc quản trị nói riêng?

5. Theo anh (chị), tại sao và bằng cách nào môi trường kinh tế có liên quan với các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh?

6. Theo anh (chị), các môi trường bên ngoài về mặt xã hội, chính trị và pháp luật có ảnh hưởng gì tới một cơ sở? Các nhà quản trị làm thế nào để đáp ứng lại những ảnh hưởng này?

7. Theo anh (chị), những trách nhiệm xã hội chín của các nhà quản trị trong doanh nghiệp là gì? Trách niệm xã hội của các nhà quản lý trong các cơ quan nhà nước là gì? Những trách nhiệm trên là cố định hay có thể thay đổi?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: Công ty Xerox

Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần như độc quyền trên thị trường máy photocopy, công ty Xerox đã thực hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photocopy chính trên thị trường. David T. Kearns, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt giảm chi phí, cải tiến phương thức phục vụ khách hàng và đảm bảo chất lượng 100% trong tiến trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nỗ lực đáng kể để đưa ra các máy photocopy với tính năng mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới.

Sáng lập công ty Xerox là doanh nhân Joseph C. Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông bằng cách mua bằng sáng chế phương pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc quyền. Công ty đã tung ra thị trường máy photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trước năm 1972 doanh số của công ty đã đạt được 2,4 tỉ đôla.

Năm 1968 C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox. Để đối phó với việc tăng trưởng nhanh của công ty, Mc.Colough bắt đầu thiết lập một hệ thống kiểm soát và các qui định của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ, những nỗ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi phí và đưa công ty đến chỗ quan liêu trì trệ và việc phát triển sản phẩm thì bị trì hoãn quá lâu. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số cao nhất.

Dưới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy photocopy tốc độ chậm từ Fuji-Xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó, Mc.Colough đã phát triển kiểu máy tương tự như vậy tại Mỹ. Vài năm sau đó, sau một số thất bại trong nghiên cứu phát triển, cuối cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó những đối thủ cạnh tranh Nhật như Canon đã có chỗ đứng vững chắc trong thị trường thu nhập thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và Kodak. Những nỗ lực đó đã giúp cho Xerox giữ được thị phần gần 40% trong thị trường máy tốc độ trung bình và cao.

Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp máy tính điện tử nhưng hầu như không đạt được thành công đặc biệt nào. Trung tâm nghiên cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển được nhiều kỹ thuật căn bản sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tư vốn vào những công nghệ mới này. Thay vào đó, những người đứng đầu công ty hình thành hai bè phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của Xerox tại Rochester và phe khác là nhóm các chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách quản trị của h ai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chính - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích "phân quyền quản trị" hơn. Theo những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến "xung đột và tê liệt tổ chức".

Khi Kearns lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá thấp dưới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Kearns đã khôi phục lại phong cách quản trị tự do hơn và phân quyền quản trị như đã từng tồn tại trước đây. Thực thi chương trình "chất lượng là sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm đến chất lượng sản phẩm và đã hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong tiến trình sản xuất tại các nhà máy

chính giảm xuống hơn 50%, chất lượng sản phẩm của Xerox đã đạt được gần như sản phẩm của các đối thủ Nhật. Số lượng những nhà cung ứng cho Xerox đã giảm xuống từ

5.000 còn lại 350 nhà cung ứng và bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng còn lại này, Xerox đã giảm thiểu đáng kể số hàng chất lượng kém. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn và công nhân được tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lượng, Xerox đã nhận được huy chương vàng về chất lượng sản phẩm vào năm 1989 và công ty thực sự đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hơn thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên.

Công ty cũng đã quyết định hướng sang lĩnh vực phi sản xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nỗ lực của các chuyên gia sản xuất và các nguồn lực có liên quan cũng như ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch vụ tài chính Xerox. Công ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển. Nhờ điều này, Xerox sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các máy photo Nhật trên thị trường máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo tốc độ cao.

Yêu cầu:

a. Theo anh (chị), có những nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hưởng đến công ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hưởng thuận lợi và nhân tố nào là bất lợi.

b. Theo anh (chị), Xerox đã đưa ra biện pháp gì để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô và vi mô?

c. Anh (chị) hãy so sánh và đối chiếu hai phong cách quản trị của hai nhóm: các nhà quản trị cấp cao và các chuyên gia trong thời Mc. Colough và Kearns.

Tình huống 2: Công ty Nam Việt

Công ty sản xuất bao bì X là một công ty trách nhiệm hữu hạn ở tỉnh Long An. Sản phẩm chính của công ty bao gồm bao bì thực phẩm và bao bì công nghiệp. Sản phẩm của công ty nổi tiếng về chất lượng và đã nhận được nhiều giải thưởng trong các kỳ Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao. Giá sản phẩm của công ty cũng rất cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong cùng ngành.

Thị trường lớn nhất của công ty hiện nay là thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Tây với doanh số chiếm trên 85% tổng doanh thu. Khách hàng chính của công ty là các cửa hàng thực phẩm, nhà máy điện tử, nhà xuất khẩu thực phẩm và đông lạnh đóng gói, một số công ty thuộc ngành công nghiệp hóa chất.

Ngành công nghiệp sản xuất bao bì của Việt Nam trong những năm gần đây phát triển rất nhanh và đã thấy xuất hiện dấu hiệu bão hòa. Chính sách cắt giảm giá đang thịnh hành vì các công ty đang đứng trước sức ép cạnh tranh gay gắt. Mặc dù doanh số của công ty trong 5 năm vừa qua liên tục tăng nhưng tỷ suất lợi nhuận lại có khuynh huớng giảm.

Giám đốc công ty là một người dám chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh, sẳn sàng hy sinh lợi ích trước mắt để theo đuổi sự phát triển lâu dài của công ty. Ông quyết định đầu tư một dây chuyền công nghệ mới nên giảm chi phí sản xuất sản phẩm và do vậy tạo được một lợi thế cạnh tranh về giá cả và tỷ suất lợi nhuận thu được cao hơn trước. Đồng thời, ông giám đốc luôn là người khởi xưỡng và khuyến khích nhân viên công ty phát huy sáng tạo hơn trong việc cải tiến chất lượng và bổ sung thêm sản phẩm mới. Công nghệ in bao bì mới của công ty có chất lượng cao hơn rất nhiều so với công nghệ cũ, thể hiện ở độ nét, độ bền và màu sắc đa dạng.

Bên cạnh đó, do nhu cầu của khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Tây cũng đã có xu hướng bão hòa và xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới nên công ty quyết định phát triển thị trường mới ở các tỉnh miền Bắc, đặc biệt là thị trường Hà Nội. Tuy nhiên, tại Hà Nội thì công ty mới chỉ có một số khách hàng nhỏ, doanh số mua của các khách hàng này chưa cao.

Ngoài ra, ở các tỉnh miền Bắc và Hà Nội hiện nay có một số công ty sản xuất bao bì, chủ yếu tập trung sản xuất bao bì cho ngành xuất khẩu các loại thực phẩm. Những công ty này đang phát triển, là những doanh nghiệp dẫn đầu khu vực miền Bắc và chính là đối thủ cạnh tranh với công ty Hoàng Nam.

Yêu cầu:

a. Anh (chị) hãy xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty Nam Việt trong môi trường mà Công ty đang tồn tại.

b. Anh (chị) hãy nhận dạng và đánh giá những cơ hội, nguy cơ đối với công ty Nam Việt trong môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai.

c. Anh (chị) hãy đề xuất những giải pháp cho công ty Nam Việt phù hợp với môi trường kinh doanh tại từng thị trường.

CHƯƠNG 3. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

3.1. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ

3.1.1. Thông tin và quá trình thông tin

3.1.1.1. Khái niệm thông tin

Thông tin thường được hiểu là các tin tức mà con người trao đổi với nhau, hay rộng hơn thông tin bao gồm cả những tri thức về các đối tượng. Hiểu một cách tổng quát thông tin là kết quả phản ánh các đối tượng trong sự tương tác và vận động của chúng.

Như vậy thông tin không phải là vật chất nhưng thông tin không thể tồn tại được bên ngoài cái giá vật chất của nó tức là các vật mang tin. Những vật mang tin này có thể là âm thanh, chữ viết (sách báo...) các biểu đồ, các nơron thần kinh, hay các ký hiệu tượng trưng của một ngôn ngữ nào đó...Ta sẽ gọi chung tập hợp các vật mang tin này là các dữ liệu hoặc các thông báo.

Quá trình thu nhận, xử lý thông tin là một quá trình hai mặt: một mặt đó là quá trình thu nhận, xử lý các dữ liệu – đó là quá trình vật chất; mặt khác đó là quá trình logic, quá trình thu nhận, xử lý thông tin chứa trong các dữ liệu đó.

Người ta thường xét một dữ liệu hoặc thông báo về hai mặt:

- Mặt dung lượng thông tin chứa trong dữ liệu hoặc thông báo đó. Một dữ liệu được coi là có dung lượng thông tin lớn nếu nó phản ánh được nhiều mặt, nhiều đặc trưng của đối tượng nghiên cứu.

- Mặt chất lượng của thông tin chứa trong dữ liệu hoặc thông báo đó. Một dữ liệu được coi là có chất lượng cao nếu nó phản ánh được những mặt bản chất, những đặc trưng chủ yếu, quy luật hoạt động và phát triển của đối tượng nghiên cứu.

Hai mặt dung lượng thông tin và chất lượng thông tin trong một dữ liệu hoặc thông báo không tách rời nhau, không đối lập nhau.

Cùng một thông báo, một dữ liệu nhưng đối với những người nhận, người nghiên cứu khác nhau thì “số lượng thông tin” mà những người đó thu nhận được cũng khác nhau (tuy dung lượng thông tin trong thông báo đó là một). Số lượng thông tin phản ánh mối quan hệ giữa thông báo và người nhận, biểu hiện những cái mới, những hiểu biết mới mà thông báo đem lại cho người nhận. Một cuốn sách viết về các phương pháp tổ chức quản lý không đem lại cho người không biết chữ, hay người mù một chút thông tin nào về các phương pháp tổ chức quản lý đó còn đối với những người biết chữ, đọc cuốn sách đó thì số lượng thông tin thu nhận được cũng khác nhau chủ yếu là do hiểu biết của những người đó về các vấn đề trên khác nhau.

Như vậy, điều kiện để dung lượng thông tin của một thông báo chuyển thành số lượng thông tin mà người nghiên cứu thu nhận được từ thông báo là:

- Các vật mang tin của thông báo phải được bộ cảm thụ của người nghiên cứu (chẳng hạn tai, mắt...) thu nhận.

- Người nghiên cứu phải nắm được các quy tắc tương ứng các vật mang tin đó (các chữ viết, các kí hiệu...) với các thông tin chứa trong đó (các khái niệm, nội dung các kí hiệu...).

- Thông tin đó phải là mới đối với người nghiên cứu tức là những cái mà trước đó người nghiên cứu chưa biết.

3.1.1.2. Quá trình thông tin

Quá trình thông tin có thể được phân tích trên ba cấp độ khác nhau: thông tin qua lại giữa các cá nhân, thông tin trong nhóm và thông tin tổ chức. Các nhà quản trị cần hiểu thông tin ở cả ba cấp độ này. Mỗi cấp độ tạo ra những vấn đề thông tin khác nhau và cả những mức độ khác nhau của sự thất thoát. Quá trình thông tin trong tổ chức không thể được hiểu đơn giản bằng cách mở rộng thông tin qua lại giữa các cá nhân hoặc bằng việc tổng hợp các đàm thoại qua lại giữa các cá nhân.

Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin, các kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba chặng chính: Chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.

Mã hóa

Giải mã

nhiễu

Kênh truyền thông tin

Gửi thông tin

Nhận thông tin

Thông tin phản hồi

Hình 3.1: Sơ đồ tiến trình thông tin

Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi - người có những thông điệp dự định cho giao tiếp. Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau.

Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ viết, song có rất nhiều hành vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng như: nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...