Các Biến Số Thường Dược Sử Dụng Phản Ánh Các Tiêu Thức Mô Tả Các Chiều Của Ma Trận Space

Bảng 6.2: Ví dụ về ma trận IFE

Yếu tố chủ yếu

Tầm quan trọng	Trọng số	Điểm quan trọng
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm	0,15	3	0,45
Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%	0,10	3	0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sản phẩm/ công nhân/ năm	0,10	3	0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp	0,15	3	0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành	0,10	4	0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm	0,15	3	0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%	0,10	1	0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào	0,05	3	0,15
Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân thừ 3000 xuống còn 2500	0,05	3	0,15
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sp	0,05	3	0,15
Tổng số điểm	1,0		2,90

Có thể bạn quan tâm!

• Các Chiến Lược Sản Xuất Tác Nghiệp Dành Cho Những Đơn Vị Kinh Doanh Có Quy Mô Nhỏ
• Quản trị chiến lược - 18
• Lựa Chọn Và Tổ Chức Thực Hiện Chiến Lược
• Bảng Đánh Giá Và So Sánh Các Phương Án Chiến Lược
• Quản trị chiến lược - 22
• Quản Trị Thay Đổi Và Tạo Môi Trường Văn Hoá Hỗ Trợ Thực Hiện Chiến Lược

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

Tổng hợp ma trận EFE và IFE

Sau khi xây dựng xong ma trận EFE và ma trận IFE, tổng hợp lại ta được ma trận IE. Mục đích của ma trận IE là nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp.

Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô.

Ma trận này được xây dựng dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X: nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ; nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh.

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y: nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp; nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là cao.

Mạnh Trung bình

Yếu

Cao

Trung bình

Thấp

EFE

I

II	III
IV	V	VI
VII	VIII	IX

- Đánh giá:

Hình 6.2: Ma trận IE

IFE

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV: nên phát triển và xây dựng.

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII: nên nắm giữ và duy trì.

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ.

6.1.3.3. Ma trận BCG

Cao

10%

Thấp

Ngôi sao (Stars)	Nghi vấn (Questions)
Con bò sữa (Cash cows)	Chó ốm (Dogs)

Tốc độ tăng trưởng thị trường

Cao 1 Thấp Thị phần tương đối

Hình 6.3: Ma trận BCG

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm 1970. Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy triển vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự

đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó.

Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể sau:

- Bước 1: Xây dựng ma trận

Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần tương đối và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp. Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thì được coi là cao...

Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ: Tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp.

Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.

- Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể:

+ Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược.

+ Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.

Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kì của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường (ngành kinh doanh gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rò các triển vọng tương đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa:

- Sản phẩm “nghi vấn”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. Đây là những sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư theo

kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở thành sản phẩm “ngôi sao”.

- Sản phẩm “ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”.

- Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở mức duy trì có thể.

- Sản phẩm “chó ốm”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ.

Phương pháp ma trận này nói lên rằng nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “nghi vấn”. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “chó ốm” thì không nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “ngôi sao” hay “dấu hỏi”. Những sai lầm thường mắc phải khi xử lý là đầu tư không thích đáng cho các “con bò sữa”, cố gắng tập trung nuôi dưỡng các “chó ốm” nhưng lại thất bại, duy trì quá nhiều hoạt động ở ô “nghi vấn” nhưng lại không đủ tiềm lực đầu tư để chúng trở thành “ngôi sao”.

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp. Điều này làm cho ranh giới cao và thấp là không rò ràng. Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận.

6.1.3.4. Ma trận MC.KINSEY

Ma trận Mc.Kinsey được áp dụng đầu tiên ở công ty General Electric. Ma trận này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu.

Mức độ hấp dẫn của môi trường kinh doanh

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
	Mạnh	Trung bình	Yếu
Mạnh (Có nhiều cơ hội)	1.Tăng trưởng nội bộ 2.Thôn tính chiều dọc 3. Hợp nhất 4. Thôn tính chiều nganh	1. Hợp nhất 2. Thôn tính chiều ngang	1. Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt
Trung bình (Một số cơ hội và bất lợi)	1.Thôn tính chiều dọc 2.Thôn tính chiều ngang	1.Chiến lược ổn định 2. Hợp nhất 3. Thôn tính chiều ngang 4. Liên doanh 5. Bán bớt	1.Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt
Yếu (Nhiều bất lợi)	1. Chiến lược ổn định 2. Hợp nhất 3. Thôn tính chiều ngang 4. Liên doanh 5. Bán bớt	1.Chiến lược ổn định 2.Hợp nhất 3.Thôn tính chiều ngang 4.Liên doanh 5.Bán bớt	Giải thể

Hình 6.4: Ma trận Mc. Kinsey

Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh.

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá bằng cách cho điểm thông qua các yếu tố sau:

- Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

- Sức sinh lợi của ngành kinh doanh

- Cường độ và tính chất cạnh tranh

-Chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường

- Tính ổn định của công nghệ...

- Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức: cao, trung bình và yếu.

Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như:

- Thị phần tương đối

- Giá cả cạnh tranh,

- Bí quyết công nghệ

- Chất lượng sản phẩm.

- Dịch vụ hậu mãi

- Các khoản chi phí hoạt động

- Năng suất

- Khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối, marketing-mix, sự am hiểu khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý,...), tài chính,...

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu.

Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.

6.1.3.5. Ma trận QSPM

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM).

Tiến trình xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào nhưng chỉ có chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá cùng với nhau.

Các yếu tố quan trọng (1)

Phân loại (2)	Các chiến lược có thể thay thế						Số điểm hấp dẫn
	Chiến lược 1		Chiến lược 2		Chiến lược 3
	AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
Yếu tố bên trong: 1. 2.
Yếu tố bên ngoài: 1. 2.
Tổng số:

Hình 6.5: Ma trận QSPM

6.1.3.6. Ma trận SPACE

Vị trí chiến lược bên trong

Vị trí chiến lược bên ngoài
1. Sức mạnh tài chính (FS) 2. Doanh lợi đầu tư 3. Khả năng thanh toán 4. Vốn luân chuyển 5. Lưu thông tiền mặt 6. Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường 7. Rủi ro trong kinh doanh	1. Sự ổn định của môi trường (ES) 2. Sự thay đổi công nghệ 3. Tỷ lệ lạm phát 4. Sự biến đổi của nhu cầu 5. Giá của sản phẩm cạnh tranh 6. Hàng rào thâm nhập thị trường 7. Áp lực cạnh tranh 8. Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA)	Sức mạnh của ngành (IS)
1. Thị phần 2. Chất lượng sản phẩm 3. Chu kỳ sống của sản phẩm 4. Sự trung thành của khách hàng 5. Cạnh tranh bằng tận dụng năng lực sản xuất 6. Bí quyết công nghệ 7. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối	1. Mức tăng trưởng tiềm tàng 2. Mối lợi nhuận tiềm tàng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Bí quyết công nghệ 5. Sử dụng nguồn lực 6. Quy mô vốn 7. Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 8. Sử dụng năng suất, công suất

Hình 6.6: Các biến số thường dược sử dụng phản ánh các tiêu thức mô tả các chiều của ma trận SPACE

Một chiều của ma trận SPACE mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) còn chiều kia mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trường bên ngoài là sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào loại hình doanh nghiệp có thể có rất nhiều biến số khác nhau phản ánh các tiêu thức tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) cũng như sự ổn đinh của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Có thể mô tả các bước hình thành ma trận SPACE như sau:

- Bước 1: Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

- Bước 2: Ấn đinh giá trị cụ thể cho các chiều của ma trận. Chẳng hạn, xác định từ + 1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS) và sức mạnh của ngành (IS); giá trị từ -1 (tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho một biến số phản ánh sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

- Bước 3: Tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh của ngành (IS), sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

- Bước 5: Cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu điểm kết quả trên trục hoành. Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đánh dấu kết quả trên trục tung. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này.

- Bướt 6: Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.

Véctơ có hướng cho thấy loại chiến lược mà doanh nghiệp cần theo đuổi: tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Khi véctơ có hướng nằm ỏ góc vuông tấn công của ma trận SPACE thì doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do đó các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi.

Véctơ có hướng nằm ở góc vuông thận trọng của ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng hiện thực của mình và không nên quá liều lĩnh. Các chiến lược được lựa chọn là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung...

Xem tất cả 215 trang.