Một khía cạnh khác trong khả năng đáp ứng cho khách hàng được quan tâm hiện nay là thời gian đáp ứng cho khách tức là thời gian cung cấp, vận chuyển hàng hoá và dịch vụ. Các cuộc điều tra người tiêu dùng cho thấy thời gian đáp ứng là vấn đề không hài lòng nhất của khách hàng do đó rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Để tăng cường khả năng đáp ứng khách hàng doanh nghiệp có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng tốt hơn. Tất cả những yếu tố này cũng có khả năng đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp và cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh kém trách nhiệm hơn.
Trên đây là bốn yếu tố quan trọng trong việc tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn, chất lượng hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định.
Nguồn lực được hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ và các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này được phân thành nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vô hình như nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bí quyết công nghệ hay tiếp thị. Muốn có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và các kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả.
Một câu hỏi nữa được đặt ra là khi tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi thế đó kéo dài được bao lâu và làm thế nào để duy trì được các lợi thế đó một cách lâu dài. Câu trả lời phụ thuộc vào ba yếu tố sau: hàng rào cản trở việc bắt chước, khả năng của các đối thủ cạnh tranh và sự năng động của môi trường ngành.
Hàng rào cản trở sự bắt chước là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao chép và tìm cách có được khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Hàng rào cản trở càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ được lâu hơn. Một điều nên nhớ rằng cuối cùng thì bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chước càng lâu thì doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố vị trí trên thị trường vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.
Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt chước thường là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất như nhà xưởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua được còn các nguồn lực vô hình khó bị bắt chước hơn như nhãn hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối với doanh nghiệp là thiết lập được cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh đó.
3.2.4. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh
Khi hoạch định chiến lược kinh doanh của mình, doanh nghiệp phải đặt vấn đề bằng cách nào mình có thể có được những lợi thế cạnh tranh thực sự hữu ích cho doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Một số doanh nghiệp sẽ tìm được lợi thế nhỏ sẵn có, nhưng tất cả đều dễ bắt chước và vì thế rất dễ mất tác dụng. Đối với những doanh nghiệp này có một giải pháp là không ngừng phát triển những lợi thế tiềm ẩn mới và đưa dần từng cái vào khai thác để giữ cho đối thủ cạnh tranh không theo kịp. Nhưng doanh nghiệp này cần được thực hiện thường xuyên quá trình đổi mới, tuy rằng không hy vọng gì nhiều lắm là sẽ tạo được lợi thế lớn lâu bền mà chỉ có thể hy vọng sẽ giành được thị phần bằng cách tung ra nhiều đặc điểm khác biệt nhỏ theo thời gian.
Một phương pháp mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để lựa chọn lợi thế cạnh tranh là phương pháp so sánh cho điểm. Giả sử một doanh nghiệp đã xác định ra bốn phương án cương lĩnh định vị: công nghệ, chi phí, chất lượng và dịch vụ. Nó có một đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Cả hai doanh nghiệp này đều đặt ra mức 8 về công nghệ (1 điểm = thấp nhất, 10 điểm = cao nhất) có nghĩa là cả hai đều có công nghệ tốt. Doanh nghiệp đó không thể được lợi thêm gì nhiều bằng cách cải tiến công nghệ hơn nữa, nhất là với chi phí đã định cho việc đó. Đối thủ cạnh tranh có vị thế khá hơn về chi phí (8 thay vì 6) và điều này có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp, nếu thị trường trở nên nhạy cảm hơn về giá. Doanh nghiệp cung ứng chất lượng tốt hơn so với đổi thủ cạnh tranh của mình (8 thay vì 6). Cuối cùng cả hai doanh nghiệp đều cung ứng dịch vụ dưới mức trung bình.
Bảng 3.1: Phương pháp lựa chọn lợi thế cạnh tranh
Vị trí của doanh nghiệp (1-10) | Vị thế của đối thủ cạnh tranh (1-10) | Tầm quan trọng của việc cải thiện vị thế (H-M-L) | Tính khả thi và tốc độ (H- L-M) | Khả năng của đối thủ cạnh tranh cải thiện vị thế (H-M-L) | Biện pháp đề xuất | |
(1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | (7) |
Công nghệ | 8 | 8 | L | L | M | Giữ nguyên |
Chi phí | 6 | 8 | H | M | M | Theo dòi |
Chất lượng | 8 | 6 | L | L | H | Theo dòi |
Dịch vụ | 4 | 3 | H | H | L | Đầu tư |
Có thể bạn quan tâm!
-
Đánh Giá Tác Động Của Các Nhân Tố Môi Trường Kinh Doanh -
Cạnh Tranh Và Quan Điểm Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh -
Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tạo Dựng Lợi Thế Cạnh Tranh -
Các Chiến Lược Hội Nhập (Liên Kết) -
Lợi Thế Và Bất Lợi Của Chiến Lược Đa Dạng Hóa -
Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Và Cấp Chức Năng
Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.
* H = Cao; M = trung bình; L = thấp
Xem ra doanh nghiệp cần theo đuổi vấn đề chi phí hay dịch vụ để tăng thêm sức hấp dẫn thị trường của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, lại nảy sinh
những vấn đề khác. Thứ nhất, đối với những khách hàng mục tiêu thì những việc cải thiện từng thuộc tính đó có tầm quan trọng như thế nào. Cột 4 cho thấy rằng cải thiện về chi phí và dịch vụ sẽ rất quan trọng đối với khách hàng. Thứ hai, doanh nghiệp có thể đủ khả năng để thực hiện những cải tiến đó không và có thể hoàn thành những công việc đó nhanh đến mức độ nào? Cột 5 cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ có tính khả thi và tốc độ rất cao. Nhưng liệu đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng cải thiện dịch vụ không khi doanh nghiệp bắt đầu làm việc đó? Cột 6 cho thấy rằng khả năng cải tiến dịch vụ hay bị kẹt về kinh phí. Sau đó cột 7 cho thấy những biện pháp thích hợp cần thực hiện đối với từng thuộc tính. Biện pháp thích hợp nhất đối với doanh nghiệp là cải tiến dịch vụ của mình rồi khuyếch trương cải tiến nó như một lợi ích phụ. Dịch vụ có tầm quan trọng đối với khách hàng, doanh nghiệp có thể đủ điều kiện để cải tiến dịch vụ của mình và cải tiến nhanh, đồng thời chắc chắn là đối thủ cạnh tranh không thể nào theo kịp.
Như vậy, cách lập luận này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn hay tăng cường thêm những lợi thế cạnh tranh đích thực giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh.
BÀI ĐỌC THÊM
SỰ KHÁC NHAU GIỮA NĂNG LỰC CỐT LÒI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Năng lực cốt lòi và lợi thế cạnh tranh là 2 khái niệm dễ bị hiểu nhầm trong quản trị kinh doanh. Rất nhiều người nghĩ năng lực lòi là lợi thế cạnh tranh và ngược lại.
Nhìn chung, năng lực cốt lòi (Core competencies) và lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) đều giúp công ty chiếm được thị phần nhiều hơn, thỏa mãn khách hàng hơn, gia tăng lòng trung thành của khách hàng và đem lại nhiều lợi nhuận hơn. Lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lòi đều giúp công ty khác biệt so với các đối thủ khác, nhưng nó không giống nhau. Cụ thể:
Lợi thế cạnh tranh là gì?
Lợi thế cạnh tranh giúp công ty có thể cạnh tranh được đối thủ. Lợi thế có thể là sản phẩm, dịch vụ, chiến lược, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủ cạnh tranh.
Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: Dẫn đầu về giá (giá rẻ nhất) (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).
Với định ngĩa trên, lợi thế cạnh tranh có được khi ta “thu xếp” được nguồn nguyên liệu đầu vào giá rẻ, tiết kiệm nguồn lực thông qua các mô hình quản lý tiên tiến, tìm được địa điểm tốt, xây dựng được thương hiệu mạnh…
Năng lực cốt lòi là gì?
Năng lực cốt lòi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh.
Một điểm được xem là năng lực cốt lòi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:
- Phù hợp với thị trường (được thị trường công nhận).
- Tạo được lợi ích cho khách hàng.
- Duy nhất và khó bắt chước.
Năng lực cốt lòi thường bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…
Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lòi là năng lực cốt lòi dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Nhưng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lòi phải thỏa cả 3 điều kiện nêu trên.
Như vậy, dù có rất nhiều sự giống nhau, đều giúp công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh, nhưng vẫn có những khác nhau cơ bản giữa 2 khái niệm này. Đôi khi 1 yếu tố có thể là lợi thế cạnh tranh nhưng không phải là năng lực cốt lòi vì nó quá đơn giản và có thể bắt chước dễ dàng.
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?
Câu 2. Phân tích các yếu tố tác động đến việc tạo lợi thế cạnh tranh.
Câu 3. Có những vũ khí cạnh tranh nào? Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh thích hợp cần lưu ý những vấn đề gì?
Câu 4. Nêu các công cụ tạo lợi thế cạnh tranh.
Câu 5. Để có được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải làm gì? Vì sao?
Câu 6. Nêu cách thức lựa chọn lợi thế cạnh tranh.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1
Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam. Từ 03 nhà máy chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều phải đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối, 80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn Vinamilk.
Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan,
Campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước. Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa, …
Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk.
Bài 2
Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển từ năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loại hình kinh doanh tại một điểm mua sắm. Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sản phẩm hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ như nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổi gas,… giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại một nơi duy nhất (one-stop shopping).
Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêu trung tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng mức lợi nhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP). Theo tạp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal-Mart thấp hơn đối thủ từ 8 - 27% (so với Kroger, Albertsons, Safeway).
Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart có thể thương lượng với nhà sản xuất, nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản lý kiểu hiện đại, không cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp cũng đã tạo một lợi thế lớn cho Wal-Mart. (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương nhân công chiếm khoảng 70% chi phí hoạt động cố định. Do đó, nếu tiết kiệm được chi phí tiền lương sẽ giảm được một khoản chi phí đáng kể). Tính đến giữa năm 2006, Wal-Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD.
Giữa năm 2006, Wal-Mart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinegae với giá gần 900 triệu USD. Khi Wal- Mart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắm với các núi hàng hóa chất đống theo dạng nhà kho. Hàng điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... từ khắp nơi trên thế giới được bán với giá cạnh tranh. Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã làm khách dần dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc... Hàng nội địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp hợp lý...
Theo các chuyên gia nước ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hàng giá rẻ, mà để có được như thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trả lương nhân viên thấp... làm mất thiện cảm của người tiêu dùng và không cạnh tranh được với nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rò thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn.
Tương tự như vậy, Wal- Mart cũng lên kế hoạch bán 85 cửa hàng tại Đức sau 8 năm hoạt động với doanh số khoảng 2,55 tỉ USD cho Metro. Theo Euromonitor, việc Wal-Mart bán toàn bộ hệ thống cửa hàng do doanh số ngày càng sụt giảm và không nắm rò thói quen mua sắm, khẩu vị của người Đức mà chỉ dựa vào lợi thế duy nhất là giá cả. Thị trường bán lẻ Đức đang nằm trong tay các hãng Rewe, Aldi, Lidl, Metro...
Câu hỏi:
1. Dựa vào các thông tin trên hãy chỉ ra các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của Wal - Mart.
2. Hãy phân tích những nguyên nhân thất bại của Wal - mart tại thị trường Hàn Quốc và Đức.
CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.
Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc, nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, ... Tương tự, khi mới thành lập Sony là nhà sản xuất đài radio nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết bị điện tử nghe nhìn, ...
Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?
Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.
Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp doanh nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm.
4.1. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo. Bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết).
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá.
4.1.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì hiện tại doanh nghiệp đang làm.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
4.1.1.1. Thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.
Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây:
- Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).
- Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó.