Đánh Giá Năng Lực Hiện Có Của Nguồn Cbql Cấp Trung

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Về năng lực chuyên môn, phần lớn các DN (52%) đều khẳng định CBQL của DN có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách (điểm trung bình cao nhất nhóm = 3,49). Các CBQL của DN còn có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan để thực hiện tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế) và có khả năng vận dụng vào công việc thực tiễn.

Khả năng hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của CBQL cấp trung được đánh giá cao hơn so với CBQL cấp cao (điểm trung bình = 3,28 so với 3,21). Mặc dù vậy mức điểm này cũng chỉ ở mức trên trung bình. Vì vậy các DN cần phải có kế hoạch nâng cao khả năng này trong thời gian tới. Các CBQL cấp trung phải có khả năng khuyến khích, tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức. Các CBQL cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc đẩy việc học tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế hoạch đã đề ra, đảm bảo việc đánh giá kết quả công việc được công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt động SXKD trong bộ phận mình phụ trách.

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, khả năng đàm phán và thương thuyết với các đối tác được đánh giá ở mức 3,11, thấp nhất so với các tiêu chí cụ thể khác trong nhóm này. Tuy nhiên khả năng này của CBQL cấp trung cũng được đánh giá tốt hơn CBQL cấp cao (điểm trung bình = 2,87).

Ngoài khả năng đàm phán và thương thuyết thì các CBQL cấp trung của DN lại làm xử lý khá tốt các mối quan hệ trong nội bộ DN. Họ giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị (điểm trung bình = 3,35 và được sự đồng tình của 46,7% DN).

Tóm lại, đánh giá năng lực nguồn CBQL cấp trung đã chỉ ra những thế mạnh cũng như một số mặt hạn chế sau:

Bảng 4.11: Đánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp trung

Các điểm mạnh

Các điểm còn hạn chế

 Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

 Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị

 Tạo lập được môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

 Chưa xác định được các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ

 Kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra quyết định còn hạn chế

 Chưa chủ động tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của DN

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 183 trang tài liệu này.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

CBQL cấp cơ sở

Đối với CBQL cấp cơ sở, phiếu đánh giá gồm 3 tiêu chuẩn lớn (Năng lực quản lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 6 tiêu chí (Bảng 4.12)

Về năng lực quản lý, CBQL cấp cơ sở chỉ thực hiện nhiệm vụ giám sát, kiểm tra và đánh giá kết quả công việc. Kỹ năng này được đánh giá khá tốt với mức điểm trung bình = 3,33. Đây là điểm mạnh của đội ngũ CBQL cấp cơ sở trong các DN và cần tiếp tục được phát huy hơn nữa.

Về năng lực chuyên môn,41,3% DN đánh giá các CBQL cấp cơ sở của họ có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách. Ngoài ra họ còn có kiến thức, hiểu biết

rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế và vận dụng khá tốt vào công việc thực tiễn. Tuy nhiên khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của DN lại được cho điểm thấp nhất nhóm (3,16). CBQL cấp cơ sở trong các DN mới chỉ tập trung vào năng lực chuyên môn, chưa xác định được việc lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân sự cũng là việc quan trọng cần phải làm. Điều này đặt ra cho các DNNVV trong ngành SX TACN một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực này hơn nữa của đội ngũ CBQL cấp cơ sở.

Bảng 4.12: Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn CBQL cấp cơ sở

STT

Nội dung	Trung bình	Độ lệch chuẩn	Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)	Hoàn toàn đồng ý và Đồng ý (%)
Năng lực quản lý
1		Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời	3.33	0.723	10.7	40
2		Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục	3.17	0.623	10.7	36.6
Năng lực chuyên môn
3	Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách	3.35	0.688	9.3	41.3
4	Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan	3.28	0.648	10.7	38.7
5	Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của DN	3.16	0.717	18.7	34.7
Năng lực giao tiếp, ứng xử
6	Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị	3.35	0.726	10.7	41.3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, các CBQL cấp cơ sở cũng như cấp cao và cấp trung của DNNVV đều thực hiện khá tốt việc giải quyết, điều hoà các mâu thuẫn trong

đơn vị. Việc này sẽ giúp cho các cán bộ nhân viên, các phòng ban của DN đoàn kết và tập trung hăng say hơn trong công việc.

Tóm lại, qua phân tích năng lực của đội ngũ CBQL cấp cơ sở, chúng ta xác định được những ưu điểm nổi trội và một số hạn chế cần khắc phục, bao gồm:

Bảng 4.13: Đánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp cơ sở

Các điểm mạnh

Các điểm còn hạn chế

 Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh hoặc đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

 Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị

 Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

 Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện chưa rõ ràng, không có tính thuyết phục

 Chưa chủ động tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của DN

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Sự thay đổi về năng lực thực hiện công việc của CBQL trong 5 năm qua

Năng lực tư duy

Trong tổng số 75 DN tham gia cuộc khảo sát về đánh giá thực trạng phát triển nguồn CBQL tại DN mình thì có đến 50,67% DN khẳng định rằng năng lực tư duy của CBQL tăng 20% - 50% trong vòng 5 năm qua. Chỉ có 2,67% DN cho rằng năng lực này tăng nhiều hơn 50%.

Năng lực quản lý

Về năng lực quản lý thì đa số các DN (56%) cho rằng CBQL của DN họ đã tăng năng lực này từ 20% - 50%. Điều này chứng tỏ trong năm 5 qua thì năng lực quản lý của nguồn CBQL trong DN đã phát triển nhanh hơn năng lực tư duy.

Hình 4.5: Năng lực của CBQL trong 5 năm gần nhất

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Năng lực chuyên môn

Phần lớn các DN trong nghiên cứu này (64%) trả lời rằng năng lực chuyên môn của CBQL chỉ tăng ít hơn 20%. Các chủ DN, các nhà lãnh đạo và các cán bộ phụ trách nhân sự nên chú ý vào phát triển năng lực này nhiều hơn nữa để nâng cao trình độ chuyên môn sâu cho nguồn CBQL trong DN mình.

Năng lực giao tiếp, ứng xử

Kết quả đánh giá năng lực giao tiếp, ứng xử của CBQ trong 5 năm gần nhất của 75 DN tham gia khảo sát được trình bày dưới hình 4.14 dưới đây. Thực tế việc phát triển năng lực giao tiếp, ứng xử được đánh giá khá cao 54,67% DN cho rằng nguồn CBQL của họ đã tăng năng lực này từ 20% -50% trong vòng 5 năm qua, chỉ sau phát triển năng lực quản lý.

4.3.3. Về cơ cấu

Về cơ cấu nguồn CBQL theo chức năng, có đến 37,3% DN được điều tra trong nghiên cứu này của tác giả trả lời rằng DN của họ không tăng số lượng CBQL cấp cao

trong 5 năm qua (từ 2007 đến 2012), 42,7% DN tăng ít hơn 20% so với tổng số và 20% DN tăng từ 20% đến 50% so với tổng số. Số lượng CBQL cấp trung được tăng nhiều nhất trong các DN, 62,7% DN đã tăng số lượng CBQL cấp trung từ 20% đến 50% so với tổng số. Chỉ có 25,3% DN tăng số lượng CBQL nhiều hơn 50% so với tổng số trong 5 năm gần nhất.

Bảng 4.14: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm gần nhất

Không tăng	Tăng ít hơn 20% so với tổng số	Tăng 20% - 50% so với tổng số	Tăng nhiều hơn 50% so với tổng số
CBQL cấp cao	37,3%	42,7%	20%
CBQL cấp trung		37,3%	62,7%
CBQL cấp cơ sở	1,3%	50,7%	22,7%	25,3%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Cơ cấu nguồn CBQL theo trình độ chuyên môn là một trong các chỉ tiêu phản ánh chất lượng nguồn CBQL về kiến thức, hiểu biết và kỹ năng cơ bản. Theo kết quả nghiên cứu thì phần lớn (42,67%) các DN có 10 – 30 CBQL có trình độ đại học trở lên. Có thể thấy rõ là cơ cấu nguồn CBQL theo trình độ chuyên môn của ngành SX TACN hiện nay vẫn chịu tác động mạnh bởi nguyện vọng cá nhân và tâm lý sính bằng cấp. Những người có bằng cấp cao về trình độ đào tạo (đại học, thạc sĩ, tiến sĩ) thường có vị trí làm việc tốt. Ngoài ra chế độ tiền lương và đãi ngộ vẫn đang ưu tiên nhiều hơn cho lực lượng lao động quản lý so với lao động trực tiếp cũng góp phần làm cho số nhân lực quản lý có trình độ bậc đại học tăng nhanh thời gian qua. Do đặc thù của ngành nên CBQL cấp trung thuộc bộ phận kế toán chiếm tỷ lệ lớn hơn so với các bộ phận khác.

Cơ cấu nguồn CBQL theo giới tính cho thấy tỷ lệ CBQL nữ chiếm tỷ trọng gần 35% trong đó tỷ lệ cao nhất là ở khu vực quản lý, điều hành chung. Tỷ lệ CBQL nữ thấp nhất là ở bộ phận bán hàng và phát triển thị trường.

Về độ tuổi, nguồn CBQL của ngành SX TACN có độ tuổi bình quân từ 35 – 45 tuổi. Đây là một cơ cấu CBQL khá trẻ so với các ngành kinh doanh khác.

Cơ cấu nguồn CBQL về trình độ học vấn cho thấy phần lớn CBQL đều có trình độ đại học trở lên và tập trung nhiều ở đại học chuyên ngành kỹ thuật. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc các CBQL của ngành còn thiếu nhiều kỹ năng trong quản lý DN.

Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy đa số các DNNVV trong ngành SX TACN đều nhận xét rằng cơ cấu nguồn CBQL của DN mình là phù hợp giữa tỷ lệ giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn. Các CBQL trong DN không phải kiêm nhiệm nhiều công việc, chức danh cùng lúc. Bộ máy quản lý của DN không bị chồng chéo giữa các bộ phận, phòng ban chức năng.

4.4. Các hoạt động phát triển nguồn cán bộ quản lý

4.4.1. Kế hoạch hóa nguồn cán bộ quản lý

Kế hoạch hóa nguồn CBQL sẽ dự báo nhu cầu nguồn CBQL sau khi đã đánh giá thực trạng nguồn CBQL và sẽ là cơ sở định hướng phát triển nguồn CBQL của DN.

Về số lượng

Dự báo số lượng CBQL trong 5 năm tới, có 18,7% DN sẽ không tăng. Phần lớn các DN (70,7%) sẽ tăng số lượng CBQL ít hơn 20% và chỉ có 10,7% DN đồng ý tăng nhiều hơn 20%. Kết quả này cho thấy các DN đều căn cứ vào thực tế hoạt động SXKD và dựa trên số lượng CBQL thực tế của DN qua các năm để dự báo về nhu cầu này.

Về chất lượng

Bảng 4.15 dưới đây cho thấy về sự thay đổi năng lực của nguồn CBQL trong 5 năm tới. Về năng lực quản lý thì có 40% các DN cho rằng năng lực quản lý thực sự rất cần thiết phải được nâng cao cho CBQL trong thời gian tới. Năng lực quản lý tốt sẽ giúp cho CBQL cả 3 cấp trong bộ máy quản lý sẽ vận hành nhịp nhàng, mang lại hiệu

quả SXKD cho DN. Nâng cao năng lực tìm kiếm thông tin, năng lực đàm phán thương thuyết, năng lực thích ứng được với những thay đổi của môi trường sẽ giúp cho DN ổn định được nguồn nguyên liệu đầu vào cho SX. Đây là yếu tố được các DN trong ngành đánh giá là quan trọng trong việc xác định chất lượng và giá sản phẩm đầu ra, quyết định khả năng cạnh tranh của DN.

Bảng 4.15: Chất lượng nguồn CBQL trong 5 năm tới

Năng lực

Tăng ít hơn 20%	Tăng 20% - 50%	Tăng nhiều hơn 50%
Năng lực quản lý	40%	56%	4%
Năng lực chuyên môn	64%	21,3%	14,7%
Năng lực giao tiếp, ứng xử	41,3%	54,7%	4%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Phần lớn các DN trong nghiên cứu này (64%) trả lời rằng năng lực chuyên môn của CBQL rất cần thiết phải nâng cao trong thời gian tới. Các DN cho rằng năng lực chuyên môn của các CBQL hiện nay khá tốt, tuy nhiên các chủ DN và các cán bộ phụ trách nhân sự nên chú ý vào phát triển năng lực này nhiều hơn nữa để nâng cao trình độ chuyên môn sâu cho nguồn CBQL trong DN mình.

Kết quả dự báo sự thay đổi về năng lực giao tiếp, ứng xử của CBQL trong 5 năm tới của 75 DN tham gia khảo sát cho thấy việc phát triển năng lực giao tiếp, ứng xử được đánh giá khá cao, 41,3% DN cho rằng CBQL của họ rất cần tăng năng lực này, chỉ sau sự phát triển năng lực quản lý.

Về cơ cấu

Khi dự báo về cơ cấu nguồn CBQL theo chức năng trong 5 năm tới, có đến 86,7% DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp cao và 57,3% DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp trung ít hơn 20% so với tổng số. DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp cơ sở nhiều nhất, 68% người tham gia phỏng vấn khẳng định họ sẽ tăng số lượng CBQL cấp cơ sở của mình.