phẩm và dịch vụ, đặc biệt là hệ thống ATM, hệ thống giao dịch một cửa, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi,… nhưng việc đưa thông tin đó lên các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá rộng rãi cho toàn thể công chúng được biết lại hầu như không có. Nói chung hầu như toàn bộ các công cụ marketing không được sử dụng trong một thời gian dài. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần của Vietcombank hiện nay trên thị trường tài chính ngân hàng. Trong cơ cấu tổ chức của Vietcombank có một phòng PR được thành lập năm 2009 trên cơ sở phòng thông tin tuyên truyền trước đây song hoạt động của phòng cũng chỉ dừng lại ở việc quảng cáo theo sự vụ, làm các tập san có tính chất nội bộ. Các hoạt động tổ chức sự kiện theo đúng nghĩa PR hầu như không có. Phòng PR chưa xây dựng chiến lược thương hiệu trong cả dài hạn và ngắn hạn cũng như không chia sẻ những kế hoạch tổ chức sự kiện hàng năm để phối hợp đồng bộ với các chi nhánh. Ngoài ra, các hoạt động tiếp thị và quảng cáo còn nhiều bất cập, chưa được quan tâm đúng mức, chưa đạt được mục tiêu về hiệu qủa và chất lượng kinh doanh mà ngân hàng đặt ra.
Website của ngân hàng còn một số hạn chế: Website Vietcombank được xây dựng từ tháng 12/2001 và đến ngày 01/01/2008 đã đưa vào sử dụng Website mới với tiêu chí trình bày, quản lý nội dung theo định hướng khách hàng và đáp ứng các yêu cầu bảo mật. Tuy nhiên, Website còn bộc lộ một số hạn chế như: giao diện về màu sắc và hình ảnh không đẹp nên chưa thu hút mọi người truy cập; cập nhật tin tức về ngân hàng còn chậm như mạng lưới chi nhánh, Phòng giao dịch, điểm lắp đặt ATM,…; thiếu thông tin về lĩnh vực tài chính ngân hàng; tốc độ truy cập chậm nhất là khi khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng trực tuyến.
Trụ sở làm việc của hệ thống Vietcombank còn thiếu sự đồng bộ, thống nhất trong thiết kế kể cả kiểu dáng và nội thất từ hội sở chính đến các chi nhánh và phòng giao dịch.Trụ sở văn phòng làm việc, cách trang trí logo và tên ngân hàng chưa được xây dựng thống nhất trong toàn hệ thống. Hiện tại Vietcombank có quy định cụ thể về việc thiết kế logo và tên chi nhánh trên bảng hiệu nhưng các chi nhánh thực hiện tùy tiện thể hiện nhiều phông chữ, kích cỡ và màu sắc khác nhau
tạo ra một hình ảnh không đặc trưng và không thống nhất của thương hiệu Vietcombank.
Ngoài ra, khu vực giao dịch với khách hàng về cách thức bố trí, trang trí không thống nhất nên không tạo ra nét đặc trưng riêng và quen thuộc đối với khách hàng. Hệ thống các văn bản biểu mẫu ấn chỉ Vietcombank đang sử dụng cũng còn chưa đồng nhất do bắt buộc phải thực hiện chủ trương thực hành tiết kiệm chống lãng phí. Vì vậy mà vẫn còn tình trạng thiếu đồng bộ, nơi sử dụng mẫu cũ, nơi sử dụng mẫu mới. Tương tự là tình trạng của bảng hiệu, và trang trí nội thất của mỗi chi nhánh mỗi khác nhau không tạo được đặc điểm khác biệt riêng có của Vietcombank.
Có thể bạn quan tâm!
-
Mô Hình Quản Lý Bản Sắc Doanh Nghiệp Của Balmer Và Stotvig, 1997 -
Thực Trạng Quản Lý Thương Hiệu Tại Các Nhtm Việt Nam Và Vietcombank -
Quản Lý Thương Hiệu Tại Nhtmcp Ngoại Thương Việt Nam -
Kinh Nghiệm Từ Ngân Hàng Hang Seng Trong Quản Lý Thương Hiệu Trên Cơ Sở Truyền Thông: Tạo Lập Hình Ảnh Trực Tuyến Trong Quản Lý Quan Hệ Khách Hàng. -
Biến Đo Lường Trong Nghiên Cứu Đội Ngũ Thương Hiệu -
Phân Tích Sự Tương Quan Giữa Các Biến Trong Mô Hình
Xem toàn bộ 213 trang tài liệu này.
2.2.4 Bảo vệ thương hiệu
Báo dân trí điện tử ngày 17/3/2014 có đưa tin Vietcombank đã đăng ký bảo hộ thương hiệu trong nước và quốc tế song báo chí trong nước và ngay cả trang web của Vietcombank cũng không nhắc tới sự kiện này. Bản thân tác giả bài nghiên cứu là nhân viên của Vietcombank cũng chưa hề được nghe thông báo về vấn đề này trong truyền thông nội bộ. Việc đăng ký tên miền Vietcombank.com.vn và các tên miền tương tự cũng chưa được tiến hành. Điều này chứng tỏ công tác bảo vệ thương hiệu chưa được đội ngũ thương hiệu quan tâm đúng mức.
2.3 Đánh giá hoạt động quản lý thương hiệu tại Vietcombank
2.3.1 Điểm mạnh
- Thương hiệu Vietcombank là một thương hiệu mạnh trong hệ thống NHTM của Việt Nam trên trường quốc tế. Lợi thế này là kết quả của cả quá trình độc quyền về thanh toán quốc tế trong thời kỳ trước đây mang lại. Nói tới hệ thống ngân hàng Việt Nam là nói tới Vietcombank. Vietcombank hiện diện trên thị trường tài chính Việt nam và quốc tế đã hơn 50 năm. Năm 2013, Vietcombank được tạp chí The Banker xếp thứ 445/1000 trong bảng
xếp hạng 1000 ngân hàng tốt nhất thế giới và đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng 5 ngân hàng châu Á (trừ Nhật bản và Trung quốc) có mức tăng trưởng vốn cấp 1 cao nhất. Đó là điểm mạnh nhất mà Vietcombank cần biết phát huy và gìn giữ.
- Luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại: là ngân hàng thương mại đầu tiên cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB Online trên toàn hệ thống giúp khách hàng mở tài khoản một nơi và giao dịch nhiều nơi, thông qua đó sẽ giảm chi phí và thời gian đáng kể. Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại VCB triển khai các sản phẩm ngân hàng điện tử được khách hàng đánh giá cao như: Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking, VCB Money. Năm 2013, Vietcombank được 4 ngân hàng nước ngoài là JPMorgan Chase, BNY Mellon, Wells Fargo, và CitiBank công nhận là ngân hàng xuất sắc đạt trên 99% tỷ lệ xử lý thanh toán tự động các điện chuyển tiền.
- Ngày 30/09/2011 Vietcombank đã ký kết thành công thỏa thuận hợp tác chiến lược với Ngân hàng Mizuho Bank, Ltd thông qua việc bán cho đối tác 15% vốn cổ phần qua đó huy động được nguồn vốn đáng kể, góp phần tăng thêm nguồn lực tài chính cho ngân hàng. Đây cũng là cơ hội để VCB tiếp cận hệ thống quản trị điều hành, nâng cao năng lực quản trị hệ thống, quản trị rủi ro và công nghệ hiện đại của ngân hàng Nhật Bản. Đặc biệt là học hỏi văn hóa kinh doanh của người Nhật sẽ được phân tích cụ thể ở mục 2.4.
- Vietcombank là thương hiệu uy tín đối với khách hàng trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, thẻ, kinh doanh ngoại tệ với thị phần chiếm tỷ trọng cao và ổn định trong nhiều năm qua. Vietcombank là ngân hàng duy nhất của Việt Nam 6 năm liên tục nhận giải thưởng ―ngân hàng cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam‖ do tạp chí Trade Finance bình chọn.
- Đạt danh hiệu thương hiệu mạnh Việt Nam 10 năm liên tiếp (2003 – 2013).
Đây là giải thưởng thường niên do thời báo kinh tế Việt Nam tổ chức.
- Đạt danh hiệu Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm 2013 do tạp chí Finance Asia bình chọn.
- Đội ngũ nhân viên Vietcombank trẻ về tuổi đời, giỏi về chuyên môn và có tinh thần trách nhiệm cao với công việc
2.3.2 Điểm yếu
Bên cạnh những điểm mạnh như trên Vietcombank còn bộc lộ một số điểm yếu như:
- Chiến lược thương hiệu chưa được chia xẻ và quán triệt đến từng thành viên đội ngũ thương hiệu và từng người lao động trong Vietcombank do đó Vietcombank chưa phát huy hết lợi thế thương hiệu vào hoạt động kinh doanh
- Bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn thiếu kiến thức về xây dựng và phát triển thương hiệu; việc đầu tư đào tạo kiến thức về thương hiệu cho đội ngũ cán bộ nhân viên chưa được quan tâm đúng mức.
- Công tác truyền thông kém hiệu quả và không liên tục, kể cả truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài. VCB đã thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu từ đầu năm 2013 song cho đến nay, VCB chưa phát hành được bất cứ tài liệu truyền thông nào giải thích ý nghĩa của sự thay đổi này để nhân viên và khách hàng hiểu và chia sẻ.
- Công tác PR chưa được chuyên nghiệp. Các chính sách và chiến dịch PR hầu như chưa được thực hiện.
- Các quy định quy trình nội bộ và các quy định của quản lý nhà nước còn chồng chéo đan xen làm hạn chế sức mạnh của thương hiệu
- Hệ thống nhận diện thương hiệu (logo, trụ sở, đồng phục, sản phẩm..) chưa đồng nhất trên toàn hệ thống, thậm chí các hướng dẫn cho các chi nhánh thực hiện cũng chưa đồng bộ về kiểu dáng, chất liệu nên chưa tạo được sự thống nhất cao.
- Chưa có chiến lược marketing bài bản để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Vietcombank. Các hoạt động truyền thông quảng cáo cho các sản phẩm dịch vụ mới chỉ dừng lại ở trên trang web, trên các tờ rơi, standy, banroll treo tại trụ sở. Quảng cáo trên báo, đài, truyền hình.. hầu như không có.
- Mối quan hệ tương tác giữa đội ngũ thương hiệu, nhân viên, khách hàng còn kém hiệu quả. Việc triển khai xây dựng văn hóa Vietcombank không thường xuyên liên tục nên những sứ mệnh, tầm nhìn, các chuẩn mực văn hóa ứng xử chưa được cập nhật đến từng nhân viên. Các khách hàng cũng ít biết về những vấn đề này.
- Công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành thường xuyên, đặc biệt là điều tra về mức độ hiểu biết của khách hàng về bản sắc thương hiệu. Chưa tạo ra được hình ảnh đặc biệt khắc sâu vào tâm trí khách hàng.
- Ngân sách dành cho hoạt động quản lý và phát triển thương hiệu còn ít làm ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến quảng cáo xây dựng hình ảnh.
- Chiến lược phát triển của Vietcombank sau khi cổ phần hóa đã có nhiều bước đi hợp lý để phát triển thị phần, phát triển khách hàng, phát triển gói sản phẩm phù hợp với môi trường hội nhập và cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên, do xuất phát điểm là một ngân hàng nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động trong khuôn khổ luật doanh nghiệp nhà nước (trước đây), do vậy, sự chuyển đổi về cơ cấu, quy mô, phương thức hoạt động …chưa đồng bộ và chưa cao.
- Nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối lớn (lớn hơn 70%) do đó chính sách quản lý Nhà nước vẫn áp đặt nặng trong quá trình kinh doanh. Điều này dẫn
đến sự kém linh hoạt trong quá trình thực hiện triển khai kế hoạch kinh doanh, thủ tục còn rườm rà, nhiều giấy tờ làm mất nhiều thời gian của khách hàng trong quá trình giao dịch.
- Tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh không cao, chính sách thực hiện còn phải tùy thuộc vào sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Điều này chưa phù hợp lắm với chức năng của một tập đoàn tài chính – ngân hàng được xây dựng trên cơ sở lợi nhuận kinh doanh là chủ yếu và hạn chế thấp nhất mọi rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
- Trình độ nhân sự còn chưa đồng đều, chất lượng chuyên môn nghiệp vụ chưa cao. Cơ cấu tổ chức và bộ máy phức tạp kém hiệu quả.
2.4 Một số bài học kinh nghiệm về quản lý thương hiệu
2.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản trong xây dựng bản sắc doanh nghiệp: hình thành văn hóa kinh doanh Nhật Bản
Nhật Bản là một cường quốc lớn thứ hai thế giới về kinh tế, đặc biệt là các quan hệ buôn bán, kinh doanh với hầu hết các nước trên thế giới. Văn hóa doanh nghiệp của Nhật bản chính là chìa khóa vàng để làm nên sự thành công trong kinh doanh. Chìa khóa đó thể hiện trên một số nét đặc trưng như sau:
- Các doanh nghiệp Nhật đều có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nghiệp trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội, nó có ý nghĩa như mục tiêu phát triển, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kì phát triển rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương
hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp. Ví dụ như tập đoàn Honda: ― Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo‖ và ― Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề‖. Hay như công ty Sony: ―Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta‖,…
- Những mối quan hệ: doanh nghiệp – xã hội; doanh nghiệp – khách hàng; doanh nghiệp – các đối tác; cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp Nhật thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ ―Tình‖ trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định pháp luật hay qui chế của doanh nghiệp được soạn thảo khá ―lỏng lẻo‖ rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
- Trong quan hệ, người Nhật chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nghiệp (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Người Nhật có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh; không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng; phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win – Win.
- Người Nhật quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái ―Tâm‖ có thể còn hạn
hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác.Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối kinh doanh của Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các doanh nghiệp, còn lại đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ (loại lớn) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con (loại vừa và nhỏ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thế tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Điều này thể hiện trên những phương diện: mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực; tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung; anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai; sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nghiệp; mọi người sống vì doanh nghiệp, nghĩ về doanh nghiệp, vui buồn với thăng trầm của doanh nghiệp; triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh.Thực tế và hoàn cảnh của Nhật khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Điều đó được xem là đương nhiên trong văn